薪酬管理与员工福利课件

1、Performance Sports公司的薪酬决策在进入Rockford州立大学时，凯蒂帕金斯的职业目标就是获得一个小企业管理学位，毕业后开创自己的公司。她的最终理想是把自己对体育的爱好与市场营销的兴趣结合起来，开一家以高尔夫初学者为目标市场的高尔夫器具邮购公司。1994年2月，在制定了一系列商业计划并向小企业管理局借款75000美元之后， Performance Sports公司正式开张。基于一向强调送货快捷、顾客服务无错误、高折扣定价的市场营销计划，Performance Sports公司成长非常迅速。目前该公司的员工已有16人，即8位顾客服务代表，每小时工资在7.759.25美元之间；4

2、个货运代理人，每小时工资在6.507.50之间；两个文员，工资均为每小时6.75美元；一个副经理，工资为每小时11.10美元；一个经理，工资为每小时12.25美元。经理和副经理均是从原来的顾客服务代表提升上来的。帕金斯希望设一个新的职位采购代理，处理采购高尔夫器具方面的复杂事务。而且公司还希望把经营范围扩展到网球器具。由于采购代理职位是新设的，所以帕金斯不清楚支付多少工资。她希望雇用一个在体育用品采购方面有5-6年经验的人来担任这一职位。在参加一个在拉斯维加斯举办的供应商展示会时，帕金斯了解到一个竞争对手East Valley Sports付给他的顾客服务代表的工资是以绩效为基础浮动的。上个星

3、期有两个客户服务代表都表达了对其小时工资的不满，并抱怨相对于其对公司营业额所做的贡献，他们觉得所得报酬太少，这就使制订一个新的薪酬战略成为一个需要优先考虑的问题。思考：帕金斯在为采购代理职位设定工资时,需要考虑那些因素?知识目标：薪酬管理与员工福利是人力资源管理的重要内容。通过本章的学习，掌握薪酬含义及基本构成要素；认识薪酬管理在人力资源管理中的重要作用；掌握薪酬调查与工作评价的意义和常用方法；掌握薪酬设计与管理的基本要求。技能目标：能够运用多种方法进行工作评价；能够结合激励理论的有关内容进行薪酬设计。1薪酬结构的内容。2影响薪酬制定的主要因素。3薪酬调查的一般步骤。4工作评价的方法。5工资的

4、基本类型 第一节 薪酬管理概述一、薪酬的含义及其构成（一）薪酬的含义薪酬是指员工从事某种工作而得到的以货币形式或非货形式所表现的价值补偿，是支付给员工的劳动报酬。薪酬的含义和工资的含义不同，工资是薪酬的一部分，薪酬既有货币形式，也有非货币形式。 （二）薪酬的构成 1基本薪酬（工资）3附加薪酬（津贴、补贴）2奖励薪酬（奖金）二、薪酬管理的作用1.吸引人才2.留住人才3.激励人才4.满足组织的需要三、薪酬设计的原则1.公平原则2.竞争原则3.激励原则4.经济原则5.合法原则四、影响薪酬的主要因素（一）内部因素1工作量与工作能力2技能水平3工作环境的特殊性4福利（二）外部因素1企业的发展力2生活费用

5、与物价水平3劳动力的市场状况及替代状况4行业与地区间的工资水平（三）个人因素1员工所处的地位2员工的绩效表现3员工的工作年限四、影响薪酬的主要因素五、薪酬体系设计程序1. 制定薪酬策略2.工作分析与工作评价3.薪酬调查4.薪酬结构设计5.薪酬定位6.薪酬体系的实施和管理第二节 工作评价一、工作评价的含义工作评价是根据工作分析的结果，对工作价值进行判断，然后纳入薪酬的结构，并提供薪酬结构的标准程序。工作评价的基本目的在于消除由于不合理的工资支付结构造成的当有新的岗位设置时，可以找到该岗位恰当的薪酬标准。二、工作评价的意义使员工和员工之间、管理者和员工之间对薪酬的看法趋于一致和满意，各类工作与企业

