供应链管理策略和物流分类

1、供应链管理策略和物流分类1、定义供应链是围绕核心企业，通过对信息流、物流、资金流的控制，从采购原材料开始，制成中间产品以及最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中的，将供应商、制造商、分销商、零售商、直到最终用户连成一个整体的功能网链结构。一、 供应链的基本概念供应商制造商仓储和配送客户：物流：需求信息流2、供应链的结构模型核心企业供应链中的成员企业n231211n213n121n2n12n13n层的客户顾客/最终客户n3n层的供应商最初的供应商 核心企业第一层用户第二层用户3n层的顾客/最终用户第二层的供应商第一层的供应商3最初的供应商n1n图2 供应链系统的分层结构示例：HP打印机的供

2、应链系统 分销中心(欧洲代理商)总机装配(通用打印机)（FAT）印刷电路板组装与测试（PCAT）集成电路制造消费者供应商消费者消费者 分销中心(亚洲代理商)美洲经销商欧洲经销商亚洲经销商打印机箱制造供应商供应商供应商在温哥华完成图5 HP打印机供应链示意图3、供应链的特征 相连的两个节点是供-需的关系结构的复杂性:构成企业的类型、地理分布的复杂 动态性：市场的多变成员企业的更新、重组 面向用户需求：由用户需求拉动SC的运作 交叉性 ：一家企业同时成为多条产品SC的成员二、 供应链管理的概念伊文斯（Evens）认为：“供应链管理是通过前馈的信息流和反馈的物料流及信息流，将供应商、制造商、分销商、

3、零售商，直到最终用户连成一个整体的管理模式”。菲利浦（Phillip）则认为供应链管理不是供应商管理的别称，而是一种新的管理策略，它把不同企业集成起来以增加整个供应链的效率，注重企业之间的合作。 物流、商流、信息流、资金流连接供应与需求供需存在于：企业内部工序之间； 供需链上企业之间。物流物流是指物质实体（商品或服务）的流动过程，具体指运输、储存、配送、装卸、保管等各种活动。有的可以直接通过网络传输方式进行配送，如各种电子出版物、信息咨询服务、软件而对于大多数商品和服务来说物流仍要经由物理方式传输商流商流是指商品在购、销之间进行交易和商品所有权转移的运动过程，具体是指商品交易（买卖）的一系列活

4、动。主要涉及到安全问题, 法律、法规问题。信息流商品信息的提供、促销、技术支持、售后服务等内容诸如询价单、报价单、付款通知单、转帐通知单等商业贸易单证交易方的支付能力、支付信誉等资金流资金流主要是指资金的转移过程，包括付款、转帐等过程。主要涉及到电子支付（安全）问题例：电子商务供应链中“流”的传递信息流资金流商流物流供应方需求方信息流资金流商流物流1、SCM的内容供应链管理可以被看成是由两部分组成的： （1）对供应方运作的管理 （2）对需求方运作的管理图2 供应链管理的元素核心企业供应链中的成员企业n231211n213n121n2n12n13n层的客户顾客/最终客户n3n层的供应商最初的供应

5、商核心企业第一层用户第二层用户3n层的顾客/最终用户第二层的供应商第一层的供应商3最初的供应商n1n采购与供应管理分销管理物料管理后勤供应供应链管理SCM的主要内容客户关系管理 (CRM)客户服务管理 需求管理 订单配送管理制造流程管理供应商关系管理(SRM) 产品开发与商业化 回收物流管理 2、传统企业运作模式和管理思想的弊端传统管理模式所具有的主要特征 以规模化需求和区域性的卖方市场为决策背景 少品种、大批量生产，刚性、专用流水生产线 多级递阶控制的组织结构，管理跨度小、层次多 管理思想和管理制度特征：纵向一体化“纵向一体化”管理模式的主要弊端增加企业投资负担 承担丧失市场时机的风险 迫使

6、企业从事不擅长的业务活动在每个业务领域都直接面临众多竞争对手增大企业的行业风险 电子商务的潜力不能发挥出来SCM把供应链中所有节点企业看作一个整体，SCM涵盖整个物流的、从供应商到最终用户的采购、制造、分销、零售等职能领域过程。 强调和依赖战略管理。“供应”是整个供应链中节点企业之间事实上共享的一个概念（任两节点之间都是供应与需求关系），同时它又是一个有重要战略意义的概念，因为它影响或者可以认为它决定了整个供应链的成本和市场占有份额。 最关键的是需要采用集成的思想和方法，而不仅仅是节点企业、技术方法等资源简单的连接。 3、SCM与传统管理模式的区别4、供应链管理的理念（特征）强调核心竞争力资源

7、外用(Outsourcing)合作性竞争以顾客满意度为目标的服务化管理物流、信息流、资金流、工作流、组织流的集成借助信息技术实现管理目标延迟制造(Postponement)原则更加关注物流企业的参与缩短物流周期与缩短制造周期同等重要5、SCM的效益（收集资料自学）1998年，美国公司在包装、处理、卸车分类、再装车、运输商品方面花费了6700亿美元（占GDP的10.5%）;以食品杂货业为例，不必要的库存卷走了300亿美元;以麦片粥为例，从工厂到超级市场，途经一连串各有库房的批发商、分销商、集运人，居然要走上104天。案例联泰:打造世界级的的成衣供应链联泰是谁 联泰是谁 从联泰的客户看起:Polo

