企业领导实用的人力资源管理-体系构建

1、企业领导实用的人力资源管理-体系构建半数企业处于危机状态零点调查最新公布的?京沪两地企业危机管理现状研究报告?显示，如果将正面临1-2种危机的企业界定为一般危机状态企业，将正面临3-4种危机的企业界定为中度危机状态企业，将正面临5种以上危机的企业界定为高度危机状态企业，那么目前有超过半数的被访企业处于中高度危机状态之中(其中40.4%处于中度危机状态，14.4%处于高度危机状态)，仅有45.2%的企业处于一般危机状态。 当前企业最经常面临的前三种危机依次是人力资源危机、行业危机、产品和效劳危机，分别有高达53.8%、50.0%和38.7%的被调查企业曾经经历过或正在面临着这三种危机的困扰。其中

2、人力资源危机不仅是中国企业最经常面临的危机，也是给企业造成严重影响的危机之一，有33.7%的被调查企业表示人力资源危机对其企业产生了严重影响。 “老板眼中的人力资源价值调查报告 在金融危机的季节里，各个企业都对自己的人力资源和企业战略进行了不同程度的调整，其实，作为诸多工作环节的实施者和操作者，人力资源从业者自身也面临着极大的挑战：工作量增加、招聘、裁员工作量加大等。可是，们的工作在老板眼中有多少价值？为此，北京数字100市场研究公司面对全国范围内中小企业的老板进行了大范围的调查，从此次调查中，可以洞察企业老板们对人力资源从业人员的看法及期望，以供大家参考。工作根底层面偏多目前在企业中，工作根

3、底层面偏多在接受调查的企业负责人中，54.7%的老板答复自己企业的主要的工作范围是做“0人力资源规划；39.6%在做“制度的起草和制订，这其中包括各种认识管理制度，甚至还有销售制度等；32.1%的HR的工作职责只是“员工招聘及培训。这种工作模式是目前国内企业比拟普遍的工作内容。老板们会给HR什么权利？ 目前状况下，各种性质的企业管理者给予HR的都是什么权利？本次调查中，58.5%的企业答复会给予HR部门“人力资源规划权；30.2%的管理者答复给予了“一定的财权。26.4%的人答复“公司决策的建议权，只有24.5%的管理者给予自己企业HR“高层战略会议参与权。企业的HR能做到高层会议参与权确实实

4、不多，即便有也是旁听，一般在企业部门有人员变动意向时快速、临时参与。有多少老板重视人力资源管理工作？ 很多想入行的人都想知道资自己选定职业的开展前景，虽然大家都在津津乐道的谈人力资源，甚至是想做人力资源，但是，如果你现在投身到这个行业，管理者对人力资源工作的重视程度和理解力究竟如何？自己会得到老板的赏识吗？这里，60多位老板的反响或许会对你有启示。 在调查中，有45.3%的管理者答复对企业的HR是“一般重视；43.4%的人答复“比拟重视；虽然不重视率极低，只站3.8%，但是，还有7.5%的人感觉自己也说不清楚。 合资企业和民营企业的管理者似乎更重视人力资源对企业的价值，但这其中与管理者对人力资

5、源定位有极大关系。因为民企虽然显示最重视，但也显示对人力资源的定位也更“说不清楚。16.7%12.5%7.1%3.8%说不清楚0.0%0.0%7.1%3.8%不重视16.7%75%42.9%46.2%一般重视66.7%12.5%42.9%46.2%比拟重视合资外企国营民营/私营老板们对人力资源工作的满意度普遍较低 一般情况下，HR经常帮助企业做员工的满意度，那么在老板心中，你做HR的工作满意度又如何？本次调查中，答复对HR工作比拟满意的占参与调查总数的32.1%；感觉对HR满意度一般的也是32.1%；觉得对本企业的HR工作还满意的只占18.9%；觉得不满意的占7.5%；而“非常不满意的为9.4

6、%。总体来说，HR留给老板的印象是满意度远高于不满意。这说明现在们的价值老板们还是勉强认可的，但只是希望更高。有的企业甚至会把改变企业面貌的理想寄托在身上，这也是们要面临的压力之一。50%12.5%7.1%0.0%非常不满意0.0%37.5%0.0%3.8%不满意16.7%12.5%35.7%38.5%一般33.3%12.5%35.7%34.6%比拟满意0.0%25%21.4%23.1%满意合资外企国营民营/私营人力资源工作的HR是个什么角色？ 在老板眼中，从事人力资源工作的HR是个什么角色？这些不仅新入行者不清楚，连已经入行者也未必明白。对于人力资源从业人员者在老板眼中的印象,通过我们对老板

7、们的调查显示，39.6%的管理者认为是“后勤管家；26.4%的老板认为HR是企业的“参谋；22.6%的人认为HR部门只是“效劳员团队；只有11.3%的人认为是“合作伙伴。如果有幸进入到HR已经上升到“合作伙伴“的企业，会是HR从业者非常幸运的职业生涯。 值得关注的是，民营/私营老板中66.7%的人虽然认为HR在企业中的角色是“效劳员，但更期望HR的价值发挥最大化，成为自己的参谋。在国企和外企中，由于人力资源各项规章制度比拟完善，所以，HR那么充当着“后勤管家的角色，为企业的开展保驾护行。这就要求人力资源从业人员有一颗效劳与包容的心，为企业的开展甘当“管家角色。老板们的期望：HR要成为战略的推动

8、者 虽然人力资源在我国开展实践并不是很长，但随着老板们越来越熟悉人力资源所能发挥的作用，对人力资源所产生的价值自然也就期望越高起来，所以，在“您期望您的人力资源发挥什么作用？一项调查中，持“战略的推动者态度的管理者占总接受调查人数的41.5%；希望成为“效劳支持者态度的占39.6%；其实，在调查中，很多管理者更希望自己的HR成为“制度和公司理念的执行者。22.6%的管理者最希望HR部门成为“战略的参与决策者。这与目前大局部HR给自己做的职业规划极为类似。 有意思的是，不同性质企业的管理者期望HR发挥的功能还不一样，国企的管理者希望HR成为“效劳支持者，其次是“制度和公司理念的执行者和“战略的推

