初始信息收集与流程梳理(经典)课件

1、一汽集团全面风险管理体系建设系列培训之初始信息收集与流程梳理大公华臣风险管理咨询有限公司第1页，共55页。讲师简介王仕卿出生于河北，毕业于北京工业大学， 管理学博士学位现在大公国际博士后工作站从事企业风险管理领域的博士后研究工作专业背景：四年的机械制造与电子专业本科学习经历；硕士和博士研究期间师从质量管理领域著名学者，长期从事企业现场管理和质量管理领域的研究工作，在该领域发表了一定的学术文章个人专长：专注于企业现场管理、质量管理以及企业风险管理第2页，共55页。课程目标理解全面风险管理体系的几个概念和常用术语，拥有初始信息收集和流程梳理阶段的共同语言。掌握初始信息收集和流程梳理的方法与模板的使

2、用，完成风险信息系统的录入。第3页，共55页。课程目录风险信息系统的录入初始信息收集的方法和模板初始信息收集的步骤 集团要求与几个相关概念第4页，共55页。集团对流程梳理的工作要求-10步骤集团公司管理部下发关于开展全面风险管理体系建设的指导性意见（管理部策字20093号）对全面风险管理提出的要求、要求各公司要按照管理部建议计划的时间节点制定内部分解计划,、要求各公司在7月底前完成前六个步骤，在12月底前完成全部十个步骤。、要求把“实施十步骤”的操作完成情况纳入领导人绩效考核中。全面风险管理体系建设十步骤、文件梳理，形成流程目录阶段成果，列出文件清单、收集公司外部风险初始信息、开展流程风险分析

3、，填写流程风险现状分析表，形成初步风险清单、制定并确定本单位的风险评估标准、开展流程风险评估，填写流程风险归集表、绘制风险坐标图、形成重大风险清单和风险损失事件库、对重大风险深度分析，确定重大风险承受度指标，形成解决方案、制定并实施重大风险整改计划、修改文件，形成制度第5页，共55页。集团对流程梳理的工作要求-23步骤第6页，共55页。 集团23个步骤的工作计划，时间从09年2月到2010年9月底，在逻辑上可以分为四个主要阶段监督和检查（4,11,12，13，16，17，20，20，22，23）风险辨识 梳理文件（1） 收集信息（2） 风险辨识（3）风险评估 流程风险分析（5） 制定评估标准（

4、6） 开展风险评估（7） 绘制风险坐标图（8） 重大风险清单（9）风险应对 重大风险分析（13） 重大风险整改计划及评审（14，15）形成文件 修改文件（21）持续的培训（18）集团在此期间的辅导集团对流程梳理的工作要求-4个阶段第7页，共55页。第1步收集初始信息流程目录梳理流程权重评价风险分类框架收集风险初始信息流程风险辨识非流程风险辨识 风险初始信息收集处于全面风险管理体系建设初始阶段的位置第8页，共55页。课程目录风险信息系统的录入初始信息收集的步骤和模板流程梳理的几个步骤和注意事项集团对流程梳理和信息收集的要求课程涉及的基础理论和几个概念第9页，共55页。初始信息收集的步骤初始信息收

5、集包括5个步骤 定义初始信息框架明确信息收集标准明确部门 职责 明确时间安排信息汇总与确认23451第10页，共55页。第1步 定义初始信息框架风险一级分类战略风险财务风险运营风险市场风险法律风险风险二级分类政治风险政策法规风险宏观经济风险行业前景风险竞争对手风险 计划预算风险财务核算风险资金管理风险现金流风险应收帐款风险 研发管理风险技术应用风险人力资源风险产品设计开发风险利率风险汇率风险证券市场风险产品价格风险法律纠纷风险法律合规风险报告合规风险知识产权风险环境保护风险具体的风险点风险1风险2风险3风险4风险5风险6风险7风险8风险9风险10风险11风险12风险13风险14风险15风险分类