8、 Ralph Lauren, Liz Claiborne, Victoria-secret, Dillars, adidas, Nike等联泰语录要让客户买对货!为客户创造价值,同时提高整个供应链的价值!创造求过于供的市场!制造环节是联结上下游的最好的桥梁!IT是我们的一项重要的竞争力!做世界最佳的成衣供应链服务商!历史关键点:1965: 创立船务公司1983: 塞班制衣1989: 联泰物流CTSI1998: R&R计划1998:在东莞建立第一个联泰供应链城1999:在菲律宾成立IST2001: 供应链管理最佳实务奖2003:在广东清远建立第二个联泰供应链城2004: 香港上市2005: 第一

9、个战略阶段结束2006: 第二个战略阶段开始为联泰的供应链建立模型.并回答:联泰的战略目标是什么 联泰的供应链战略是什么 联泰的供应链战略与战略目标之间有什么样的关系 联泰的核心竞争力是什么 与联泰的供应链战略有什么联系 第三节 核心竞争力分析一、企业核心竞争力的概念 1、竞争力competence与能力 capability所谓企业竞争力，就是企业和企业家设计、生产和销售产品和劳务的能力，其产品和劳务的价格和非价格的质量等特性比竞争对象具有更大的市场吸引力。 竞争力因素包括以下5个方面：采用新技术的速度和技术改造的进度；新产品、新技术研究、开发的状况；劳动生产率的提高；产品的质量优势；综合成

10、本的降低和各种开支的节约。 第四节 供应链管理在我国企业中 应用的意义要求：收集资料、分析总结，大作业，讨论一、管理模式上的弊端： 小而全、大而全； 铁路警察各管一段； 东方思维特征：“打麻将”与“打桥牌”二、有待改造的内容/研究的内容 第一章小结及要求： SCM概念、特征； 与传统模式的区别；二、业务外包1、业务外包的原因分担风险加速重构优势企业难以管理或失控的辅助业务职能使用企业不拥有的资源降低和控制成本，节约资本资金2、业务外包的主要方式临时服务和临时工子网与竞争者合作除核心竞争力之外的完全业务外包适宜外包的业务调查 最不适宜 最适宜 1 2 3进口报关业务流程 2.6流入物流的运输 2

11、.36信息系统 2.09模式选择1.90流出物流的运输1.83交通管理1.82包装/物料处理1.82承运人选择1.82原材料库存1.80仓储1.73 库存管理1.73产成品库存 1.36采购 1.09客户订单处理 1.09不采用外包服务的原因成本不会减少物流太重要不能外包自己有足够的专业人员减少了控制力度花费在物流上的时间不会减少服务水平不理想客户投诉可能增加55%39%39%36%36%33%27%3、业务外包存在的问题（1）对外包企业的监控难题（2）商业秘密与安全问题（3）核心竞争力的确保（4）企业内外部资源的最佳配置4、案例：小天鹅和科龙为什么把物流交给安泰达公司安泰达物流公司：安泰达的

12、运作模式创新 -脑力外包，借梯登高。 -综合物流代理，运输业务外包。 操作办法： 利润源： 2、核心竞争力与非核心竞争力企业借以在市场竞争中取得并扩大优势的决定性的力量。 企业核心竞争力的表现形式多种多样 3、核心竞争力的诊断分析 外部特征： 客户价值 竞争差异化 延展性第四节 供应链体系结构模型1、链状模型概念：节点成员企业2：网状模型第二章要点小结要求掌握的内容：有效型SC和反应型SC的比较理解业务外包的主要原因及思想什么是企业的核心竞争力？试举例说明SC的体系结构第三章 供应链的构建模型供应链管理的战略计划合作伙伴的选择供应链/物流网络的设计每一个节点企业的工作设计供应链管理的战术计划库

13、存策略配送渠道运输和转运方案的选择供应链管理运作优化订单及作业计划同步制造（生产）、准时物流(Just-in-Time)车辆送货路线第一节 SCM设计的三个层次第二节 供应链体系的设计原则和策略一、供应链设计问题供应链设计与物流系统设计供应链设计与环境因素的考虑供应链设计与企业再造工程供应链设计与先进制造模式的关系（一）供应链体系构建中的基本问题图 供应链网状结构示意图（二）SC网链结构决策问题核心企业源汇核心企业供应商供应商的供应商分销商用户零件供应商制造商分销零售物流信息流资金流核心企业：制造商、零售商，等等图 供应链核心企业示意图示例：洗涤剂的供应链P&G 制造商 塑料制品制造商化工材料

14、制造商(e.g. 石化企业)Wal-Mart 或第三方配送中心Wal-Mart或其它零售店客户包装材料制造商化工材料制造商(e.g. 石化企业)造纸、纸品厂商木材工业图 洗涤剂的供应链（三）供应链下的企业物流网络问题供应链关系管理ERP及电子商务平台制造采购分销供应商最终用户制造网络供应网络分销网络物流;信息流供应物流生产物流分销物流图例：企业供应链与物流系统图9 物流系统（四）企业经营战略与设施布局决策 企业之间的竞争与客户所在距离的远近有关，客户总是去离他最近的企业。 企业进行市场份额的确定，考虑价格竞争、运输成本等，进行设施布局决策，/选址决策二、供应链设计的原则自顶向下的设计和自底向上