9、动者，希望HR的效劳意识更强。这点上，民企业与之类似。而对于外企的管理者来说，给HR的定位是“战略的推动者和“战略的参与决策者。0.0%12.5%0.0%0.0%其它50%25%7.1%23.1%战略的参与决策者33.3%37.5%28.6%50%战略的推动者16.7%25%28.6%53.8%制度和公司理念的执行者33.3%37.5%42.9%38.5%效劳支持者合资外企国营民营/私营第一章 人力资源管理根本概念彼得德鲁克：企业只有一项真正的资源，那就是人。人力资源广义：人力资源指智力正常的人。狭义：人力资源是指能推动社会、经济开展的，具有智力劳动和体力劳动能力的人的总和。人力资源的数量和质

10、量数量：企业中人力资源的绝对数量由企业现有员工以及潜在员工欲从企业外部招聘的员工两局部构成 。质量：人力资源的质量是指人力资源所具有的体力、智力、知识和技能水平，以及劳动者的劳动态度。 人力资源的质量对人力资源数量有较强的替代性。 社会的开展、科学的进步对人力资源的质量提出了越来越高的要求。 人力资源开发目的在于提高人力资源的质量。企业人力资源的根本属性 能动性：这是人力资源区别于其它资源的本质。 人具有主观能动性，有目的、有意识地利用其它资源进行生产。 人能够接受教育或主动学习，获得近乎无限的本领。 人具有创造性，能够不断地创造新的工具、技术。 两重性：人力资源既是投资的结果，又是创造 财富

11、的源泉，两者不可分割。 时空性：人力资源存在于人的生命中，伴随每个人经过的幼年期、青壮年期、老年期，人力资源的可利用程度也不同。 从个人成长的角度看，对人才的使用也要经历培训期、试用期、最正确使用期和淘汰期的过程。 人力资源的价值在不同组织、不同地域中可以有巨大的差异。 即人力资源的价值是时间和空间的函数。这一属性使合理流动、优化配置成为发挥和提升人力资源价值的重要手段。 再生性：人力资源有使用过程中会出现损耗，既包含人自身的疲劳和衰老的自然损耗，也包括知识、技能相对于科学技术开展而落伍的无形损耗。但人力资源可以通过继续开发实现自我补偿、自我更新。 自利性：人力资源是活的生命体，而人类具有自利

12、的天性。这一属性，决定了鼓励和薪酬管理是企业人力资源管理的重中之重。 自主性：追求自由自在的生活和自主自立，是人类的天性。在市场经济条件下，人们可以自主选择职业。待遇的差异和是否具有归属感是职业转换的助推器。 企业人力资源的根本属性续 情感性：人类具有丰富的情感。由于情感的缘故，人力资源可能迸发极大的创造热情和聪明才智；也可能出现严重的消极情绪，引起一些很不理智的想法和做法。企业人力资源管理切不可无视情感的作用。 社会性：人类是社会性动物，特定的人力资源总是处于特定的社会文化气氛中，它的形成、配置、开发和使用都是一种社会活动。 每个团体都有自身的文化特征与价值取向，同时又通过团体中的个人表达出

13、来。 个人价值观不同，会影响到其在生产经营以及社会活动中的行为。 特定的人力资源总是特定文化的产物。文化建设成为现代企业人力资源管理不可无视的重要一环。 差异性：人力资源作为单个个体，存在着体能和心智的差异。 发现员工的特长并合理使用之，误配和闲置是人力资源的巨大浪费。 外部性和收益递增性：对人力资源的投资与开发具有正外部性和收益递增的特点，即一个企业对人力资源的投资与开发不仅会提高本企业的效率，而且会促进整个社会效率的提高；与对物的投资相比，对人力资源的投资具有收益不断提高的特性。 求赢性：求赢好胜是人类的又一本性。从总体来看，适度的求赢好胜心是人类不断开展的重要动力之一。求赢好胜心过度或缺

14、乏，都不利于现代企业的开展。人力资源管理和职能 人力资源管理是指根据组织的战略目标制定相应的人力资源战略规划，并为实现组织的战略目标进行人力资源的获取、使用、开发、保持、评价与鼓励。 人力资源管理的目的就组织而言是实现组织目标，提高生产率；就员工而言是提高工作、生活质量和增加工作满意度。 评价鼓励获取保持使用开发人力资源职能人力资源管理的价值 从战略上，对人力资源要像对资金、技术和其它资源一样进行管理。 过去，人力资源管理人员通过计算员工完成的活动和任务来证明自身的存在。现在，作为企业的战略奉献者，人力资源管理人员必须把人力资源管理活动产出作为企业的成果，作为人力资源投资的回报。而且要考虑本钱

15、和人力资源开发所产生的获利。提高企业的绩效 人力资本是企业人力资源的全部价值，它指企业中的人力资源所拥有的工作能力。 主要工作是利用企业内部所有员工的才能和从外部吸引优秀人才。 保证企业各个工作岗位所需的人员供给，保证这些人员具有其岗位所需的技能。扩展人力资本 人力资源管理必须用合法和有效的本钱方式来提供人力资源效劳和活动。 改善人力资源管理投入的分配与企业的价值奉献的适应性。人力资源管理的最大价值却是在战略性管理上，行政管理活动只对企业产生有限的价值。保证有效本钱系统第二章 老板总经理的人力资源管理 全球化：我国进入WTO后,企业竞争更多地表现为人才竞争本地化，人力资源管理水平成为国际竞争和