6、内部建立一些连续性的等级，这些等级可以引导员工朝更高的工作效率发展；内部不公平的支付状况。三、工作评价需要遵循的原则评价的是工作，而不是工作的人。选定的评价因素要容易理解，避免重复。评价的成功依赖于对评价因素定义理解的一致性和因素等级划分的合理性。实施工作评价计划应获得组织成员的理解与支持。基层负责人员应参加本组织的工作评价工作，评价结果要公开，对评价结果应及时反馈和调整。四、实施工作评价注意的问题1.需要一个程序来确认出工作的相似或完全不同的工作领域.这些相似或不同将影响评价要素的选取，从而使之成为正确的工作评价的基础。因此，应该直接将工作信息的收集与工作评价中要采用的要素联系起来。工作评价

7、所必需的信息包含工作职责和任务；完成工作所必需的知识、技能和能力；工作背景信息（包括工作条件和组织中的汇报关系）等。2.对信息的准确性要求因为这些信息将会被用来决定薪酬，所以，可能会导致员工夸大自己的工作职责。工作分析员应该与其上级确认从任职者那里获得的信息。工作信息的各种来源之中，典型的工作信息是来自于任职者自我陈述的信息。有很多信息来源可用来描述工作分析程序。四、工作评价方法1排序法的含义是以工作说明书为基础，把组织的所有工作逐一配对比较，按照各工作对组织的相对价值或重要性进行比较，并加以排队。2排序法的实施步骤。选择需要评价的工作和评价者；进行工作分析或获取评估工作所需要的资料；按照岗位

8、的相对价值进行评价排序；综合排序结果，构成岗位等级结构。3排序法的优缺点优点 简单易行，无复杂的量化技术，企业可以自行操作，成本较低。缺点 缺乏详细具体的评价标准，主观性较强；缺乏精确的度量手段，只能找出各工作间价值差异的具体大小，无法据此确定某项工作的具体薪酬额。排序法只适合规模较小、结构简单、职务类别较少的小型企业。（二）因素比较法1因素比较法的含义因素比较法是将特定的工作与关键工作进行比较，确定其相对价值和工作薪酬的方法，是对排序法的一种改进。2因素比较法的实施程序。确定工作要素。在每一类工作中选择标准工作作为比较的基础。将标准工作分要素排序。有两种方法，一是按等级顺序排列标准工作，二是

9、按标准工作排列等级顺序。将标准工作的现行薪酬分要素配置。各种标准工作在各种补偿因素上应得的报酬金额的总和就是这种标准性工作的现行薪酬。编制要素比较尺度表。将上述步骤综合起来，形成一张要素比较尺度表，该表显示不同种类的工作因工作要素地位相同，会有相同的薪酬率。如表8-1所示。评价其他工作，确定其相应的薪酬。3因素比较法的优缺点优点 是一种比较系统和完善的工作评价方法，它不仅可靠性高，结果较为公正，而且可由职务内容直接求得具体的价值金额，减少了主观因素的影响。耗费时间少。进行评定时，所选定的影响因素较少，从而避免了重复，简化了评价工作的内容，缩短了评价时间，也节省了工作评价到薪酬的转化环节。又因每

10、种因素没有赋值上限和下限，因此比较灵活，可根据各企业特点及行业特点作相应的特殊处理。缺点 在实际操作中难度较大，过程较复杂，各影响因素的相对价值在总价值中所占的百分比，完全是考评人员的直接判断，这就必然会影响评定的精确度。通常要由专业人士来完成，成本较大。（二）因素比较法（三）分类法1分类法的含义分类法是预先制定一套供参照用的等级标准，将各种特定等级的工作与等级标准相对照，确定该工作的相应级别。2分类法的实施步骤确定工作类别的数目，先将企业所有的工作大体分为若干类别，如管理类，业务类，技术类等，一般包括515个类别。将各个工作类别分为若干等级，等级数的多少取决于职务的复杂程度。将各种工作与确定

