红海战略与蓝海战略对比浅析与案例比较

1、红海战略与蓝海战略对比浅析与案例比红海战略”和蓝海战略”的概念，是由欧洲工商管理学院的W钱金教授和勒妮莫博涅教授 在其合著的蓝海战略一书中第一次提出。红海战略是指在现有的市场空间中竞争，是在价钱中或在推销中作降价竞争，他们是在争取效率， 但是增加了销售本钱或是减少了利润。而蓝海战略是开创无人争抢的市场空间，超越竞争的思想范围，开 创新的市场需求，开创新的市场空间，经由价值创新来取得新的空间。红海战略象征企业在需求增加缓慢乃至萎缩的传统市场空间采取的白热化的竞争行为，红海战略 是紧盯竞争对手比试血腥的竞争战略；蓝海战略象征企业跳出传统市场空间而开辟新市场和新竞争力的战略思维，蓝海战略是紧盯潜在

2、市场比试创新的竞争战略。从红海战略到蓝海战略，企业的视角从给定结构下的定位选择转变成对市场结 构的改变。市场是由两种海洋所组成：红色海洋和蓝色海洋，简称红海和蓝海。红海代表现今存在的所有产 业，这是咱们已知的市场空间;蓝海则代表现今还不存在的产业，这就是未知的市场空间。在红海中，每一个产业的界限已被划定并为人们所接受，竞争规则也已为人们所知。在这里，企 业试图击败对手，以攫取更大的市场份额。随着市场空间愈来愈拥堵，利润和增加的前途也就愈来愈暗淡。 产品成了货物(commodities)，残酷的竞争也让红海变得越发鲜血淋漓。竞争战略里面的产业分析、竞争分析和定位，和不同化战略和低本钱战略的衡量取

3、舍咱们已经知 道得很多了。红海战略主如果在已知市场空间的竞争，在这里游戏规则已经订好了，你只需依照这个游戏 规则展开针锋相对的竞争。你所要分析的就是竞争态势和已有产业的条件，这是红海战略需要研究的变量 和因素。若是说红海战略是基于产业组织经济学，那么蓝海战略的理论基石则是基于新经济理论，也就是 内生的增加理论。蓝海战略不局限于已有产业边界，而是要打破这样的边界条件，有时候蓝海是在一片全 新的市场天地中开辟的，可是很多时候蓝海可以在红海中开辟，比如星巴克咖啡，原来麦氏、雀巢这些厂 商都是采取低本钱，在价钱上竞争，咖啡已经货物化，星巴克一出现就击倒所有对手，就在原有红海中开 辟了蓝海，几乎达到垄断

4、地位的高度。红海战略与蓝海战略之比较红海战略蓝海战略竞争于已有市场空间开创无人争抢的市场空间打败竞争对手甩脱竞争开发现有需求创造和获取新需求在价值与本钱之间衡量取舍打破价值与本钱之间的衡量取舍按不同化或低本钱的战 略选择协调公司活动的全套系统为同时追求不同化和低本钱协调公司活动的全套系统基于竞争的红海战略假设，产业的结构条件是给定不变的，而企业则被迫在其间彼此竞争。这个 假设的基础是学术界所说的结构主义观点(thestructuralistview)或环境决定论 (environmentaldeterminism)o 25与之相反，价值创新所依据的观点则以为，市场界限及产业结构并非 是给定不变

5、的，而是可以为企业个体的行动和信仰所从头建造。咱们把这种观点称为重建主义 (thereconstructionistview)o在红海中，企业在一样的最佳实践”规则下竞争，要想追求不同化”， 本钱必然增加。因此，企业的战略选择，要么是寻求不同化，要么是追求本钱优势。而在重建主义的世界 里，战略目标是打破现有的价值与本钱之间的衡量取舍关系，开创蓝海，从而创造新的最佳实践的规则。(详 见附录二：重建主义的战略观点。)太阳马戏团打破了马戏业的最佳实践规则，跨越产业边界重组各类元素，从而同时实现了不同化 和低本钱两项目标。那么太阳马戏，在通过一系列的剔除、减少、增加、创造的举措后，仍是不是马戏呢 或许