6、有5大类一级风险，60大类二级风险。第11页，共55页。1.1战略风险信息收集战略风险需收集的初始信息战略风险信息的收集渠道国内外宏观经济政策以及经济运行情况、本行业状况、国家产业政策；科技进步、技术创新的有关内容；市场对本企业产品或服务的需求；与企业战略合作伙伴的关系，未来寻求战略合作伙伴的可能性本企业主要客户、供应商及竞争对手的有关情况；与主要竞争对手相比，本企业实力与差距；本企业发展战略规划、投融资计划、年度经营目标、经营战略，以及编制这些战略、规划、计划、目标的有关依据；本企业对外投融资流程中曾发生或易发生错误的业务流程或环节。外部渠道国家、行业宏观政策与信息的发布平台和网络；新闻、媒

7、体报道几及专业机构的出版物；商业伙伴（客户、供应商）提供的战略信息；私人商业与社会网络等。内部渠道内部会议纪要及战略分析报告；以往战略决策的成功案例及重大偏差；企业自身的战略规划、计划等决策信息；企业战略规划方面的内部控制机制。 战略风险是指企业在战略的制订和实施上出现错误，或因未能随环境的改变而作出适当的调整，从而导致经济上的损失。包括宏观政策及形势把握风险；常见的战略风险有：新产品推广策略风险、对新市场开发投入风险、并购风险等第12页，共55页。战略风险案例韩国三星市场价值(单位：10亿美元)CAGR: 年增长率数据来源：Going Asia Global Champions，McKins

8、ey & Company韩国三星现在是家喻户晓的品牌。但在90年代，它还只是局限于韩国的国内家族企业。三星在90年代后制订全球化的战略，通过业务整合、资产剥离（如剥离集团最早的制糖厂及多家盈利企业；对高管团队进行整合，大批提拔低层经理人员）等战略。到2005年，三星已经在市场价值方面超过了行业的领导者索尼第13页，共55页。1.2财务风险信息收集财务风险需收集的初始信息财务风险信息的收集渠道负债、或有负债、负债率、偿债能力；现金流、应收账款及其占销售收入的比重、资金周转率；产品存货及其占销售成本的比重、应付账款及其占购货额的比重；制造成本和管理费用、财务费用、营业费用；盈利能力；成本核算、资金

9、结算和现金管理业务中曾发生或易发生错误的业务流程或环节；与本企业相关的行业会计政策、会计估算、与国际会计制度的差异与调节等。外部平台1.Thomson Research一个提供公司公告、研究报告、财务统计、市场预计、盈利预测的平台。其覆盖面高达全球三万家公司。2.Bloomberg一个提供即时财经信息的平台专业机构出版报告定期出版关于财务会计的报告内部渠道内部控制系统全面预算系统 财务风险是指融资安排、会计核算与管理以及会计或财务报告失误而对企业造成的损失，资金结构与现金流风险、会计核算与流程的风险、会计及财务报告风险等第14页，共55页。财务风险案例四川长虹是中国最大的家电制造商之一；由于在

10、对外贸易中过多关注争夺客户和市场份额，2002年前后，在无法收回海外代理商货款的情况下，仍然向海外发货，忽视应收账款坏账风险；四川长虹在1998年至2003年间创造利润人民币33亿元，却遭受39亿元的海外欠款，最终不得不于2004年在美国向海外代理商提起诉讼，开始了长达一年半的跨国诉讼；2006年4月四川长虹为尽早结束无休止的跨国诉讼与代理商签订和解协议，预计可收回应收账款金额仅为人民币13.6亿元。四川长虹第15页，共55页。1.3市场风险信息收集市场风险需收集的初始信息市场风险信息的收集渠道产品或服务的价格及供需变化；能源、原材料、配件等物资供应的充足性、稳定性和价格变化；主要客户、主要供