11、的标准进行比较，然后确定工作的合适等级。3分类法的优、缺点优点 分类法是职务说明书与等级说明书的直接对照，简单易行，一般不需要聘请专业人员操作，费用较低。缺点 等级说明书过于简单化，容易引起工作者与管理者之间的争论；该方法只做整体性的综合评价，不做因素分解，难于进行精确的评比，相邻等级间难免有重叠，评价者的主观性较强，难以做到公正评价。该方法只限于小型、结构简单的企业。（四）评分法1评分法的含义评分法又称为因素计点法，是指把工作的构成因素进行分解，设计出一套用于工作评价的评价标准，按照标准对工作的构成要素按等级赋薪酬值。评分法是目前运用最普遍的一种工作评价方法，2评分法的实施步骤选择并确定影响

12、岗位的因素因素定义。决定因素等级。确定各因素的等级权重和等级配分。岗位调查和岗位评价。工资转换。 3评分法的优缺点（1）优点可靠性强。评分法运用具有准确和清楚定义的因素，对工作岗位进行系统的比较，能够减少评价中的主观随意性。易于接受。评分法是若干评定要素综合平均，并且有较多的专业人员参与评定，提高了评定的准确性。适应性强。可选择的因素多，评定人员无需熟悉每一工作的全部详细情况，只是按照工作说明书逐个因素的对工作进行分析。稳定性强。当引进新的工作或现存工作发生变化时，不必要在相同职组内再与其他所有工作进行系统比较，而只根据评价体系就很容易确定其等级。3评分法的优缺点（2）缺点需要相当的时间和人力

13、。评分法需要对每个工作进行深入研究，在评定每个因素时，经常要经过两三个评定人员的个别评定，之后还要进行汇总，这项工作相当繁琐，需要花费大量的时间。评分法的评价系统建立十分困难。工作分析的因素及其等级定义，要求评定人员具有相当的技能。 具有一定的主观性。因素的选择、等级的确定与定义和因素权重不可避免的带有某种程度的主观色彩。一、薪酬调查的含义薪酬调查就是通过各种正常的手段，获取相关企业各职务的薪酬水平及相关信息。二、薪酬调查的原则1获取薪酬数据要征得被调查企业的允许2调查的资料要准确3调查资料要随时更新第三节 薪酬调查三、薪酬的公平问题（一）薪酬的外部公平问题1薪酬水平高于平均水平。2薪酬水平等

14、于平均水平。3薪酬水平低于平均水平。（二）薪酬的内部公平问题1公平合理2差距过大的不公平3差距过小的不公平四、薪酬调查实施步骤（一）确定调查目的（二）确定调查的范围需要对哪些企业进行调查。需要对哪些岗位调查。需要调查该岗位的哪些内容。调查的起止时间。（三）薪酬调查的要点调查的区域。接触的特定公司。涉及的工作。（四）选择调查的渠道1外部渠道薪酬调查在企业的薪酬系统中具有代表性的岗位，如：总经理、销售部经理等。在企业中该岗位有关的员工，例如：流水线上的工人、办公室秘书等。在企业中相对流动性较强的岗位，如：服务员、推销员等。2内部渠道薪酬调查内部渠道的薪酬调查是通过岗位评估来进行的。岗位评估是指通过

15、一些方法确定的依据。企业内部工作与工作之间的相对价值。岗位评估的结果为企业薪酬的内容均衡提供了调节（五）处理分析调查数据1薪酬政策2薪酬结构3薪酬标准（六）设计员工薪酬员工薪酬的设计涉及许多方面，如：企业文化、企业结构、企业战略、外部公平、内部公平、政策法规等，其具体内容包括工资、奖金、福利等方面的设计。第四节 工资的基本类型一、年功工资制1.年功工资制的含义年功工资制是根据员工的实际年龄和在公司的连续工龄所确定的工资制度。2.年功工资制的特点年功工资的假设是：服务年限长导致工作经验多，工作经验多，业绩自然会高；老员工对企业有贡献，应予以补偿。其目的在于鼓励员工对企业忠诚，强化员工对企业的归属

