SaaS创业者：烧光了资本的钱,才发现增长策略出问题

1、编辑导语：SaaS产品的盈利意味着企业有存活下去的资格。要想更好地活 下去，需要解决几个核心的问题 “规模化、增长、盈利和可持续性。 ”本文主要聊聊SaaS增长的问题，以及分享一些如何实现 SaaS增长的策略，一起来看 下。本文作者是我们SaaS产品群和高管群的群友，也是一位 SaaS创业者，主 管公司的产品工作。本文是他的实践总结，很接地气，希望对大家的工作有所 启发。某天早晨，刚好读了戴明兄的一篇文章 5000字长文| Saa巡利的逻 辑，这篇文章主要是围绕着 SaaS的盈利方式进行阐述整体的落地方案。感触很深，作为一个在 ToB 行业摸爬滚打多年的产品人，一直在思考着如何将SaaS产品盈

2、利。SaaS产品的盈利意味着，你拥有存活下去的资格。等等，盈利难道不是活的更好吗？怎么会仅是拥有生存的资格呢？还是那句话：SaaS是一门好生意，如果你想把这门生意做好，你必须要解决几个核心的问题 “规模化、增长、盈利和可持续性。 ”现在市面上专门有企业机构来做 SaaSr业增长这方面事情，我们的 SaaS 产品专门给客户去解决问题，然后又有一些 SaaS产品专门来给SaaW业解决 客户增长问题。今天，我们就来聊聊SaaS增长这个话题。上周末约了做游戏渠道投放公司的朋友吃饭，原本打算与其讨论一下最近圈子里比火的 “元宇宙 ”这个概念。洒过三巡后，话题逐渐转移到近期国内做ToB SaaS的生意上。

3、A代表朋友， D 代表我。A:最近SaaS行业的融资几率还是比较大，尤其是跨境这一块。你要不要 考虑融点钱呢？D：暂时不需要，我们资金充足，而且老板也是投资圈人，我们不缺钱。A:你们产品还未上市，但你似乎对上市后的增长并不担忧。D:不，我很担忧。A:你们用户增长这块有什么好的思路吗？D:没有什么好的思路，现在大多数都是靠烧钱来换量或者是销售额。我并没有敷衍，这就是事实。国内SaaS的增长无非也就是上述两个套路。相比通过烧钱获取到客户数据量的增长，销售收入的增长更能代表增长，并且销售收入的增长显得比单纯的客户数量增长更靠谱些。A,这种砸钱做市场，如果不计成本，增加收入也不是难事，只是你有没有发现

4、，那些砸钱最狠的SaaS企业，最后都因为资金链、现金流的问题，导致 失败。D: SaaS公司需要增长，但如果增长的方式不当，公司会衰退得更快。接下来，我与他的沟通从他向我了解 SaaS相关的行业信息，变成我向他请 教增长方面的方式。D:你们游戏做增长都有什么套路？A:和你们一样，烧钱。但是我们游戏行业尤其是代理商在烧钱方面，比 你们这些做互联网企业烧的凶，也烧的更有策略。D:哦，聊聊你们是怎么样做到有效的烧钱呢？以下内容主要以朋友视角阐述，个人结合SaaS行业进行总结输出：影响SaaS增长的因素有哪些？产品、销售路径、实施服务专业度、渠道代理商。俗话说：好的产品胜过销售跑断腿、说破嘴。对于Sa

5、aS企业来讲，最致命问题是自己辛辛苦苦研发出来产品，结果搞错 了方向丢失了客户，或者是方向对了，但是产品在功能上无法解决客户的问 题。所以，好的产品对于SaaS的增长来讲，是一个基础的保障，如果SaaS产品得不到市场的认可、客户的青睐，那么后续所有增长的策略，都成了一场空 话。其次，我们都知道国内SaaS销售效率低，大部分SaaS企业的销售无法形 成标准化和规模复制。这样导致，销售人员在整个销售的链路上花费更多时间、更多的精力。另外没有一个可复制的销售链路，很难去衡量获客质量和成本。实际上，高质量的客户比普通的客户效应产出比更有价值。实施服务的专业度。销售已经负责签单了客户，而实施服务仅是协助

6、客户使用SaaS落地使用，这个看似对增长没有什么大的关系。但情况恰恰相反，对于SaaS来讲，签单才是真正服务客户的开始，而不是结束。一个专业的实施服务，会形成良好的口碑传播，降低客户流失率、通过 老客户拉新新客户。增长的另外一个维度，就是不丢失。渠道代理商，选择合适的渠道代理商，好的渠道代理商能够给帮助SaaS企业快速的占领市场，扩大市场影响力。尤其是对于那些本地的渠道商，没有人 会比他们更懂得本土的客户属性和画像，更有利与打开市场的局面。我们的增长策略，理应围绕着以上几个影响因素进行战略性的布局。在开始增长策略的制定前，作为SaaW业，需要思考以下几个问题：如果你连自己的增长指标及增长的指标