15、相结合的设计原则简洁性原则集优原则（互补性原则）协调性原则动态性（不确定性）原则创新性原则战略性原则（一）供应链管理面临的主要困难供应链企业间的合作与信任程度较低缺乏对用户服务的明确定义信息系统效率低库存控制策略过于简单配套企业订单完成缺乏协调运输渠道分析不够库存成本评价不正确组织间的障碍产品/流程设计不完整没有度量供应链的绩效的标准供应链不完整（二）供应链系统设计的指导思想划分顾客，使供应链适应市场面需求，按市场面进行物流网络的顾客化改造，满足不同顾客群需求。根据市场动态使整个供应链需求计划成为一体，保证资源的最优配置。产品差异化尽量靠近用户，并通过供应链实现快速响应。对供应资源实施战略管理

16、，减少物流与服务的成本。实施整个供应链系统的技术开发战略，以支持多层决策，清楚掌握供应链的产品流、服务流、信息流。采取供应链绩效测量方法，度量满足最终用户需求的效率与效益。（三）供应链系统的目标冲突采购采购数量稳定灵活的运输时间品种简单大批量采购制造产品寿命周期长高质量高生产率低生产成本仓储低库存减少运输成本快速补货的能力用户非常短的订货周期有很多库存有很多品种低价格（四）客户响应时间与物流网络中设施决策快速响应客户需求是竞争因素之一快速响应客户需求与供应链中节点设置的数量有关在设施数量和成本中求得最佳期望的响应时间设施数量图13 客户响应时间与设施布置的关系成本关系分析设施数量库存成本设施数

17、量运输成本设施数量设施成本设施数量总成本响应时间图 成本关系分析图三、产品类型和供应链设计策略（一）产品类型需 求 特 征功 能 性 产 品革 新 性 产 品 产品寿命周期 超过两年 一年到三年 边际贡献 5%-20% 20%-60% 产品多样性 低（每一目录10到20个） 高（每一目录上千） 预测的平均边际错误率 10% 40%-100% 平均缺货率 1%-2% 10%-40% 季末降价率 0% 10%-25% 按订单生产的提前期 6个月-1年 1天-2周（二）基于产品的供应链设计策略四、基于成本核算的供应链设计策略五、在产品开发的初期设计供应链第五节 基于产品的供应链设计的步骤第一步是分析

18、市场竞争环境。 第二步是总结、分析企业现状。 第三步针对存在的问题提出供应链设计项目，分析其必要性。 第四步是根据基于产品的供应链设计策略提出供应链设计的目标。 第五步是分析供应链的组成，提出供应链组成的基本框架。 第六步是分析和评价供应链设计的技术可能性。 第七步是设计供应链， 第八步是检验供应链。 第四章 供应链合作伙伴选择与评价第一节 供应链战略合作伙伴关系第二节 供应链合作伙伴的选择第三节 供应商关系管理SRM第一节 供应链战略合作伙伴关系一、供应链合作关系的定义Supply Chain Partnership：也就是供应商-制造商关系，或卖主/供应商-买主关系、供应商关系（Suppl

19、ier Partnership）。供应链合作关系即供应商与制造商（或卖主与买主）之间，在一定时期内的共享信息、共担风险、共同获利的协议关系。供应链成员之间的合作：信息透明和交流(见图)合作协调的供应链关系的重要性供应商厂商批发商零售商物流企业物流企业物流企业信息公开在库风险分担在库自动补充年销售保证产品共同开发信息公开在库风险分担在库自动补充年销售保证信息公开年购入量保证产品共同开发信息公开大宗订单的事前联络输送量的平均化年运输量的保证定点超越计划的协调供应商作为伙伴和作为对手的对比考虑因素 伙伴 对手供应商数量 一个或几个 许多，使它们互相争斗关系维持时间 长期 短暂低价格 适度重要 主要考

20、虑因素可靠性 高 可能不高公开程度 高 低质量 确保供应源，供应商认证 买方观点业务量 大 也许小，供应商多位置 由于生产周期与服务而靠近 非常分散柔性 比较高 比较低二、合作关系中存在的问题缺乏主动出击市场的动力和积极性。“以我为主”的山头主义思想盛行。国有企业特殊的委托代理模式。“激励成本”（incentive cost）远大于市场自由竞争激励成本企业合作关系中短期行为普遍存在。“棘轮效应” 。企业与企业之间信息传递工具落后。三、供应链合作关系与传统供应商关系的区别传统供应商关系供应链合作关系相互交换的主体物料物料、服务供应商选择标准强调价格多标准并行考虑（交货的质量和可靠性等）稳定性变化