16、合作的主要因素。 信息化：改善着我们的工作和生活方式，但企业面对更大的竞争风险。风险管理对于高层领导者素质提出新的要求。 转型期：我国处于社会经济转型时期，变者生存、适者生存，必须转变观念，来不断适应的企业变革的要求。达尔文进化论 “It is not the strongest of the species that survive, nor the most intelligent, but the one most responsive. 变者生存、适者生存.管理者具有什么素质和新领导风格，才能适应变革的需要，取得更大的成功？问题的根源经营问题的根源是人的问题价值观不符？观念陈旧？态度不

17、积极？能力不够？不遵制度？人力资源部为什么没管好职责不清， 协调工作困难部门人员多, 因人设岗忽略重要职能或流程烦琐效率低员工缺乏积极性组织目标无法实现缺乏客观的业绩评价标准过多突发事件职责重叠/分散谁最烦心？这人工作为何这么差?他/她有能力做好这工作吗?你说咋办?是提升他/她,还是不提升他/她请问我能被提升吗?让我看看你你的能力.为何就没有好的人才?谁在烦心，谁的责任！老板的课题如何解决人的问题：答案=找人+用人+留人更好的答案=找对人+用好人+留住人 公式 1好员工在哪里？好员工在哪里一件事：识别人。从员工做事能力、做事意愿、价值观与企业匹配等方面将员工按“等级区别开来。胜任就是硬道理！找

18、对： 人事匹配、人岗匹配、人企匹配用好： 人尽其才(让有能力和愿意做的人做适宜的事), 事事有人做，人 人有事做留住： 留住证明是企业需要的人基于胜任力的人力资源管理建立和实施能力素质模型的目的 建立和开展企业内部员工的核心能力体系，其最终目的是为了支持企业的经营开展需要。 在企业内部建立和开展能力素质模型是为了帮助企业找到适宜的人员来完成其经营目标，与此同时，内部人员也得到个人相关的能力开展和培养。人员的能力支持企业的经营，企业的经营要求人员不断成长。两者相辅相成，不断更新。而企业的经营开展目标，无论是短期的还是长期的目标，始终是企业内部进行人员能力体系开展的指导原那么。 在建立能力素质模型

19、时，必须首先了解整个企业的中长期经营目标和经营策略，从中我们可以分析整个企业的关键竞争优势，即：企业在哪些方面的核心竞争能力最终能够支持企业的市场地位。企业的关键能力要靠内部的人员来到达，这就是企业对内部人员的整体要求：什么样的人员能够在企业内生存和开展，并且能够支持企业的生存和开展。 因此，找到对经营结果最有帮助的行为和能力，了解如何有方案地建立和培养这样的能力，才能建立能力素质模型。 一、能力素质模型、测评及任职资格能力素质模型的作用 以能力素质模型为核心构建的人力资源管理体系，成为企业人力资源管理各项活动的根底。 从企业角度来看，能力素质模型是推进企业核心能力的构建和进行组织变革、建立高

20、绩效文化的有效推进器；有利于企业进行人力资源盘点，明晰目前能力储藏与未来要求之间的差距；建立了一套标杆参照体系，帮助企业更好地选拔、培养、鼓励那些能为企业核心竞争优势构建作出奉献的员工；可以更加有效地组合人才，以实现企业的经营目标；便于企业集中优势资源用于最急需或对经营影响重大的能力培训和开展；建立了能力开展阶梯；便于企业内部人员的横向调动和开展，可以更有效地进行员工职业开展路径的规划。 从员工角度来看，能力素质模型为员工指明了努力的方向，使员工明白他们的做事方法与他们的做事内容同样重要；鼓励针对个人的技能增长进行鼓励，可以帮助员工更好地提高个人绩效；了解并实践与企业经营战略相一致的人力资源管

21、理体系。 胜任特征的概念的提出麦克米兰的研究背景：美国外事局甄选驻外联络官Foreign Service Information Officers，FSIO原因：传统能力测验预测效率低导致不公平方法：行为事件访谈Behavioral Event Interview，BEI发现： FSIO三种核心胜任特征Competency 1跨文化的人际敏感性 2对他人的积极期望 3快速进入当地政治网络结论：?测量胜任特征而非智力? 1973 胜任特征的概念胜任特征的定义McClelland 与某工作或工作情境中的参照效标杰出绩效有因果关联的个体深层次特征。Boyatzis 个体的潜在特征，可能是动机、特质、

22、技能、自我形象、社会角色或知识。胜任特征的概念胜任特征的定义Spencer & Spencer 能将某工作或组织、文化中有卓越成就者和表现平平者区分开来的个体的深层次特征，它可以是动机、特质、自我形象、态度或价值观、某领域知识、认知和行为技能， 即任何可以被可靠测量或计数的、并且能将绩效优秀者和绩效一般者显著区分的个体特征。Competency与CompetenceCompetency：与优异绩效有因果关联的行为类型和心理属性。 “能力、 “胜任特征、“胜任特质、“胜任力、 “职能、“素质、“胜任素质、“资质、“才能、“受雇用能力、“资格等。Competence：必需做的事情及其标准胜任特征的

23、概念特点一：深层次特征 指胜任特征是跨情境、跨时间的行为或思维风格，它是人格中相当深层次和持久的局部，能够预测个体在广泛的环境和工作任务中的行为。 技 能: 完成某工作任务脑力或体力的的能力 知 识: 对某职业领域有用的信息 社会角色: 个体力图向他人呈现的形象 自我概念: 态度、价值观念和对自己身份的认知 特 质: 身体特性和对不同情境的一致性反响机制 动 机: 引发外显行为的持续的想法和愿望胜任特征的层次结构表象的潜在的知识、技能 价值观、态度自我形象 个性、品质 内驱力、社会动机行 为 素 质例，自信例，灵活性例，成就导向例，客户满意潜 能胜任特征的层次结构实例容易培训不易培训选拔培训电