11、应商的信用情况；税收政策和利率、汇率、股票价格指数的变化；潜在竞争者、竞争者及其主要产品、替代品情况。外部平台信用评级机构报告：大公、邓白氏获取任一企业的资信报告政府行业信息：信息产业部定期发放有关通信行业业务总量和业务收入, 用户发展, 电信业务收入构成专业机构的市场调研报告与竞争对手分析报告内部平台企业内部的市场信息与情报收集机制客户关系管理系统企业信用管理制度及损失事件利率、汇率的敏感性分析 市场风险是指因市场等外界条件变化而使企业产生经济损失的风险，包括商品价格与物资供应风险，客户、供应商信用风险，税收风险，利率、汇率风险，竞争风险等第16页，共55页。市场风险案例90年代，百富勤原是

12、亚洲(除日本外)的最大投资银行。90年代末，百富勤没有充分意识到新兴金融市场的风险，并且低估了利率和汇率波动的风险，集中大量投资于印尼和泰国市场。在亚洲金融风暴的冲击下，百富勤在短短一年内出现入不敷出，至1999年1月宣布破产。香港百富勤公司第17页，共55页。1.4运营风险信息收集运营风险需收集的初始信息运营风险信息的收集渠道产品结构、新产品研发；新市场开发，市场营销策略，包括产品或服务定价与销售渠道，市场营销环境状况等；企业组织效能、管理现状、企业文化，高、中层管理人员和重要业务流程中专业人员的知识结构、专业经验；期货等衍生产品业务中曾发生或易发生失误的流程和环节;质量、安全、环保、信息安

13、全等管理中曾发生或易发生失误的业务流程或环节；因企业内外部人员的道德风险致使企业遭受损失或业务控制系统失灵；给企业造成损失的自然灾害以及除上述有关情形之外的其他纯粹风险；对现有业务流程和信息系统操作运行情况的监管、运行评价及持续改进能力；外部平台行业信息网络与平台：如中油网探讨石油科技, 安全知识, 能源供应的广泛问题；行业与专业机构的报告与调研或其他沟通平台（如年会）；内部平台企业主要业务流程，如产品开发、市场策略制定、销售、采购、售后服务、金融衍生品业务等；企业重大安全环保事件案例；对现有流程制度的监管机制与报告；企业信息系统的管理与监控等 运营风险是指企业内部流程和系统、人为或外部因素而

14、给企业造成的经济损失。包括企业产品与营销风险、内部管理风险、业务流程与信息系统风险、企业风险管理现状与能力等第18页，共55页。运营风险案例巴林银行在90年代前是英国最大的银行之一，有超过200年的历史。1992-1994年期间，由于缺乏足够的职责划分以及上级对下级从事业务的监控机制，巴林银行新加坡分行总经理里森(Nick Leeson)在从事日本大阪及新加坡交易所之间的日经指数期货套期对冲和债券买卖活动中，累计亏损超过10亿美元。巴林银行因此于1995年2月破产。英国巴林银行第19页，共55页。1.5法律风险信息收集法律风险需收集的初始信息法律风险信息的收集渠道国内外与本企业相关的政治、法律

15、环境；影响企业的新法律法规和政策；员工道德操守的遵从性；本企业签订的重大协议和有关贸易合同；本企业发生重大法律纠纷案件的情况；企业和竞争对手的知识产权情况外部平台政府、专业与行业网站与沟通平台；专业机构的调研与分析报告；法律纠纷事件案例；内部平台企业法律部或外聘法律专家企业合同条款法律审批流程；企业法律纠纷事件；企业知识产权保护与管理流程；员工道德行为准则的制度、发布、培训及监督机制 法律风险是指企业因违反法律、法规或规定，或侵害其他利益相关者的权益，而导致企业遭受经济或声誉损失的风险。包括国内外政治法律环境与政策。员工道德操守、重大协议与合同的遵守与履行、 法律纠纷、知识产权第20页，共55