21、频繁长期、稳定、紧密合作合同性质单一开放合同（长期）供应批量小大供应商数量大量少（少而精，可以长期紧密的合作）供应商规模小大供应商的定位当地国内和国外信息交流信息专有信息共享（电子化连接、共享各种信息）技术支持提供不提供质量控制输入检查控制质量保证（供应商对产品质量负全部责任）选择范围投标评估广泛评估可增值的供应商四、建立供应链合作关系的重要意义对于制造商/买主对于供应商/卖主对于双方（讨论完成作业2)第二节 供应链合作伙伴的选择一、一般步骤1:分析市场竞争环境（需求、必要性）比较新旧合作伙伴2:建立合作伙伴选择目标3:建立合作伙伴评价标准4:成立评价小组反馈5: 合作伙伴参与6:评价合作伙伴

22、7:实施供应链合作关系修改评价标准反馈选择工具技术考虑SC企业间合作要达到的目标，见P99二、分析伙伴选择时的主要影响因素产品质量价格交货提前期产品柔性提前期和 价格折扣提前期和 交货期；98.592.469.745.530.321050100150选择标准百分比(%)百分比(%)98.592.469.745.530.321质量价格交货提前期品种柔性提前期和价格折扣提前期和交货期 选择标准统计图三、合作伙伴综合评价指标体系A.业绩： B.生产能力： C.质量系统： D.企业环境：成本、交货质量、运输质量、企业信誉、发展前景技术合作、人事状况、财务状况、设备状况、生产状况政治法律环境、经济技术环

23、境、自然地理环境、社会文化环境质量体系、研发质量、供应质量、生产质量、检验和试验、质量资料与人员第三节 供应商关系管理SRMSupplier Relationship Management供应链关系管理ERP及电子商务平台制造采购分销供应商最终用户制造网络供应网络分销网络供应商关系管理客户关系管理一、客户关系管理1、核心思想:客户是企业发展最重要的资源之一对企业与客户发生的各种关系进行全面管理进一步延伸企业供应链管理2、CRM四大功能 客户信息管理市场营销管理销售管理服务管理与客户关怀二、供应商关系管理（略）（一）基本概念（二）供应商关系管理思想的提出（三）供应商关系管理的重要性（第六章会强调

24、供应商管理）第五章 SCM环境下的采购管理(Purchasing Management)第一节 采购的定义及过程 一、采购的定义1、什么叫采购？狭义，企业购买货物和服务的行为，不完全=购买；广义上， 采购=采（采集、选择）+购（购买、商品交易手段）； 2、采购管理“适时适量、质量保证、费用最省”，包括： 对新的供应商的资质认定、 对各种投入物的采购过程的监督与控制、 对供应商表现的监督 第二节 传统的采购模式 1、传统的采购业务过程生产部门发出订货信息采购部门制定采购计划多家供应商的谈判(价格、质量)供应商选择交货、验货返款 2、特点：A、缺乏有效的信息沟通非信息对称的博弈过程（各方隐藏部分信

25、息）B、事后把关质量与交货期难以控制C、临时的或短期的合作关系，而且竞争多于合作D、对用户需求响应慢第三节 供应链管理环境下的采购 一、基于SC的采购管理模式关键：信息交流、与供应商的长期合作内部信息交流：外部信息交流：1. 面向库存的采购面向订单的采购，例如：2. 从采购管理向外部资源管理转变向战略协作伙伴关系转变 二、与传统采购模式的差别第四节 SCM环境下的准时(JIT)采购策略一、准时采购的基本思想JIT采购法，即： 在恰当的时间、恰当的地点、以合适的数量、合适的质量提供合适的物品。目的：减少库存、缩短提前期、提高服务水平 二、准时化采购的特点采用较少的供应商，甚至单源供应对供应商的选

26、择的标准不同对交货准时性的要求不同 对信息交流的需求不同 制定采购批量的策略不同 第五节 供应商管理一、两种供应关系模式1、竞争关系模式：价格驱动。其采购策略为：买方同时向若干供应商购货，通过供应商之间的竞争获得价格好处，同时也保证供应的连续性；买方通过在供应商之间分配采购数量对供应商加以控制；买方与供应商保持的是一种短期合同关系。 2、双赢关系模式：合作关系，强调信息共享,协商,协调制造商对供应商给予协助，帮助供应商降低成本、改进质量、加快产品开发进度；通过建立相互信任的关系提高效率，减少交易/管理成本；通过长期的信任合作取代短期的合同；比较多的信息交流。二、双赢关系对实施准时化采购的意义

27、供应商方面增加对整个供应链业务活动的共同责任感和利益的分享；增加对未来需求的可预见性和可控能力，长期的合同关系使供应计划更加稳定；成功的客户有助于供应商的成功；高质量的产品增强了供应商的竞争力。 制造商方面增加对采购业务的控制能力；通过长期的、有信任保证的订货合同保证了满足采购的要求；减少和消除了不必要的进购产品的检查活动。三、双赢供应关系管理信息交流与共享机制成本、作业计划、质量控制等方面的信息并行工程，设计阶段(参与原料/零部件的技术要求制订) 工作团队（work team)EDI快速、准确传递信息供应商的激励机制通过合同、价格折扣合理的供应商评价方法和手段指标：质量改进、提前期缩短、交货