24、信行业高层管理者胜任特征模型的研究时勘，王继承，2002特点二：因果关系知 识技 能行 为工作绩效特 质自我概念动 机 “意图 “行动 “结果成就动机设定目标承当责任寻求反响估计风险持续改善 质量 生产力 销售量 利润创新 产品 效劳 流程例：成就动机与工作绩效特点三：参照效标 中选用某种特定的标准或准那么胜任特征来衡量时，胜任特征确实能够预测个体实际工作绩效的好坏。 卓越绩效：前510人数的工作绩效 合格绩效：最低可接受的工作绩效胜任特征的类型专有性胜任特征核心性胜任特征通用性胜任特征1、通用性专有性 胜任特征的类型鉴别性胜任特征基准性胜任特征卓越绩效合格绩效2、基准性鉴别性胜任特征的类型核

25、心性胜任特征共享性胜任特征独特性共同性3、核心性特征Core Competency) 共享性特征(Shared Competency)企业家通用性胜任特征的指标系统 成就特征: 成就定向、主动性、关注质量和秩序 助人特征: 人际理解、客户和效劳定向 影响特征: 影响、组织意识、建立关系 管理特征: 指挥、小组合作、培养他人、小组领导 认知特征: 专长、分析思维，概念思维、信息寻求 个性特征: 自信、自控、灵活性、组织承诺适用各职务的鉴别性胜任特征主动进取 成就动机 主动性 概括性思维工作组织 影响他人 团体意识 群体领导胜任特征模型 胜任特征模型Competency Model是指承当某一特定

26、的职位角色所应具备的胜任特征要素的总和，即针对该职位表现优异要求结合起来的胜任特征结构。 胜任特征模型的三要素胜任特征的名称 胜任特征的定义：界定胜任素质的关键性特征 行为指标的等级：反映胜任素质行为表现的差异归纳思维 5.全面综合4.分门归类3.整体分析2.模式识别1.照搬套用行为等级差异举例影响能力1、陈述意图但不采取行动：打算到达具体成果或影响，表示对名誉、地位、外貌等的关切，但没有采取任何具体行动。2、采取了单项行动去说服：在讨论或演示中动用直接说服法如，运用理由、数据、其他人个人的兴趣；运用具体例子直观教具、实际演示等。没有作出明显改变去适应听众的兴趣和水准。3、采取了多项行动去说服

27、：采取了两或两个以上的步骤做说服工作而没有就听众的水准或兴趣作必要的调节，包括演讲所需的详细数据准备，或在演讲或讨论中运用了两个或更多的不同理由或观点。4、对个人的行为或话语的影响有充分考虑：调节演讲或讨论内容以特别适应某种听众的兴趣和水准。对演讲者某种行为或某些细节对听众的影响有期待准备。或采取某种周密方案过的戏剧或非常行为以便到达某种特殊效果。对他人的反映有期待和准备。5、运用非直接影响：运用非直接影响的因果链：“由A到B，再由B到C等等。或彩两个步骤去影响，每一步骤适应不同的听众。动用专家或第三方施影响。6、运用复杂的影响策略：有政治上的同盟，为某种观战建立“幕后支持，为了取得某种效果提

28、供或保存某些信息，运用“群策技巧去引导或指导一群人。胜任特征的层级深度或复杂性：由简单到复杂广度或全面性：由局部到全面力度或影响力：由轻微到强烈胜任特征模型的构建步骤产量、赢利、质量上级评定定义绩效标准确定效标样本获取数据资料编码、分析数据建立胜任特征模型验证胜任特征模型杰出绩效者一般绩效者BEI专家小组讨论问卷调查RGT交叉效度验证实证效度验证Delphi技术BEI行为事件访谈 STAR行为事件访谈是一种开放的、行为回忆式的探察技术，它要求访谈对象回忆他们在工作中所面临过的关键情境，详细地描述当时的情境和任务是怎样的，自己当时是怎样想的，感觉如何，想做什么，确实又做了什么，结果如何。行为事件

29、访谈 关键事件法 主观统觉测验STAR方法目标 /任务Target/Task 行动 Action结果 Result情景 Situation行为事件访谈的实施要求1访谈者事先不知道访谈对象属于哪一类效标组；2让访谈对象用自己的话详尽地报告成功或失败的工作经历的事例片段3个正面问题，3个负面问题，包括当时是怎样想的，感觉如何，又是怎么做的；3访谈通常需要较长的时间，一般需要1-3小时；4访谈者需要接受专门的技巧训练；5对访谈的内容需作录音记录，并整理成有统一格式的文稿。确定胜任特征的操作原那么独立性：内涵要明显区别于其它胜任素质；不要互相重叠；所识别的胜任素质要具有元素特征。重复性：所代表的行为模

30、式在现实环境中有一定的出现频率个人、群体。同质性：包含的内容要相对一致；不能互相矛盾。家族企业高层管理者访谈分布表 企业 性别 被访谈人职位 浙江泰力实业 男 董事长 温州光明塑料机械厂 男 总经理 新天地全国连锁企业 男 董事长兼总经理 云天楼餐饮 男 总经理 温州市东方光学眼睛 男 董事长 中国.康奈集团 男 副总经理 温州可人文体用品制造 男 董事长 中国温州巨一集团公司 女 董事长兼总裁 温州市奥士家具 男 董事长 华安警示设备 男 副总经理 温州市金马建筑五金 男 总经理 温州市鹿城华丽眼镜厂 男 厂长 温州绿苑特种玻璃 男 董事长兼总经理 温州高通电梯销售工程 男 总经理 温州市佳

31、盟照明电器 男 董事长兼总经理 温州市瓯海椅业 男 董事、副经理 温州市恒达电梯 男 总经理 利尔电器 男 副总经理 温州市鞋机制造 男 董事长 温州市东经包装纸箱 男 董事长 家族企业高层管理者与国外企业家胜任特征模型对照表 我国家族式企业高层 国外企业家 管理者胜任特征模型 胜任特征模型 自信 自信 指挥 指挥 主动性 主动性共 有 的 捕捉机遇 捕捉机遇胜任特征 信息寻求 信息寻求 组织意识 组织意识 影响他人 影响他人 自我控制 自我控制 自我教育 自我教育不 同 的 威权导向 系统性方案胜任特征 仁慈关心 分析性思维 开展下属 关注员工福利Hay(合益)集团完成的“中国卓越企业领导人

