组织行为学的论文

1、-PAGE 7. z摘要冲突管理是一种积极主动的管理，是对冲突全要素、全过程以及冲突与组织环境之间相互作用的管理。公共部门与私人组织一样，其组织、外部都存在着各种各样的冲突。公共部门外冲突的影响围比拟广，影响的后果会因共性质、原因的不同而不同。冲突管理不但要解决冲突，而且要寻求一种和谐，即实现组织外要素与整个系统的和谐。按照和谐理论的根本观点，构造和谐的公共部门管理模式是解决公共部门冲突的最正确方法。关键词：冲突管理 相互作用 解决冲突 和谐 根本观点1组织冲突的含义组织冲突是指组织部成员之间、成员个人与组织之间、组织中不同团体之间，由于利益上的矛盾或认识上的不一致而造成的彼此抵触、争执或攻击

2、的组织行为，是一个从知觉到情绪，再到行为的心理演变过程。冲突是指两个或两上以上的社会单元在目标上互不相容或互相排斥，从而产生心理上的或行为上的矛盾。因其对目标理解的矛盾以及对自己实现目标的阻碍而导致的一种剧烈争斗。也可以说是行为主体之间，由于目的、手段分妓而导致的行为对立状态。2产生冲突的原因2.1个体因素个体之间的差异也是冲突的来源。一些人的价值观或行为方式可能导致与他人的冲突。不性格的人聚在一起必然会引起价值观、道德观念、文化等冲突。有些人的能力稍差，这就会引起角色的冲突，或者是有些人容易闹情绪，有些人的个性化较强，这就会导致沟通的冲突。2.2沟通因素由于文化和历史背景不同、语义困难、误解

3、以及沟通过程中的噪音的干扰，都可能造成人们这间意见不一致。大局部的冲突都是因为组织的沟通不良。人们为了争夺有限的资源而放肆人的本性，为了追逐权力，为了利益，不顾自己的人生价值和自己的职责，所以完善的沟通在组织中几乎没有，由于这一缺撼，在沟通过程中有许多的误解。2.3构造因素分工造成了组织构造中垂直方向和水平方向各系统、各层次、各部门、各单位、各不同岗位的分化。组织愈庞大、愈复杂，则组织分化愈细密，组织整合愈困难。由于信息不对称和利益不一致，人们之间在方案目标、实施方法、绩效评估、资源分配、劳动报酬、奖惩等许多问题上都会产生不同看法，这种差异是由组织构造本身造成的。为了本单位的利益和荣誉，许多人

4、都会理直气壮地与其他单位甚至上级组织发生冲突。不少管理者，甚至把挑起这种冲突看作自己的职责，或作为建立自己威望的手段。几乎每位管理者都会经常面临着与同事或下属之间的冲突。3组织冲突的类型对于冲突的分类，根据划分标准不同，可以将冲突分为很多种。根据其所处的阶段，可以分为潜在冲突和正面冲突；根据发生的规模，分为局部冲突和全局冲突，分辨这些类型的冲突可以做到一目了然。但值得指出的是，我们探讨冲突管理是为寻求解决冲突的途径，冲突不会无缘无故地产生，也不会依据人的主观意志而随意形成。根据冲突的主体差异和客体容不同可把冲突划分为以下类型：3.1目标型冲突是指冲突双方或多方因所希望到达的结果和目标互不相容、

5、不可调和时所发生的冲突。目标型冲突是生活中最常见的冲突类型，它往往涉及到冲突双方或多方的利益问题，因此，处理目标型冲突是比拟困难的。3.2情感型冲突是指冲突双方或多方因在情感或情绪上无法到达一致、不可调和时所发生的冲突。情感型冲突主要因在人际交往过程中，由于认知错误、沟通不及时或是第三者的错误信息产生误解，直至信任失效。彼此之间相互猜疑，必然会产生情感抵触，导致情感冲突。3.3强势型冲突是指冲突双方中的一方凭借着自己的绝对优势对另一方进展强行压制而发生的冲突。强势型冲突在管理过程中极易引起员工的对抗，影响工作效率，因此这也是成功的管理者应尽量防止的。3.4背景差异型冲突是指冲突双方或多方由于个

6、性、立场、价值观、教育程序等方面的差异而导致的冲突。这种冲突在日常生活中也是较常见的，这需要管理者能够全面把握，在“异中求同，寻求冲突的解决。3.5实质型冲突是指冲突的双方或多方由于规章制度、职责任务、方法、程序、工作的分配等问题而引发的冲突。这种实质型冲突，在管理过程中能够得到有效的解决，甚至是可以预防的。4组织冲突的化解方法4.1分析冲突性质性质分析包括对冲突的双方进展评估，对冲突的直接影响加以分析。此项分析包括四项容：第一项，熟悉自己处理冲突的风格。虽然我们都会根据不同的情境对冲突采取不同的处理方式，但每个人都有自己的主导型处理冲突的风格。对自己处理冲突的风格加以熟悉，能帮助我们在需要时