28、准时、第六章 供应链管理环境下 的生产计划与控制第一节 现行生产计划与控制与供应链 管理思想的差距决策信息来源的差距（多源信息）决策模式的差距（决策群体性、分布性）信息反馈机制的差距（递阶、链式反馈与并行、网络反馈）计划运行环境的差异（不确定性、动态性）第二节 供应链管理环境下的企业 生产计划与控制的特点一、供应链管理环境下的生产计划具有纵向和横向的信息集成过程丰富了能力平衡在计划中的作用计划的循环过程突破了企业的限制二、供应链管理环境下的生产控制新特点 生产进度控制。 供应链的生产节奏控制。 提前期管理。 库存控制和在制品管理。 以前的供销联合不了解需求（信息过时）生产计划不当经常发生生产变

29、更（应付缺货）整个生产时间长缺货情况不断恶性循环从顾客看所需时间通过实施供应链管理，信息共享，缩短时间供应链管理后来自顾客的信息（最新的来自销售现场的信息）确定合适的生产计划生产变更减少重视确切的保证供货的数据及时供给良性循环从顾客看所需时间图 通过SCM缩短时间三、提前期战略管理产品寿命周期越来越短对企业响应能力的要求越来越高产品寿命周期长，企业有足够的时间开发新的产品现在留给企业的时间越来越少从另一个角度讲，对企业的响应能力要求越来越高在准时生产（JIT）的环境下，提前期越短企业越具有竞争力订货-交货周期1. 订货沟通3天时间变化1-5天2天时间变化1-3天2. 订单处理3. 订单生产或进

30、货5天时间变化1-9天3天时间变化1-5天4. 运输2天时间变化1-3天5. 顾客接收总计3天 15 25 天图 订货交货周期缩小提前期的差距 采 购 制 造 运 送 用户的订货周期 生产周期 订单生产周期 提前期差距 不断缩小企业生产周期和用户期望的订货交货周期之间的差距，是一个企业不断提高竞争力的基础，也是供应链管理追求的目标之一。图5 缩短提前期示意案例：通用电气公司照明产品分部以前，GE照明产品分部采购代理每天浏览领料请求并处理报价。要准备零部件的工程图纸，还要准备报价表，这样发给供应商的信件才算准备好了。简单地申请一次报价就要花几天时间，一个部门一个星期通过100-150次这样的申请

31、。GE照明产品分部的采购过程要花22天。创建了一个流水线式的采购系统，该系统把公司55个机器零部件供应商集成在一起，开始使用贸易伙伴网络（TPN）。分布在世界各地的原材料采购部门可以把各种采购信息放入该网络，原材料供应商马上就可以从网上看到这些领料请求，然后用TPN给出初步报价。 GE的领料部门使用一个IBM大型机订单系统，每天一次。领料要求被抽取出来送入一个批处理过程，自动和存储在光盘机中的相对应的工程图纸相匹配。与大型机相接的系统和图纸光盘机把申请的零部件的代码与TIFF格式的工程图相结合，自动装载，并自动把该领料请求通过格式转换后输入网络。零部件供应商看到这个领料请求后，利用他的浏览器在

32、TPN上输入他的报价单。 用上TPN后，几个GE公司的电子分公司，平均使采购周期缩短了一半，降低了30%的采购过程费用，而且由于联机报价降低成本，使原材料供应商也降低了原材料价格。案例：神龙公司座椅直送看板生产管理改革之前，座椅供应商与神龙公司的生产节拍不一致，为此，神龙公司座椅库存水平240套左右实施物流供应链看板运输后，库存水平降低到24套左右直送看板供应管理示意图接收看板指令生产线排产品种、数量、时间质量保证AQP看板仓库管理储量、FIFO站台管理运输批量管理运输排序装车发交登帐看板回收空容器回收生产线消耗线边储备（满容器、空容器、面积、码放方式）站台管理卸车储量发交登帐上线登帐看板回收

33、看板检查异常情况报警及处理供储转运运输管理满容器运输空容器运输看板回收运输车辆运输路线频率时刻表正常率保证运输循环时间座椅厂内物流循环厂际物流循环神龙公司厂内物流循环满容器+看板空容器看板空容器看板满容器+看板满容器+看板空容器+看板空容器满容器图 神龙公司案例第七章 供应链管理下的物流管理第一节 物流管理的基本概念 一、物流的定义Logistics CLM（1998年）：物流是供应链过程的一部分，是以满足客户需求为目的，以高效和经济的手段来组织产品、服务以及相关信息从供应到消费的运动和存储的计划、执行和控制的过程。欧洲物流协会的定义：物流是在一个系统内对人员或商品的运输、安排及此相关的支持活

34、动的计划、执行与控制，以达到特定的目的。 日本：物流是物质资料从供给者向需要者的物理性移动,是创造时间性、场所性价值的经济活动。从物流的范畴来看，包括：包装、装卸、保管、库存管理、流通加工，运输、配送等各种活动。如果不经过此过程，物就不能移动。物流术语国标2001：物品从供应地向接收地的实体流动过程，根据实际需要，将运输、储蓄、装卸、搬运、包装、流通加工、配送、信息处理等基本功能实施有机结合。物流概念的发展1、源自“Physical Distribution”：企业管理2、源自“Logistics”的发展：源于军事后勤管理：以运筹学、系统管理为基础，对军用物资的运输、补给、屯贮进行全面优化和管