7、都无法进行量化，那么你就不要再谈增长了。因为你无从增长，有效的资源也无法聚焦以达到价值最大化。SaaS的增长指标无非是客户增长、销售收入增长。SaaS的增长过程要经过四个阶段：启动、规模化、业务优化和经营常态， 这刚好对应上产品的生命周期：产品生命周期四个阶段为导入期、成长期、成 熟期、衰退期。可能会有人站出来说：经营常态怎么就跟产品的衰退期挂钩呢？暂且听我说来。当一个SaaS产品进入到经营常态，意味着其的企业战略从探索者或者跟随者转变为防御者或应激者。经营的常态下，企业想要的可能是快速收割客户资 金，或者重新进行产品的价值定位。在启动阶段我们特别看重客户数量；只有进入规模化阶段，我们才需要关

8、注客单价；而客户终身价值则是整个增长过程都需要关注的。游戏与SaaS产品其实都是一种开箱即用的软件，但两者面对的群体不太一 样。所以，我们不能一概而论的说 SaaS产品适合或者需要渠道代理去打市场， 做增长。我们都知道，一个SaaS企业养销售人员，尤其是那种做地推的、做顾问型 的销售，成本支出非常庞大。其中差旅费就占了整个企业经营的大头。所以，很多SaaS企业希望通过渠道代理来将这部分成本摊平。这本是一件好事，但，为什么到最后，很多SaaS企业反而变得痛恨渠道代理商呢？甚至有人直放豪言：SaaS产品不适合采用渠道商模式。是真的不适合吗？未必！在是否启用渠道商代理前，我们希望SaaS企业先从自身

9、上考虑三个核心问题：1）你的SaaS产品属于什么样的分类？如果你的SaaS产品是属于项目管理、协作工具，甚至只是一个单元业务的产品，不需要用户关注更多的业务流程，那可以采用渠道代理商，就像是卖电脑一样，渠道商只管告诉用户电脑配置和价格，同时配备有简易的说明书，用户在使用过程中遇到问题，也能够快速的了解到解决的方案。但，如果你的SaaS产品需要解决的是非常复杂的业务流程，而且又是客户 的核心业务问题。这个时候，SaaS企业很难保证渠道代理商能够具备等同于 SaaW业的解决方案交付能力。所以，作为SaaS企业，在寻找渠道代理商之前，得先思考下自己的产品是 否适合采用渠道代理商，以及该找什么样的渠道

10、代理商才靠谱（一个优秀的渠道代理商等同于SaaS企业的营销分部）。2）你的SaaS产品目前处于产品生命周期中那个阶段？如果你的SaaS产品处于导入期间，建议不要使用渠道代理商进行产品的推 广。在产品导入期间，SaaW业对用户的真实诉求并不能够保证百分之百押对。同时，早期采用渠道代理商来做销售，会错失真实核心用户的画像描述，进而无法对其自身的销售链路进行优化和复制。当SaaS产品处于成长期或成熟期间，这个时候可以采用渠道代理商，但 是，需要对其进行严格的筛选和职责的明确。3）选择渠道代理商的标准是什么？宁缺毋滥。如果选择了不合格的代理商，后续的培训、管理、业绩都无法进行有效的跟踪和量化。相当于带

11、一群没有经过任何军事训练的大头兵上战场，人数越多，死得越多。不合格的渠道代理商不仅会给 SaaS企业带来声誉上的伤害，同时还会加快 本地市场客户的丢失，无法达到增长的目的。那如何才能选择合适标准的渠道代理商呢？一句话就说清楚了：按照原SaaS企业各个部门岗位的标准去衡量渠道代理 商的各部门岗位去要求，必须具备三类岗位：销售、实施和客户成功。回去的路上，我又不断对今晚的谈话进行了深度复盘。首先，游戏行业与SaaS行业在增长方面存在很大差异，虽然大家增长的目 的都是一样，但双方增长的底层逻辑有很大的不同。先从销售的招聘和培训区别说起。游戏行业需要的是推销人员，而大部分SaaW业并不需要推销人员,对于Saa的业来讲，销售人员这个角色应该被定义为价值播种者，而非收割者。只有选对了客户（质量高），才能保证其活 到收获期，并带来预期的收益回报。SaaS销售员的首要任务不是成交，而是找到可合作的优质客户，其次的责 任才是成交。个人的一点小建议：第一，建立可评估和复制的销售链路。需要对客户线索进行质量评估，以及签约客户进行适合度评估，将客户进行质量等级的划分。确保高质量的客户 能够得到足够的重视和服务支持。第二，建立符合SaaS销售的培训制度。