16、页。法律风险案例2004年1月，壳牌公司宣布其披露的油气储量信息有误，受到美国证券交易委员会及英国金融服务局的调查。2004年7月，向证交会及金融服务局交纳罚款达1亿5千万美元。公司董事长及一名高管辞职。报告指出，壳牌公司每20名雇员中，就有1名律师；雪佛龙每13名雇员中，就有1名律师。法律相关费用也远高于中国企业石油天然气企业面临非常高的法律风险，涉及资本密集性、市场价格波动性、自然资源勘探开采高风险性、能源问题政治敏感性、环保要求等诸多因素。 壳牌石油公司第21页，共55页。示例第22页，共55页。第2步 明确信息收集的标准由于信息的多样性及涉及部门与单位的广泛性，应当建立规范流程与标准模

17、板，便于对信息进行系统筛选、提炼、对比、分类和组合。制订信息收集的标准，可以通过内部讨论、外部沟通等方式获取信息收集标准。点击查看信息收集标准第23页，共55页。第3步明确职责与分工 问题：哪些相关人员应该负责收集风险管理初始信息？职能部门与业务单位对相应的风险信息有比较清楚的了解。而通过对风险初始信息的收集过程，又可以提高他们的风险意识。 问题：由谁负责对初始信息进行必要的筛选、提炼、对比、分类、组合？可以考虑由专门的风险管理部门对信息进行统一的筛选、提炼、对比、分类、组合工作，以便开展下一步的风险评估工作第24页，共55页。3.1角色与分工示例以战略风险为例战略风险信息建议负责部门国内外宏

18、观经济政策以及经济运行情况、本行业状况、国家产业政策规划发展部，企业监管部 科技进步、技术创新的有关内容生产技术，研发部 市场对本企业产品或服务的需求市场部，客户服务部 与企业战略合作伙伴的关系，未来寻求战略合作伙伴的可能性规划发展部，企业管理部，对外合作部 本企业主要客户、供应商及竞争对手的有关情况市场部, 采购部，客户服务部 与主要竞争对手相比，本企业实力与差距市场部，客户服务部 本企业发展战略和规划、投融资计划、年度经营目标、经营战略，以及编制这些战略、规划、计划、目标的有关依据财务部，规划发展部，资本运营部 本企业对外投融资流程中曾发生或易发生错误的业务流程或环节资本运营部 点击查看初

19、始信息分工表第25页，共55页。第4步 明确时间安排根据企业风险评估的周期，可以作为年度业务计划或预算的一个重要组成部分，也可以和风险与控制自我评估周期相配合（年度或半年度）。信息收集应该是一个广泛、持续的过程，因此可以考虑融入到日常的工作当中，保证信息收集的及时性，提高风险应对能力。点击查看信息收集进度表第26页，共55页。4.1明确时间安排-续成立组织对流程现状进行梳理，确保现有文件是有效的 （1个月）阶段成果：文件清单基于流程收集风险初始信息（包括行业标杆研究等） （2个月）阶段成果：初步风险清单确定风险偏好，进行风险评估确定风险偏好、风险辨识（风险）、风险分析（可能性）、风险评价（后果

20、） （3个月）形成风险坐标（风险排序） （1个月）阶段成果：风险输理表、风险坐标、风险评估标准等制定风险管理策略，形成重大风险管理方案 （3个月）阶段成果：风险应对和管理方案整理各种优化建议，制定整改计划 ，实施 （1个月-？） 阶段成果：整改计划、关闭不合格项修改相关程序文件，形成风险管理手册等体系文件 （2-4个月） 阶段成果：形成部门风险报告、各种体系文件注：上述过程是试点单位实际操作过程，各单位可参照制定本单位工作计划。一汽集团建议各单位实际的操作计划第27页，共55页。第5步 信息汇总和成果确认企业于五个主要风险领域（包括战略、财务、市场、运营和法律）面对的风险分类目录 企业的竞争优