32、素质研究 在过去的两年内，Hay(合益)集团完成了“中国卓越企业领导人素质研究，并开发了中国企业领导人素质评估和选拔工具。 这一研究使用了以下方法： 1公开文献的收集和研究2深入访谈：与来自政府、媒体、学术界和企业界的专家的结构性访谈以及对企业领导人的行为事件访谈BEI 3并用以下的测评工具对企业家进行了研究： ? 社会动机测评工具PSETM ? 社会价值观测评工具(PVQTM) ? 学习和决策风格测评工具(LSITM) ? 情商领导力素质测评工具(ECITM) ? 领导风格测评工具(ILSTM) ? 组织气氛测评工具(OCSTM) 研究样本 研究样本包括了来自不同所有制、不同区域、不同行业的

33、企业。其中50%以上是民营企业，25%左右的企业是国有企业，其它为混合所有制企业。 这些企业来自不同的行业：它们包括制造业、高科技、金融、地产、建筑、消费品、航空公司和媒体等等。 三分之二参与工程的企业领导人在45岁以上，也有极少数是35岁以下在访谈时。中国企业领导人中的佼佼者具有众多的优秀素质研究发现，中国企业领导人中的佼佼者具有众多的优秀素质，但以下领域的素质表现得尤为突出：* 社会责任* 创业精神* 和谐双赢* 自我修炼中国企业领导人的四大“短板 而“中国卓越企业领导人素质模型研究发现，中国企业领导人拥有四大“短板，它们才是企业家“问题背后的问题： 长于进攻疏于防守。中国企业领导人花费大

34、量时间和精力在融资或资本重组、收购兼并、市场扩张或调整等进攻性的活动上，却很少在人才培养和组织能力建设上下功夫。 高层团队管理不善。很多中国企业领导人的领导风格是“恩威并重，“胡萝卜加大棒。“一把手、“大家长直接掌舵着企业的未来方向，下属只需言听计从即可。这导致了中国企业的高层团队成员也许对“老板很忠诚，却根本不清楚各自在战略实施中的具体责任。由于没有协调和明确分工，互相之间“不买账或“有心结的情况却比比皆是。 针对外乡创新缺乏。太多的中国企业家是典型的时机主义者，他们擅长跑马圈地，却缺乏足够的耐心精耕细作。在显而易见的时机变得越来越少，竞争日益剧烈而利润水平不断下降的情况下，他们就茫然失措了

35、。 凭直觉而非重思考。直觉是重要的，特别是在过去显而易见的时机俯拾皆是的时候，这种直觉式的信息处理和决策风格确实可以带来速度和效率。但很多中国企业家具有很强的成就欲。这种成就欲使得他们不满足于在过去获得的成功。但随着业务日渐复杂，又偏好“凭直觉、拍脑袋式的决策风格，那么很容易产生重大的决策错误。 真正的危险在于这四大素质“短板所产生的“个人英雄主义模式。中国的成功企业家身上更多的是“创业家的素质。万科职业经理素质模型 、能营造有效沟通的气氛，让沟通成为习惯。 、有效授权，控制得当。 、善于培养指导下属，鼓励别人学习。 、科学决策能力。 、压力管理能力。 、组织管理能力。 、时间和会议管理能力。

36、 三、专业技能 、精通本行业的专业技能。 、知道如何应用专业知识。 、有系统的理解能力。 、专业创造力。 一、工作观念、勇于承当工作责任，有进取意识。、集团利益至上，具有全局观念。、以积极的态度对待困难和遗留问题。、接纳差异，用人所长的领导心胸。、善待客户，一切从市埸出发。、尊重标准，不断改良。、具开放心态，善用、整合资源，善于创新突破，有能力找到解决问题的方法。、不回避矛盾，大胆管理。 、思维严谨，方案性强。、敏感把握，控制到位。 二、管理技能 、善于鼓励，有号召力。绩效管理薪酬设计人员招聘职位分析职业开展员工培训共同信息组织未来所需的胜任特征工作所需的胜任特征人员具备的胜任特征构建应用-基

37、于胜任特征的战略规划 建立不同职位的胜任特征模型 比拟不同职位胜任特征轮廓，将具有共同胜任特征指标的类似职位归为一类 根据对胜任特征复杂性的要求不同将不同职类的职位划分为不同等级 形成职位分类系统应用-基于胜任特征的职位分析 设计目标工作的胜任特征模型 挑选和设计评鉴方法行为事件面试、SYMLOG 训练评分员 评估应试者的胜任特征 做出录用决策 验证整个招聘系统的有效性 建立胜任特征资料库应用-基于胜任特征的人员招聘 在确定薪酬因子时充分考虑岗位胜任特征要求 决定工作角色、胜任特征要求和绩效结果的相对薪资比例 将复合型绩效评价的结果与薪酬挂钩岗位工资技能工资组织奖励团体奖励个体奖励根本工资浮开

38、工资应用-基于胜任特征的薪酬设计 确定工作卓越绩效的胜任特征要求 开展复合型绩效管理系统 培训评估者 360度反响评价 将评价结果与开展、薪酬挂钩应用-基于胜任特征的绩效管理管理行为的胜任特征模型 维度一：知识能力根底 专业知识根底、学习能力、概括性思维； 维度二：管理技能 方案 、指挥、 质量管理、 谈判、 应变； 维度三：工作组织 团队建设、开展关系 影响他人、沟通、鼓励、辅导、授权、客户效劳； 维度四：个人品质 主动性、诚信、成就动机、创新意识。 通过360度反响评价等鉴定个体素质和目标工作胜任特征要求的差距Gap 选择需要且适合于培训的胜任特征 选择培训方式、课程和教师 基于胜任特征的