6、该算戏剧?若是是戏剧的话，又属于哪类-是百老汇舞台剧，仍是歌剧，或是芭蕾?没人说得清。太阳 马戏跨越各种的演出形式，重构了演出的元素，最后，它跟哪个都有点像，又都不完全像。它开创了蓝海， 创造了崭新的、无人争抢的市场空间，而在这里，新产业该叫什么名字，人们还无定论。一、红海战略一竞争一随需应变在红海中，产业边界是明晰和肯定的，竞争规则是已知的。身处红海的企业试图表现得超过竞争 对手，以攫取已知需求下的更大市场份额。因此，竞争是红海战略永恒的主题。公司提升市场份额的典型 方式，就是尽力维持和扩大现有客户群。而这通常引发对客户偏好的进一步细分，以便提供量身定做的产 品。通过对客户需求转变的追踪来提

7、升自己的应变能力，这可以被称为随需应变”。迈克尔-波特于1980年出版了竞争战略一书，从产业结构视角提出为了取得可持续竞争优势， 企业必需从三种策略当选择一种，即低本钱战略、不同化战略与集中战略。三种战略具有内部一致性，即 要求企业要么把本钱控制到比竞争对手更低的程度，要么提供与竞争对手不同的产品或服务，或专心致力 于某一特定的细分市场或产品种类。他还同时提出了产业竞争五力模型，用于分析产业竞争环境，指出产 业竞争存在五种大体力量，这五种力量的状况及其综合强度决定着行业的竞争激烈程度，同时决定了行业 的最终获利能力，即行业吸引力。五种大体力量别离为：行业内对手的竞争、供给商讨价还价能力、购买

8、者讨价还价能力、潜在进入者的要挟、替代产品的要挟。这个模型也被称作行业吸引力模型。二、蓝海战略一价值创新一创造需求。蓝海意味着未开垦的市场空间、需求的创造和利润高速增加的机缘。在蓝海中，竞争并非存在，因为游戏规则尚未成立。价值创新是蓝海战略的基础，价值创新力图使客户和企业的价值都出现飞跃，由 此开辟一个全新的、非竞争性的市场空间。蓝海战略者以为市场的边界并非存在，所以思维方式不会受到 既存市场结构的限制。他们以为市场中必然会有尚未开发的需求，问题是如何发现这些需求。因此，着眼 点就应该从供给转向需求，从竞争转向发现新需求的价值创造。以竞争为导向的战略思维使得红海中的企业先将行业分为有吸弓I力和

9、没有吸弓I力两类，然后决定 是不是要进入该行业。而在蓝海探索者们看来，市场从本质上没有吸引和不吸引之分，因为这些是可以通 过企业自身的尽力和再造加以改变的，市场的结构可以改变，市场博奕的规则也可以改变。原来博奕规则 中的竞争可以变得无关，通过刺激需求，和通过价值创新的战略，市场可以扩大，可以被创造出来。价值 可以通过创新来取得，而不是通过竞争来取得。红海中的创新与蓝海中的价值创新任何企业都不会只知足于现状，而是不懈地追求自身的可持续 发展。企业持续发展的阶段性表现为实现不断的阶跃，而阶跃的支撑在于企业能够不断地创新。因此可 以说实现可持续发展的一个显著特征就是以创新为平台，创新是企业的生命。红

10、海中的企业十分重视贯穿 于企业所有经营活动当中的创新行为。熊彼特以为：创新主如果指成立一种新的生产函数，即实现生产要素和生产条件的一种新组合，它包括5 个方面：(1)引进新产品；(2)开辟新市场；(3)引进新技术、采用新的生产方式；(4)引用新的原材料、控制原材 料新的供给来源；(5)实现企业本身的新组合。”以创新的效益来讲，过去的创新意味着创造附加价值，可是 附加价值已经不能知足消费者，也就是说今日的创新必需创造出新价值”。价值创新的重点既在于价值”，又在于创新”。在没有创新的背景下，价值的核心是规模扩 张型的价值创造”，它提供了价值，但并非足以使企业超越市场。在缺乏价值的背景下，创新往往是技 术拉动型、市场推行型的，或是理想主义的，即忽略