35、理。企业管理3、国内“物流”的来历现代物流管理的发展过程实体配送(P D)：重视流通领域的管理，销售物流综合物流管理阶段（1978-85） 采购、运输、仓储、库存的综合管理3.供应链管理阶段（1985-）产品流在社会经济和企业中的活动企业企业生产 制造 采掘 农业流通 促销 物流社会经济生产物流营销物料供应产品分销运输管理供-需协调运输管理供-需协调运作质量控制工程技术销售广告商务活动市场研究运送仓储搬运与供应商的协调预测订单处理和信息库存管理采购供应计划与配送运送仓储搬运与供应商的协调预测订单处理和信息库存管理采购供应计划与配送 二、 物流的分类按物流的范畴：社会物流和企业物流按作用领域：生

36、产领域物流、流通领域物流按提供服务的主体：代理物流、企业内部物流按物流流向：流入物流和流出物流按地域范围：城市物流、国际物流按产品特征：工业品物流、农产品物流、 医药品物流、图书物流企业物流：供应物流、生产物流、销售物流、 回收物流物 流企业物流社会物流设备制造运输仓储装饰包装配送信息服务生产物流供应物流销售物流回收物流废弃物流公共物流3PL物流物流的分类图三、 物流活动的主要内容运输(transportation)存储(warehousing and storage)包装(packaging)物料搬运(material handling)订单处理(order processing)预测(fo

37、recasting)生产计划(production planning)采购(purchasing or procurement)客户服务(customer service)选址(location)退货处理(Return Goods Handling)废弃物处理(Salvage and Scrap Disposal)其他活动 四、 物流管理涉及的主要内容配送网络的设置（Distribution Network Configuration）生产计划(Production Planning)库存控制(Inventory Control)交叉转运(Cross Docking)库存与运输整合(Integ

38、ration of Inventory and Transportation)车队管理(Vehicle Fleet Management)运送路线(Truck Routing)包装问题(Packing Problems)限时发送(Delivery Time-windows)上门收货与递送(Pickup and Delivery Systems)五、物流管理决策客户服务目标产品物流服务信息系统 库存战略预测仓储基础知识库存决策采购与供应决策仓储决策运输战略运输方式运输路线运输批量 选址战略设施的数量、规模和位置指定各存储点的供货点将需求分派给各存储点或供货点自营仓储/公共仓储物流管理的目标：降低

39、成本减少投资改进服务或5R，以最低成本提供最满意的服务。第二节、物流的基本功能 七个基本功能，要求了解其作用、主要目的、管理要点一、运输功能（1）运输在SC中的重要性 实现物品空间位置的改变-空间价值； 运输成本占物流成本的40%50% 电子商务使运输成为物流的支撑要素 供应链理念需要运输提供支持 （2）运输方式A物流中心港湾机场货场仓库运输连接点B物流中心港湾机场货场仓库运输连接点汽车 列车船舶 飞机 公路 铁路水陆 空路运输航空运输：快、成本高、运量小；高价值、质轻物品；水路运输：慢、成本低、运量大；低值原料；集装箱海运；公路运输：快、成本高、灵活、门到门；不环保；半成品、成品铁路运输：速

40、度、价格、运量均理想，缺乏灵活管道运输：损耗少、安全、占地少（3）运输管理与决策从运输成本、时间、准确性、安全性考虑，运用系统工程方法，对运输子系统的运输方式、运输路线、运输工具、以及与其他子系统间的关系进行综合分析，选择合理的运输方案。包括： -运输方式的选择 -运输路径规划 -运输量的分配（物资调拨计划） -车辆调度（4）运输成本的影响因素： -运输工具的成本折旧； -固定运营成本:劳动力、水电供给、 -与运距有关的成本：燃料、司机劳动 -与运量有关的成本：装卸费用、 -运营管理成本：日常事务、调度、信息投入二、储存功能store,(warehouse)1、作用：克服生产与消费的时间差异，

41、衔接供需，缓冲供求2、仓储在一定场所指对物品进行储存并对其数量、质量进行管理控制的活动，包括接货入库、提货出库、安全保存、库存管理等仓库业务。 仓储系统包括仓储活动的场所、设施及作业过程。3、 分类生产型、季节型、转运型、消费型或长期/暂时型储存。4、管理目的：确定储存品种、时间、储存量； 进、出库作业的高效化现代化的仓储设备及系统简介： 立体仓库 巷道式堆垛机 三、配送功能直接面向最终用户提供的物流服务，是综合了前几项功能要素的小的物流系统。指在经济合理区域范围内，根据用户要求，对物品进行拣选、加工、包装、分割、组配等作业，并按时送达指定地点的物流活动。 从事配送活动的物流节点设施称为配送中

42、心。运输与配送的区别 ：配送的作用：-提高物流的经济效益：集中批量订货、集中发货、 -集中库存，使企业库存量降低-简化手续，方便客户。四、装卸搬运功能1、定义：物品在指定地点以人力或机械装入运输设备或卸下，包括：装载、卸货、移动、货物堆码上架、取货、备货、分拣等。搬运是指横向或斜向移动，装卸指上下方向的移动。发生在仓储和运输两端处的物资处理活动，附属活动。2、认识： 装卸活动在物流各项活动中发生频率最高， 装卸活动本身并不产生效用和价值，但是， 对劳动力和设备的需求量大，成本高。五、包装功能1、定义：国标包装流通术语(1996)： 指为在流通过程中保护商品、方便运输、促进销售，按照一定技术方法