39、培训过程 认知了解自我评估练习和反响设定应用目标后续支持 评估培训效果胜任特征鉴定应用-基于胜任特征的员工培训 确定目标职位和前置职位 比拟目标职位和前置职位的胜任特征要求 依据目标职位能力需求评估候选人或现任员工 晋升决策 建立人事管理资料系统 设计职业生涯规划系统应用-基于胜任特征的职业生涯规划胜任特征模型与人力资源系统开发培训与开展考核与评估薪酬与晋升招聘与任用根据能力模型，组织培训和职业开展设计，从而加强企业的核心竞争力通过对员工关键行为表现的评估，确保其具备期望的技能和知识员工的薪酬以及升职应基于个人能力评估结果评估员工是否到达个人能力素质模型设定的行为表现“目标素质能力模型人才测评

40、介绍用什么工具测量什么是人才测评 又称人员素质测评、人事测评等。通过多种科学、客观的方法对人才的知识、能力、技能、个性特征、职业倾向、动机等特定素质的测试与评价。以判定被试者与岗位、组织的匹配程度。人才测评是为招聘选拔、培训开发、绩效管理、职业规划、雇员关系等人力资源管理职能提供效劳的技术手段。是提升人力资源管理水平的有效工具。个体差异原理工作差异原理人岗匹配原理按照人适其事，事宜其人的原那么，根据个体间不同素质和要求，将其安排在各自最适合的岗位上，保持个体素质与工作岗位要求的同构性。员工测评的根本假设：人的素质是有差异的，而且这种差异是客观存在的。员工测评的假设：不同的职位具有差异性。包括工

41、作内容、工作权责。术业有专攻。员工素质测评的根本原理人才测评的分类按实施者划分： 他人测评与自我测评按实施范围划分： 个体测评与团体测评按测评形式划分： 笔试、面试、情境测试、综合测试人才素质测评技术在选拔中的应用工作分析或胜任特征分析录用决策测评结果与报告施测过程测评技术选择与题目设计确定选拔维度人才测评的根本概念：心理测验心理测量：通过科学、客观、标准的测量手段对人的特定素质进行测量、分析与评价。人事测量：是心理测量技术在人力资源管理中的应用，以心理测量为根底，针对特定的管理目的，对人的素质进行多方面的综合评价。心理测验：心理测量的一种方法，它是结合行为科学与数学以评价特定个体在特定素质上

42、相对于特定群体所处的水平的阶段，心理测验时人事测量的方法之一。人才测评的根本概念：常模 测评是相对的，我们必须将个体的测验结果与某一参照体系进行比拟，看他在参照团体中所处的位置，这个参照团体的平均成绩就是常模。人才测评的根本概念-信度和效度信度测试结果反映被测试者稳定、一贯的真实特征。 信度的具体表达1被试者在不同时间所测结果一致；2同一测验内的题目所测的是同一种行为特征；3不同评分者对对同一测验结果的评分一致。效度测量结果与所要考察的内容吻合的程度 内容效度：反映测验内容与所欲测量的领域的一致性程度，没有可用的量化方法，一般依赖于：1测验内容范围明确；2测验内容取样有代表性。效标关联效度：反

43、映测验分数与外在参照标准的相关程度。设想效度：反映测验能够测量到理论上的设想或特质的程度。信度与效度人才测评的根本概念：标准化测评工具在编制、施测、评分、解释过程中有一套系统的程序。标准化的意义:有统一的标准，可以使个体之间进行比拟；可以反复的测试很多人。测评技术种类心理测验面试情境模拟评价中心技术Assessment Center工作样本履历分析心理测验种类个性测验能力测验动机测验卡特尔16种人格因素测验瑞文图形推理测验职业兴趣测验心理测验墨子：“权，然后知轻重；度，然后知短长；物皆然，心为甚美国心理学家桑代克(E.L. Thorndike)指出“凡客观存在的事物都有其数量 麦柯尔(W.A.

44、 McCall)进一步指出“凡有数量的东西都可以测量 测评软件与心理测验优秀测验的特点常模与被试贴近信度保证效度保证维度实用个性品质测验也称人格测验、个性测验、性格测验等。个性是指个人对现实的一种稳定的态度和习惯化的行为方式。人格是稳定的、习惯化的思维方式和行为风格。贯穿于人的整个心理，是人的独特性的整体写照。通过对个体人格特征的测量与评估来预测其稳定的心理特制与习惯化的行为倾向，全面地了解一个人的心理全貌。气质希波克拉特-体液气质说：a 多血质：活泼，好动，善交往，兴趣易转移，灵活，思维快 b 胆汁质： 精力充分，主动与人交往，直率，急躁，思维言语动作快，但不灵活，不准确 c 粘液质：安静，

45、稳重，忍耐，注意稳定，情绪慢，微弱，不外露，思维动作反响慢，不灵活 d 抑郁质：孤僻好静，多愁善感，情绪慢，体验深，动作慢，准确性高。四个男人去看戏、四位先生去看戏，都迟到了，而这家戏院规定在第一幕和第二幕之间不许进入。先生对门卫大发雷霆：“你的表不准确，我的表才准确呢。其实根本就没到时间，你就应该让我进去。你不让我进去，我也要闯进去！先生却趁着先生跟门卫争吵的时候，从旁边偷偷地溜进去了。先生挺和气的：“啊，人家这种规定吗，一定是有道理的啊！就跑到街上去逛了一圈，转转商场买点东西，等第二幕开演在进去。先生感觉很生气，进不去就干脆不看了，自己回家去看电视了。 先生 就是明显的胆汁质的人先生 就是

46、多血质的人先生 就属于粘液质的先生 那么属于抑郁质的人?红楼梦?里的王熙凤就属于明显的胆汁质的人，泼辣，敢干，有管理才能，但易冲动，跟贾琏打起来一直打到老太太那儿去。贾宝玉就属于多血质的人，办事很灵活，脑子很聪明，但是比拟多愁善感。薛宝钗那么属于粘液质，办事很稳重，但在思维敏捷这方面呢，她又有些欠缺。林黛玉就是典型的抑郁质的人物，多愁善感，整天以泪洗面，但是她办事比拟沉稳，很少去阻碍别人。气质与管理有效性根据人的气质类型进行合理的工作安排和分配 财务部经理，胆汁质的人就不太适合担任，因为这种岗位应该是一位稳重大方、思维严密的人来担任才适宜。同样地，人力资源部经理这个岗位，抑郁质不适宜，更适合多