16、感，导向员工终生服务于企业。在人才流动低、终身雇佣制环境下，如果员工确实忠诚于企业并不断进行创新，企业也可以实施年功工资制。其关键在于外部人才竞争环境比较稳定，否则很难成功地实施年功工资。二、岗位技能工资制1.岗位技能工资制的含义岗位技能工资制是一种以劳动技能、劳动责任、劳动强度、劳动条件等基本劳动要素为评价依据，以岗位或职务工资和技能工资为主要内容，根据劳动者的实际劳动质量和数2.岗位技能工资制的特点体现了按劳取酬的原则，使劳酬挂钩。是对传统的等级工资制的一种制度性改革。把企业的工资水平和经济效益挂钩，有利于发挥工资的效益职能。岗位技能工资制从结构上把岗位劳动评价与雇员个人的劳动绩效评价区分

17、开，即分为基本工资和辅助工资。岗位技能工资制基本内容 1岗位劳动评价体系劳动技能要素评价劳动责任要素评价劳动强度评价指标劳动条件要素评价2工资单元的设置技能工资岗位工资辅助工资 三、职务工资制1.职务工资制的含义职务工资制是对职务本身的价值做出客观的评估，然后根据这种评估的结果赋予担任这一职务的从业人员与其职务价值相当的工资的这样一种工资制度。 2.职务工资制的特点职务工资制是对于从业人员现在所担任的职务的工作内容（价值）进行工资支付的制度.职务工资制要求对职务必须有严密的客观的分析，并且在对每一职务进行分析的基础上还要进行分级，称为职务等级的划分。在职务工资制下，虽然每种职务下可划分为数级，

18、但经过几次工资提升之后，便会达到本职务的最高限额因此，职务工资制是以升等提薪为基本原则的。在职务工资制下，工资是根据职务确定的，工资的制定必须要考虑到与职务有关的各种要素，并加以客观的分析、评价，由于不掺杂容易导致偏好的个人因素，因此，客观性较强。四、绩效工资制（一）绩效工资制的含义绩效工资制是指依据个人或组织工作绩效，在对个人或组织工作绩效评估的基础上而发放工资的一种工资制度。（二）绩效工资制的主要内容 1评估目标及其制订原则 2业绩要素 3评估方式 4实施条件 （三）绩效工资制的主要优点如下员工工资与其可量化的业绩挂钩，能够打破“大锅饭”体制，具有较强的公平性；报酬向业绩优秀的员工倾斜，会

19、使组织的工资支出因发放目标集中而得以减少；工资与努力成正比，有助于吸引和留住成就导向型的员工。绩效工资制可以突出一种关注绩效的企业文化，促使员工将个人努力投入到实现组织目标的活动中去。 五、经营者年薪制（一）经营者年薪制的含义年薪又称年工资收入，是指以企业会计年度为时间单位计发的工资收入，主要用于公司经理、企业高级职员的收入发放，称为经营者年薪制。（二）经营者年薪制的基本特点经营者年薪制度有几个基本的特点：以企业一个生产经营周期（一年）为单位发放经营者的报酬，故称为年薪制。年薪制的核心是把企业经营者的劳动收入以年薪的形式发放，是对特殊性质的劳动力支出的一种回报形式，本质是一种企业经营活动。年薪

20、制是一种风险工资制度，依靠激励和约束相互制衡的机制，把经营者的责任和利益、成果和所得紧密结合起来，以保护出资者的利益，促进企业的发展。 （三）经营者年薪制的实施条件1以现代企业制度为基本的运行条件2有科学的外在评估机制3理顺与各方面的关系（四）主要内容1适用范围年薪制只适用于那些在企业中有实际经营权，并对企业经济效益负有职责的人员，例如董事长、经理等企业高级雇员。2年薪的构成薪水，为固定收入，基本职能是保证经营者个人及家庭的基本生活费用。薪水并不是绝对不变的，根据经营者的工作年限、生活费用和工作表现等做适当调整。奖金，是对经营者短期经营业绩的奖励，为非固定收入部分。长期奖励，时间为3-5年，占