7、改变自己的风格以适应特定的情境。第二项，审慎选择你想处理的冲突。我们不可能解决所有问题，冲突也是这样。解决冲突需要时间、精力及必要的影响力资源，这些我们不可能都具备。有的冲突不值得我们为之花费精力，有的冲突是在我们的影响力之外，因此我们要审慎选择处理的冲突。第三项，评价冲突当事人。在面对冲突时，了解当事人是非常必要的。哪些人卷入了冲突.冲突双方关注的目标是什么.对当事的双方有更多的了解，肯定有助于对冲突的解决。第四项，评价冲突源。产生冲突的原因是多种的，它们可能是沟通差异或人格差异。冲突的原因不同，解决的方法是有区别的。4.2选择解决模型托马斯提出过一个闻名的冲突解决模型，该模型根据合作或对他

8、人的关注与决断或对自我的关注两个维度，将解决冲突的方式分为回避、迁就、强制、妥协、合作。这个模型既适用于人际冲突，也适用于群体间冲突。两个维度中，合作较易理解，是指双方具有合作的意愿的程度。决断性是一个与攻击性不同的概念。攻击性是双方视彼此为对手，而不考虑对方的需求。决断性则要考虑双方正当的需求，成认双方的需要，并熟悉到假设要到达磋商的目的，就必须要考虑这一点。当然，决断性也有程度上的差异。这两个维度都是连续性的，但为了方便，只考虑每个维度上下两个极端的情况。这样，就形成四种类型，在四种类型的穿插点上，又形成了第五个类型。第一种，回避或退缩。其特征是在合作和决断两个程度上都是低水平。回避这种方

9、式在*些情况下可能是适当的：问题很小或只有短暂的重要性，不值得消耗时间和精力，当事方在当时没有足够的信息来有效处理冲突，一方的权力太小没有时机来形成变革，其他人可以更有效地解决冲突。第二种，迁就，即双方都合作，没有决断性。迁就方式仅仅导致个体掩饰个体的情感，假设将它作为主要的处理冲突的方式，根本上是无效的。但它在以下情况下可使用：个体处于潜在的、剧烈的感情冲突情境中，用掩饰使情境变得平安的时候，在短期保持协调和防止分裂最为重要的时候，冲突主要由于个性原因而且不易消除的时候。第三种，强制或竞争。与它对应的冲突处理只能有两种：回避和竞争。回避使对方处于支配地位，竞争造成针锋相对。假设双方间是决断不

10、合作的，竞争性导致的负面后果将决定结局：胜的一方具有最大的承受这种负面后果的能力。具有强制倾向的人认为冲突解决意味着非赢即输。但是，在*些情况下强制方式可能是必要的：情况紧急需要迅速采取行动时，为了组织的长期有效和生存必须采取不受欢送的行动时，个体需要采取行动来保护自我和阻止他人利用自己时。第四种，合作，即问题解决。除了在竞争的最适宜的情境之外，合作是实现磋商目的的最正确方式。当然，实际情况要复杂得多。一般在组织部采取合作方式比与外部的人合作更有可能。此外，采取合作还要有其他条件：情境容许花费时间探讨解决方案，而合作方式所需要的相互依靠性能证实这种消耗是有意义的，双方有充分的权力均势以至于他们

11、感到可以坦率地相互影响，而无需顾虑他们之间不平等的关系，从长远来看，双方有通过双赢的可能来解决争议并能互利互惠的时候，有充分的组织支持，合作方式是最有效的冲突解决方式。第五种，妥协或折衷。这是中等水平的合作性和决断性行为。在以下情境中，折衷是可取的：达成一致使双方觉得至少强于没有达成一致的情况，到达一个全部双赢协定是完全不可能的时候，冲突的目标阻止了按一方提议达成一致的时候。4.3实施有效治理相对于人际之间的冲突，处理部门间冲突有较多的组织手段，可采用以下的方法来处理：第一种，正式的权力。由高级经理为了解决和控制冲突而确立新的规章制度和合法权力。当成员对解决方案没有形成一致意见时，正式权力的方