47、血质的人和粘液质的人，因为这种人做事稳重，思维敏捷，而且易动感情，比拟容易和员工交流。个人可以根据自己的气质进行职业选择，组织可以进行人员的职业鉴别在人员的配备上，要考虑气质类型的相辅和互补在处理人际关系时，要注意气质行为表现的差异性对人际关系的影响 气质类型无好坏之分 气质不决定人的社会价值和成就上下经典的个性测验卡特尔16人格因素测验16PF加州心理量表CPI明尼苏达多项人风格查表MMPI个性特质测验 艾森克人格问卷EPQ中国人人格量表QZPS卡特尔人格特征问卷可以测定的个性特征敏感、感情用事理智、着重实际冒险敢为畏缩退怯敢为性有恒负责权宜敷衍有恒性轻松兴奋严肃审慎兴奋性好强固执谦虚顺从恃

48、强性情绪稳定情绪冲动稳定性聪明、富有才识迟钝、学识浅薄聪明性乐群、外向缄默、孤僻乐群性高程度特征低程度特征特 质敏感性卡特尔人格特征问卷可以测定的个性特征紧张困扰心平气和紧张性知己知彼、自律严谨矛盾冲突、不明大体自律性自主、当机立断依赖、随和附众独立性自由、批评激进保守、附庸传统实验性忧虑忧郁、烦恼多端安详沉着、有自信心忧虑性精明能干、事故坦白直率、天真世故性梦想、狂放不羁现实、符合成规梦想性疑心刚愎依赖随和疑心性高程度特征低程度特征 特 质?敏感、感情用事?理智、着重实际冒险敢为?畏缩退怯有恒负责?权宜敷衍轻松兴奋?严肃审慎好强固执?谦虚顺从情绪稳定?情绪冲动聪明、富有才识?迟钝、学识浅薄乐

49、群、外向?缄默、孤僻高分者特征8 9 104 5 6 71 2 3低分者特征?8 9 10?紧张困扰?心平气和知己知彼、自律严谨?矛盾冲突、不明大体自主、当机立断?依赖、随和附众自由、批评激进?保守、附庸传统忧虑忧郁、烦恼多端?安详沉着、有自信心精明能干、事故?坦白直率、天真梦想、狂放不羁?现实、符合成规疑心刚愎?依赖随和低分者特征4 5 6 71 2 3低分者特征 47分区域为中等水平 超出这个区域那么为明显个性特征。 图中被测评者的突出个性为： 聪明、好强、固执、敢作敢为、比拟果断，但做事持之以恒、责任心方面较差。能力测验顺利完成某项活动所必需具备的心理特征，是人顺利完成某项活动的必要的心

50、理条件。一般能力智力：完成各种活动都必须具备的某种能力，如注意力、观察力、记忆力、想象力等。特殊能力：在某些专业和职业活动中表现出来的能力，如：数学能力、机械操作能力、绘画能力等。能力测验的种类逻辑推理能力创造性思维测验中国郑日昌芝加哥大学创造力测验美国芝加哥大学一般能力倾向成套测验美国劳工部沟通能力测验霍恩美术能力问卷智力测验认知功能的测量内容：知觉、空间意识、语言能力、数字能力、记忆力等要求技能：比拟、排列、分类、运算、理解、联想、归纳、推理、判断、评价等 IQ=100+15Z； Z=XX/S ， Z个体的标准分，X个体测验得分，X相应年龄群体的平均分，S群体得分的标准差。言语理解能力测试

51、举例1、古人曾说过，当坚硬的牙齿脱落时，柔软的舌头还在。柔软胜过坚硬，无为胜过有为。这段文字想说明A 古人思想深邃情深B 柔软的东西强于坚硬的C 以柔克刚是最好的选择D 人应当适当保持“低姿态2、设立最低工资是为了维护低收入的贫穷工人，但到头来这些人却找不到工作。有最低工资的规定，雇主当然是选择生产力较高或较可爱的了，在美国，最低工资增加了种族歧视。A 一些雇主有种族歧视 B 工资太低不能维持生活C 没有了报酬上的就业优势 D 生产力不能满足雇主要求职业兴趣与动机测验职业兴趣指人们对某类职业或工作所持有的态度、积极性。霍兰德职业兴趣测验需求测验六种类型的关系企业型传统型现实型社会型艺术型研究型

52、职业倾向测验：六种职业类型职业与个性类型一传统型(Realistic)：偏好标准、有序、清楚明确的活动研究型(Investigative)：偏好需要思考、组织和理解的活动艺术型(Artistic)：偏好需要创造性表达的模糊且无规那么可循的活动顺从、高效、实际、缺乏想象力、缺乏灵活性分析、创造、好奇、独立富于想像力、无序、理想主义、情绪化、不实际职业倾向测验：六种职业类型与职业个性类型二 社会型(Social)：偏好能够帮助和提高别人的活动 企业型(Enterprising)：偏好能够影响他人和获得权力的活动现实型(Conventional)：偏好技能、力量、协调性的体力活动社会、友好、合作、理

53、解自信、进取、精力充分、盛气凌人害羞、真诚、持久、稳定、顺从、实际个性与职业匹配的内容银行家、寿险代理人、房地产经纪人科研人员、大学教授、内科医生、聪明、理性、好奇、精确、批评，喜欢智力的、抽象的、分析的、独立的有定向任务的研究性的职业；缺乏领导才能研究型I工程师、销售员、警官、银行家、会计师艺术设计师、广告经理、室内装潢师想象、冲动、直觉、无秩序、情绪化、理想化、有创意、不重实际；不善于做事务性的工作艺术型A广告经理、律师、心理学家、室内装潢师技工、修理工、摄影师、制图员、装配工喜欢有规那么的具体劳动和需要根本操作技能的工作；缺乏社交能力，不适应社会性的职业。实际型R不适合的职业适合的职业个