21、收入的35%左右，通常以股票期权的形式支付。福利，主要是为经营者提供休假和各种保险待遇等。 津贴，主要支付方式是提供良好的办公和生活条件等。（五）经营者业绩评估经营者的业绩评估是年新制实施的基础，也是一个较为复杂的问题。传统的工作评估方式，例如，上级或下级打分法、指标量化法和效益比较法等，在对经营者业绩评估时有很大的局限性，但因为没有更好的办法替代，许多企业在评估中还是采用这些方法。国外一些企业在选择评估要素时做了一些改进，特别注重经营者处理和解决问题的能力，例如：创造性、应变性、克服困难，以及工作的开创性等方面。还有的企业针对经营者对企业效益和企业发展的贡献制定一些硬性的业绩衡量指标，但都见

22、仁见智，没有固定的模式。 第五节 奖金管理一、奖金的含义与特点 奖金也称奖励工资，是员工超额完成了任务、或取得优秀工作成绩而支付的额外薪酬。 主要特点是：1.较强的针对性和灵活性2.弥补基本工资制度的不足3.较强的激励功能4.将雇员贡献、收入及企业效益三者有机结合二、实施奖金制度的前提条件 奖金是企业职工工资收入的组成部分，是贯彻按劳分配原则、支付劳动报酬的辅助形式，是对基本工资的补充。它实质上是对职工提供的有效超额劳动支付的报酬。其目的是为了更好地调动职工的积极性，鼓励职工提高技术、业务水平，提高劳动生产率，从而促进生产发展和企业经济效益的增长。 基于奖金的性质，在组织奖励工作时，首先必须强

23、调奖金与企业的经济效益相联系，在整个工资结构中只应处于次要或从属的地位。与生产（工作）需要相联系，只有符合生产（工作）要求的超额劳动才能给予补偿；再次，基本工资是定额内劳动的报酬，而奖金是超额劳动的报酬。奖金作为对基本工资的补充，只有当职工的超额劳动直接为企业增加了财富，才能提取奖励基金；其次，必须强调奖金三、奖金的种类1考评奖金2项目奖金3年终奖4全勤奖5贡献奖四、奖金的设计方法1.佣金比例要适当不要轻易改变比例兑付要及时2.超时奖在设计超时奖时要注意以下事项：尽量鼓励员工在规定时间内完成任务。明确规定何时算超时，何时不算超时。明确规定哪一类岗位有超时奖，哪一类岗位没有超时奖。允许在某一段时

24、间内，由于特殊的任务而支付超时奖。3.绩效奖绩效奖是指由于员工达到某一绩效，企业为了激励员工这种行为而支付的奖金。在设计绩效奖时要注意以下事项：绩效标准要明确，要合理。达到某一绩效标准后的奖金要一致，即任何人达到这一绩效标准后均应该获得相同的奖金。以递增方法设立奖金，鼓励员工不断提高绩效。例如：完成绩效120%，绩效奖金为多余部分(即20%)的1%，完成绩效150%，绩效奖金为多余部分(即50%)的2%。4.职务奖职务奖又称职务工资，是指员工担任了某一特定职务后，由于该职务的特殊性，企业支付的奖金。职务奖往往支付给管理人员，由于担任的管理职务高，工作责任更重了，而且往往没有佣金和超时奖，因此，