43、而采用的容器、材料及辅助物等的总体名称，也指相应的技术方法、操作等。2、分类包装形态：个装、内装和外装；(外包装便于运输、保管)功能：工业包装物流包装，保护物流活动中的物品； 商业包装促销，零售包装，包含在商品价格中；包装技术：防湿包装、防锈包装、缓冲包装、真空包装等包装材料：纸箱、木箱、纸袋、玻璃瓶、软包装等；商品种类：食品包装、药品包装、机械包装、危险品包装3、物流包装的功能 保护物品：防止化学致变、变形、破损、污染、生锈等； 方便储运： 方便装卸、搬运、运输、储藏； 容易识别、陈列简单 促进销售：商业功能，吸引消费者，推销商品 4、物流包装的重要性-是物流作业的对象和基本单元，影响物流效

44、率-物流标准化首先就是物流包装的标准化-绿色包装对于资源环境问题有重要意义 (绿色材料、可重复使用、)六、流通加工1、定义：在流通阶段进行的商品的简单加工、组装、再包装、分割；贴标签等。其作用是完善商品的使用功能，提高商品附加价值。生产加工改变对象的形态和功能，创造新的使用价值。2、流通加工的目的 促销：适应顾客多样化需求(如不同包装方式, 保鲜包装) 提高物流效率（运输、保管效率）； 提高商品的附加价值(如蔬菜深加工, 水果筛选, 抛光)3、流通加工的类型生产资料的流通加工: 钢材、木材、平板玻璃、铝材等的集中下料、裁剪； 水泥的搅拌运输消费资料的流通加工 贴标签、家具组装 食品的流通加工

45、冷冻加工，解决保鲜及搬运装卸的问题； 分选加工，如果类、瓜类、棉毛原料等的规格分选 精致加工，农副产品的切分、洗净、分装等加工； 分装加工，将大包装换为小包装货物， 七、信息处理利用计算机技术和信息技术进行物流业务流程的全程管理。 物流信息有哪些？-物流活动本身的信息；-商品交换活动的信息；-生产活动的信息；-从供应商到批发商、零售商、甚至最终消费者的供应链信息;功能：-快速而准确为物流活动的管理和决策提供依据；-促进物流作业的效率化：运输工具、运输路线、货物跟踪, 库存把握,配送计划,小结：物流系统与其功能构成环节的比较(讨论)相互关系和差异？物流与运输的比较物流与传统储运的比较物流与电子商

46、务的关系第三节 物流网络与供应链管理一、物流网络1。什么是物流网络logistics network？物流网络是指物流过程中相互联系的组织和设施的集合 要素：节点和线路(1)网络中的节点 各级存储点（物流中心、配送中心、仓库、批发站等）; 是网络的中心，系统总体的协调是通过节点功能体现出来。功能： 为分装、流通加工、搬运装卸、运输调度等提供活动场所。分类： -转运型节点：货物停滞时间较短，不同运输方式的中转； -储存型节点：储备仓库、营业仓库、中转仓库、货栈； -流通型节点：组织物资流通，流通中心、配送中心； -综合性节点：综合两种以上主要功能。 （2）网络中的线路线路：干线和支线，城市道路；

47、特点： 多种运输方式； 线路是可选择的，应该进行优化。决策： 运输方式、线路、路径、组织形式的决策2。物流网络规划的内容： 节点：节点数；节点规模；节点主要功能；位置布局 线路：运输方式；运输路径；运输量网络形式类似供应链结构二、 物流网络在供应链管理中的地位再好的供应链规划必须落实在物流规划上：仓库系统、运输系统的高效、可靠性。创造用户价值，降低用户成本协调制造活动，提高企业敏捷性提供用户服务，塑造企业形象第四节 供应链企业运作中的物流管理一、 企业物流管理分类生产物流Materials Flow :从厂门成品仓库的物料流动过程供应物流：供应网络、供应方式、零库存 销售物流 ：成品用户的物流

48、过程：包装、分销网络、运输回收物流：缺陷产品、剩余库存、过期产品、报废产品的回流废弃物物流：生产过程边角余料的回收再利用物流问题涉及企业的全过程、各部门、涉及产品全生命周期，由此可见物流管理对企业的重要性二、物流管理在企业竞争中的作用先看看P259的统计数据：物流成本所占比例作用如下：1)影响供应链响应周期：运输/储存时间缩短、物流流程优化生产准备时间缩短 缩短生产时间、配送时间SC响应周期例：教材举例；国产汽车的销售、DELL的5天库存2)影响供应链总成本：物流各环节占用成本；时间就是金钱(成本)；二、物流管理在企业竞争中的作用3)影响供应链总库存水平： 反应时间长/前置期长更多的库存量，