54、 性 特 点个性类型艺术家、天文学家、木匠、室内装潢师教师、咨询人员、公关人员、牧师、导游、社会工作者具有合作、友善、助人、负责、圆滑、善社交、善言谈、洞察力强，喜欢社会交往、关心社会问题，有教导别人的能力。社会型S不适合的职业适合的职业个 性 特 点个性类型大学教授、经济学家、心理学家、物理学家企业家、销售员、政府官员、律师、房地产经纪人冒险、野心、独断、乐观、自信、精力充分、善于社交，喜欢从事领导及企业性质的工作。企业型E广告经理、艺术家、室内装潢师、科学家秘书、办公室人员、会计、出纳、图书管理员顺从、谨慎、保守、稳重、有效率，喜欢有系统、有条理的的工作。传统型C企业在选拔中应用心理测验的

55、问题滥用不管与岗位所需素质关系如何单纯使用将心理测验作为主要筛选工具万能认为心理测验能够解决所有问题无用认为心理测验是算命曲解单纯从字面意义理解，单个维度理解情境模拟定义 通过创设一种逼真的模拟管理系统或工作场景，将被试者纳入该系统中，让其完成各种工作，在这一过程，考官采用多种测评技术和方法，观察分析被试者在模拟情境中的心理、行为表现，以到达测试被试者的素质的目的。情境模拟小组讨论公文筐角色扮演情境模拟技术测试工具管理游戏演讲事实搜索案例分析各种情境模拟技术的使用频率无领导小组讨论无领导小组讨论是评价中心技术中经常使用的一种测评技术，采用情境模拟的方式对被试者进行集体测评，它通过一定数目的被试

56、者组成5-7人，进行一小时左右时间的与工作有关问题的讨论，讨论过程中不指定谁是领导，也不指定受测者应坐的位置，让受测者自行安排组织，考官观测被试者的组织协调能力和素质是否到达拟任岗位的要求，以及自信程度、进取心、情绪稳定性、反响灵活型等个性特点是否符合拟任岗位的团体气氛，由此来综合评价被试者之间的差异。招聘工程经理的小组讨论某软件公司招聘系统工程经理，对候选人的素质要求如下： 团队意识 分析能力 沟通能力 请通过下面的录像来选择适宜的人选题目情境 一天上午，你们乘坐的一架小型客机，由我国西北边疆飞向东部的一个城市，就在飞临北疆某严寒地区的一个没有人烟的雪野时，飞机遇到大风雪不幸失实，跌到山里，

57、此时和、正是一月，气温低达-15，飞机可乘坐10人，是双引擎机，机身已撞毁并起火，飞机驾驶员及1名乘客死亡，其它人那么没有受到严重伤害。 驾驶员还没来得急告诉大家飞机的位置就死去了。就在失事之前，你曾经注意到飞机上的高度显示：飞机是在3000米左右出现故障，失事地点正好在雪线下面不远，地面崎岖不平，树林茂密，乘客们穿着秋装，并且每个人都有一件外套。问题 在飞机爆炸之前，乘客们从机舱中抢救出15件物品表3。现在请你们通过讨论并决定15件物品按照对生存的重要性从1-15的顺序排列出来。请在最重要的物品旁边写上1，第二重要的旁边写上2，最不重要的旁边写上15)。排序用的物品表该地区的航空地图四副太阳

58、镜大型手电筒三盒火柴四条羊毛毯一个军用水壶一支手枪及10发子弹急救箱一支雪橇十二小包花生米二小瓶白酒一张塑料防水布一面化装用小镜子一支大蜡烛一把小刀小组讨论题目类型你认为如何治理学术腐败问题开放讨论类在小岛上建立一个公园或其他设施操作演练类你认为应重点开展私营企业还是开展国有企业两难选择类海上遇险倾向选择类公司在10名优秀员工中选送3名到国外进修，请讨论并决定人选。资源分配类适宜测试的维度沟通能力团队组织能力分析能力系统思维方案能力决策能力感染力讨论的测试过程指导语：考官对测试过程以及相关规定进行的解释，便于被试者能够清晰地知道如何完成小组讨论的过程。分组讨论 考官出于对测试维度的准确把握的考

59、虑，要求被试者分别陈述各自观点;由于讨论的时间有限，分别陈述观点能够使被试者之间找到共同点，区别不同观点，加快讨论进度。小组讨论是本测验中的重点局部，要求所有被试者就题目给出的情境进行集体讨论，并最终达成一致性意见。推荐代表汇报 一般情况下，无领导小组讨论的题目会提出要求，被试者在达成一致性意见后，大家推选一位代表向考官汇报小组讨论形成的一致性方案。并可以有其它人提出补充。评分方法被试者结束讨论后，考官进行集体讨论；首先对每个被试者进行定性评价；考官之间出现争议，大家互相举证，直至达成一致性意见。每个考官按照集体讨论的原那么给出每个被试者每项维度的分数。考官需要将自己观察到的被试者在讨论过程中

60、行为记录编写到评分表，并给予评价。现场布置的传统看法观察者Observer观察者Observer观察者Observer现场布置的实用观点强调考官的共同评价评价标准统一被试者的行为得到多位考官的共同观察便于形成最终统一的评价意见公文筐 公文筐测验是评价中心中使用最多的一种测评形式，使用频率高达百分之八十以上，也被认为是最有效的一种测评形式。测试中，通过让受测者处理一些列文件，考官可以观察评价受测者的组织、方案、分析、判断、决策、分派任务的能力和对于工作环境的理解与敏感程度。他与通常的纸笔测验相比，显得生动不呆板，测的是受测者实际解决问题能力。公文筐测验便于操作，效度较高，它能预测一种潜能。这种潜