25、为了鼓励适当的人选担任重要职务而支付必要的奖金。在设计职务奖时要注意以下事项。奖金金额要适当，既要鼓励人们担任该职务，又要防止与他人的收入距离太大。具体规定什么职务有职务奖，什么职务没有职务奖。一旦设计后，只要这个职务有职务奖的，不管是谁担任这个职务的都应该获得相应的职务奖。5.建议奖建议奖是指由于员工提了建议，企业为了鼓励员工多提建议而支付的奖金。在设计建议奖时要注意以下事项：只要是出于达到组织目标的动机，均应该获奖。奖金的金额应该较低，而获奖的面要较宽。如果建议重复，原则只奖第一个提此建议者。如果建议被采纳了，除了建议奖之外，还可以给予其他奖金。6.特殊贡献奖特殊贡献奖是指由于员工为企业做

26、出了特殊贡献，企业为了鼓励员工这种行为而支付的奖金。在设计特殊贡献奖时要注意以下事项。制定标准时要有可操作性，即可以测量的内容。例如：增加利润多少？增加销量多少？降低成本多少？挽回损失多少?对企业的贡献要大，例如：100万元至500万元为一档，500万元至1000万元为一档，1000万元以上为一档。要明确规定只有在他人或平时无法完成的情况下，而该员工却完成时才能获奖。受奖人数较少，金额较大。颁奖时要大力宣传，使受奖人和其他人均受到鼓励。7.节约奖节约奖又称降低成本奖，如果降低成本的金额很大时，可以获特殊贡献奖。如果降低成本的金额较小时，可以获节约奖。节约奖是指由于员工降低了成本，企业为了鼓励员

27、工这种行为而支付的奖金。一般以第一线的操作员工为奖励的主要对象。在设计节约奖时要注意以下事项：要奖励节约，而非假节约，两者的区别在于是否保证质量，即在保证产品质量的前提下的节约是真节约，反之则是假节约。假节约不但无奖，反而要受罚。明确规定指标来确定是否降低了成本。降低的成本可以通过累计而获奖。例如：每个月降低成本200元，一年降低成本2400元。企业规定降低成本2000元以上可以获节约奖20%，该员工获奖480元。五、奖金管理的原则企业进行奖金管理时需要注意以下原则：要与劳动者的超额劳动紧密结合，实行多超多奖、少超少奖、不超不奖的奖励原则。对不同性质的超额劳动，采用不同的评价指标和奖励方式，准

28、确反映各类雇员所创造的超额劳动的价值。将奖励的重点放在与企业效益有关的生产环节和工作岗位，以实现提高企业生产经营效益，降低生产成本的最终目的。奖励条件做到公平合理、明确具体、便于计量。科学化、数量化和规范化的工作评估体系是奖励工作的基础。第六节 员工福利一、福利的含义及特点1、福利的含义福利是国家机关、企事业单位为员工在改善直接的劳动条件之外，从生活的诸多侧面，以确保和提高员工及其家属生活而开展的活动和措施的总称。2、福利的特点补偿性均等性集体性二、福利的形式公共福利指法律规定的一些福利项目。个人福利 是指企业根据自身的发展需要和员工的需要选择提供的福利项目。带薪假期 指员工在有薪酬的前提下，

29、享有一定时间假期的一类福利项目。生活福利 是指企业为员工的生活提供的其他各类福利项目。三、福利设计方法1福利的设计目标 必须符合企业长远目标。满足员工的需求。符合企业的报酬政策。要考虑到员工眼前需要和长远需要。能激励大部分员工。企业能担负得起。符合当地政府法规政策。三、福利设计方法2.福利的调查制定福利前的调查，主要了解员工对某一福利项目的态度、看法与需求。员工年度福利调查，主要了解员工在一个财政年度内享受了哪些福利项目，各占比例多少，满意程度如何。福利反馈调查，主要调查员工以某一福利项目实施的反应如何，是否需要进一步改进?是否要取消?3福利的设计要点福利的成本核算；福利的沟通；福利的调查；福利的实施。4福利的成本核算这是福利管理中的重要部分，人事主管应会同财务人员花较多的时间与精力投入福利的成本核算。主要涉及到以下一些方面：通过销量或利润计算出公司最高的可能支的福利总费用。与外部福利标准进行比较，尤其是与竞争对手的福利标准进行比较。做出主要福利项目的预算。确定每一个员工福利