12、法在短时间是最为有效的。这种方法的不利之处在于它不能改变对立双方的态度，可能只是处理即时的问题。第二种，沟通。在冲突的部门中鼓励*种沟通，可以防止对其他部门的能力、技术等特点的错误知觉。当两个部门处于冲突时，可以通过强调共同目标促进部门之间的沟通，如安排一两个部门的会议。对因缺乏理解和信任而产生的冲突，加强沟通可能会给态度的转变带来一些影响。第三种，整合。组织中涉及到多部门合作的工程，经常会在资源上与各部门的常规任务发生矛盾，这类活动假设通过团队、工程组的工程经理来进展整合，则会更有保障。非凡涉及到具有创新性质的工程，应尽可能采用独立的工程组形式。作为团队和任务组的进一步开展，一些组织正在重新

13、构造永久的、多重约束的、自我治理的工作团队，这里更加注重横向过程而不是职能。例如，将设计部、工程部、生产部、销售部、供应部和财务部的成员组织到一起的方式，消除了各部门的界限。团队和工程组减少冲突，促进合作，就是因为它们将不同部门的人们整合到一起。第四种，对话与谈判。当冲突双方直接接触以解决分歧时，可采用对话与谈判。直接谈判可能会开场较为持久的态度转变过程。对话与谈判都有一定的风险：不能保证讨论集中在冲突的主题上，也不能保证双方能够控制住情绪。当人们能够在面对面讨论的根底上解决冲突时，他们就会发现彼此间新的一面，进一步的合作也变得更轻易。第五种，第三方参谋。当冲突剧烈而且持续时间较长时，就会引发

14、不同部门成员之间的多疑而不合作，这时可能由组织的外部引进第三方参谋也叫做第三方调停人来与双方部门代表会面。这些参谋应该是组织行为方面的专家，他们的建议和措施应该得到两个部门的认可。第三方参谋可以很大程度地促进部门间建立合作的态度，减少冲突。第三方参谋的典型活动是：第一，在部门之间重新建立已经断裂的沟通线路。第二，充当解释的角色，以保证部门之间的消息能够被正确理解，而非歪曲。第三，针对部门间*些不当做法进展挑战，使其曝光使其消亡。第四，促使一个部门重新评价另一个部门的立场观点。第五，确定、集中和解决冲突的核心问题。第六种，成员轮换。在组织部，进展常年地、有方案地人员流动，可使组织成员对其他部门的

15、工作有更多的了解，人员之间有更多的私人接触。其好处是个人价值观、态度、目标可以和其他部门相渗透，也可以将他们原先部门的问题和目标解释给新同事。这种观点和信息的交流真诚而准确。通过轮换来减少冲突的速度很慢，但对转变导致冲突的根本态度和感知是有效的。第七种，共同的使命和超级的目标。减少冲突的一个较简单的方法就是寻求一个双方都能承受的目标，即所谓的超级目标，它包括了双方的两个子目标。例如效劳部门和商店，找一个共同提高对顾客效劳水平的目标，并同时保持库存的最低水平。另一种超级目标是让冲突群体有一个明确的、共同的“敌人，使他们可以联合起来对抗它。“战时精神可以使竞争群体忘掉他们之间的分歧，至少在一段时间

16、是如此。最高目标必须很实在，员工必须认可在一定时间可以通过合作实现该目标。报酬系统也应该设计成鼓励最高目标而不是部门的子目标。这种措施一般还需要通过业务流程再造来推进。第八种，部门间的培训。另一个减少冲突的有效方法是部门间的培训。这个方法是在布莱克和穆顿的领导方格理论之上开发出来的。其在解决部门间冲突上的应用为：第一，为冲突中的部门设定培训目标寻求共同的知觉和关系。第二，冲突的部门分别讨论并列出对本部门和另一个部门的知觉。第三，召开共同会议，两部门都列席，各部门代表公开各自对自己和对对方的熟悉，但其他成员保持沉默。目的是让两个部门彼此了解对方对自己的印象。第四，各部门分别讨论与分析听到的容，以

17、发现其中的差异。第五，召开共同会议，部门之间共同探讨所暴露的分歧及其原因。第六，在相互表白之后，更加公开地探讨目前共同的目标，找出造成知觉歪曲的更多的原因。第七，综合探讨如何处理双方未来关系以促进部门间合作。4.4适时激发“好冲突冲突的中性态度认为冲突有好坏之分，衡量的标准主要是指冲突的水平。缺乏冲突、低水平冲突及高水平冲突对组织的绩效而言都是负面的，会造成组织的功能失调。而中等水平的冲突则可能带来积极的结果，促进组织的绩效。所谓激发冲突，是针对缺乏冲突或低水平冲突的组织来说的。5小结矛盾无处不在，冲突存在于任何的组织之中，正确的解决冲突，回避恶性冲突早已成为组织部门管理人员不可回避的问题。解决部门冲突已实实在在成为了现代组织部门管理者一项不可无视的重要容。掌握组织冲突的的化解方法，才能使