49、信息不通不确定性牛鞭效应：库存逐级放大4)影响供应链按期交付的可靠性5)影响供应链的服务水平 配送渠道客户服务水平； 物流管理的目标：5R三、我国企业物流管理方面的存在的问题1.宏观层面：a)物流成本占GDP比例较高:效率低,社会化程度低,理念落后b)物流发展处于粗放的扩张阶段，投多产少:重复建设,2.企业层面:成本高、效率低，体现在：物流网点布局不合理,缺乏科学规划组织结构问题,缺乏专业的物流供应链部门库存管理问题：前置期长安全库存高，运输问题:无效运输多、运输规划不合理运输成本高信息系统问题：信息不畅、信息交换交流不方便 第五节、逆向物流一、逆向物流的概念reverse logistics

50、废弃物物流是指对无用物进行运输/装卸/处理等的物流活动.CLM (Rogers和Tibben-Lembke)：逆向物流是对原材料、加工库存品、产成品以及相关信息从消费地到起始地的高效率、低成本的流动而进行规划、实施和控制的过程，其目的是恢复物品价值或使其得到正确处置。2。逆向物流RL的内涵：RL的对象：有缺陷的或剩余的产品、运输容器、包装材料及相关信息，从它们的最终目的地沿供应链渠道“反向的”流动过程；RL的目的：恢复资源价值，或作出正确处置；RL的活动构成：回收、检验、运输、再处理、再分销。 其中：再处理包括重用、翻新、改制、再循环、废弃处置。3。逆向物流的重要性(1)环境价值：节约资源、减

51、少废弃物排放、保护环境；(2)经济价值：降低原料成本、新的利润中心、增强竞争能力(3)社会价值：实现循环经济、循环社会、服务型社会的途径第十章 供应链管理环境下的库存控制第一节 库存管理概述一、库存的概念： 企业生产和物流渠道中堆积的原材料、零部件、半成品、成品。(1) 类型： 生产库存 商品库存 国家库存 (2) 库存的两重性： 保障物资连续供给占用资金 为什么要保有库存？又为什么要控制库存？在途库存投机库存安全库存二、库存的两重性：1、作用： 改善客户服务：保证需求的即时、可得、销售顺利。例如汽车修理厂 有利于降低成本： -保证生产规模化、降低生产成本，如造纸厂的情况 -大批量采购和运输，

52、降低相应的成本 -在原料价格波动的低谷进货，机会成本 -应付突发事件：如自然灾害、供货延误、需求急增2、库存的弊端 是浪费。占用资本，失去潜在的市场机会； 会掩盖质量问题，(库存类似水库,水位越高,掩盖的礁石越多) 鼓励人们以孤立的观点来看待物流渠道整体的管理问题。如造纸厂的情况 造纸设备昂贵、生产能力高。固定成本高，要求设备连续运转。 工业纸制品(包装纸、散装纸)的需求稳定、已知。虽然针对大订单可以直接安排生产计划，但由于机器每小时运营成本高达3500美元，每次运行需要30分钟的转换时间。如果针对小订单也直接安排生产，则成本太高。 此时，连续生产，产品进仓库，用库存的标准产品来满足小订单需求

53、，就可减少设备调整时间，在抵消库存持有成本以后还有节约。三、库存的功能批量库存：制造或采购超过立刻需要用到的量 。反耦合库存：将设备之间的干扰降至最低 。管路库存：充满运输网路和配送系统的库存 。运输库存：两地之间的传输中的库存。 预期库存：涵盖预估销售增加的趋势、计划中的促销活动、季节性波动，计划性的工厂设备停机维修、和假期等的影响。 避险库存：避免受到未来剧烈动荡的影响而建立的库存。安全库存：为弥补不确定因素而建立的库存 。四、库存控制决策的目标冲突顾客服务水准：一家公司能在指定的时间内将产品送到顾客手中的能力。 作业效率：一个工作中心、部门或是工厂的真实产出与计划（标准）产出的比率。 库

54、存成本：产品成本、持有成本、订购成本、缺货成本、和产能成本是有形的；库存掩盖了制造上的问题、带来更多库存和制造系统的恶化，这是无形的 。五、传统库存控制的特点与局限性特点单个企业的库存管理单级库存管理以单纯降低库存成本为主要目标由使用者管理库存局限性没有供应链的整体观念库存管理思想落后对用户服务的理解与定义不恰当 不完整的交货状态数据 低效率的信息传递系统 库存控制策略简单化缺乏合作与协调性生产过程设计没有考虑供应链上库存的影响建立适应供应链管理的物流与库存管理新模式的必要性第二节、库存管理与控制方法一、ABC重点管理法 A类：品种占总数的10-20%，价值70-85%, 重点控制、降低库存水

55、平； B类：品种占总数的20-30%，价值10-20%, 适当控制、适量的库存； C类：品种占总数的50-70%，价值5-10%, 简单控制、无需经常盘点。ABC法的要点： 对重要的少数进行重点管理，举例：二、经济订购批量模型1、基本参数 需求量：R; 库存量：最高库存QM、安全库存Q0、经常储备Q，平均库存QA， 经济订购批量Q*。 QM=Q+Q0； QA=Q/2+Q0 订货周期T； 订货提前期t 库存费用C(cost)时间库存量循环库存平均库存R安全库存需求曲线2、库存成本分析 库存保管费用： 订货费 缺货成本 物资价格订货批量费用订货费用存储费用总费用经济订货批量设施折旧、搬运、保险、税、利；C1(元/物品时间)通信费、手续费、差