21、势企业的财务摘要并购活动对企业的重要性损失事件案例及分析企业的战略目标各重大业务流程的目标, 关键成功因素, 关键绩效指标等企业架构图根据企业情况制定业务流程模型 企业面对的挑战风险管理初始信息的工作成果至少包含以下内容，作为下一步风险评估工作的基础。第28页，共55页。02-02风险初始信息职责分工v1人力资源部财务部综合管理部规划控制部产品部技术部采购部质量保证部生产物流部党委工作部证券部轿车销售马自达销售红旗制造部长齿发动机厂战略风险82111311财务风险2151运营风险32422333255222市场风险14113355法律风险1132111111111111合计4682064844

22、48111133316个部门（包括分公司）根据职能分别对5大类风险37个领域的风险初始信息收集进行了收集。说明：37个领域中部分领域进一步分解，各部门负责收集与本部门相关的风险管理初始信息第29页，共55页。02-03初始信息职责分配表v2第30页，共55页。02-04风险初始信息职责分工v3返回第31页，共55页。02-05风险分类结构第32页，共55页。02-07初始信息汇总表第33页，共55页。小结 定义初始信息框架明确信息收集标准明确部门 职责 明确时间安排信息汇总与确认23451第34页，共55页。课程目录风险信息系统的录入业务流程梳理的模板业务流程梳理的步骤 与流程梳理相关的几个概

23、念第35页，共55页。本课程涉及的几个概念Concept流程规则程序制度业务一般指各行业都需处理的内外事务一组将输入转化为输出的相互关联或相互作用的活动为进行某种活动或过程所规定的途径规定出来供大家共同遵守的制度细则或章程要求大家共同遵守的办事规程或行动准则第36页，共55页。流程的概念定义：一组将输入转化为输出的相互关联或相互作用的活动流程六要素：资源、过程、过程中的相互作用（即结构）、结果、对象和价值小结：流程不是解决为什么而做、为什么这样做而不那样做的问题，而是解决怎么做的问题。第37页，共55页。流程图谁负责（R = Responsible） 谁批准（A = Accountable）

24、谁支持（S = Supportive） 咨询谁（C = Consulted）通报谁（I = Inform）第38页，共55页。6.结构性流程的结构可以有多种表现形式，如串联、并联、反馈等。往往这些表现形式的不同，给流程的输出效果带来很大的影响。5.层次性组成流程的活动本身也可以是一个流程。流程是一个嵌套的概念，流程中的若干活动也可以看作是“子流程”。4.动态性由一个活动到另一个活动。流程不是一个静态的概念，它按照一定的时序关系徐徐展开。3.整体性至少两个活动组成。流程，顾名思义有一个“流转”的意思隐含在里面。至少两个活动，才能建立结构或者关系，才能进行流转。2.内在性包含于所有事物或行为中。可

25、以用这样的语式来描述，“输入的是什么资源，输出了什么结果，中间的一系列活动是怎样的，输出为谁创造了怎样的价值。”1.目标性有明确的输出（目标或任务）。这个目的可以是一次满意的客户服务，可以是一次及时的产品送达等。流程的特征第39页，共55页。流 程活动间的逻辑关系活动的实现方式活动的承担者活动完成一项目标和任务而进行的相关活动体现工作之间传递和转移的关系企业流程的概念 企业流程，是指为完成某一项目标和任务而进行的一系列相关活动的有序集合。由活动、活动间的逻辑关系、活动的实现方式和活动的承担者四个要素组成，是工作之间的传递和转移关系。 第40页，共55页。流程目录梳理的几个步骤流程目录梳理主要包

26、括五步骤 整理流程目录流程分级归类流程权重评价填写流程目标和范围录入风险系统23451第41页，共55页。第一步 整理流程目录主要目的对本部门/分子公司的管理和业务流程及其管理状况有初步的了解主要工作整理本部门/分子公司的管理和业务流程及配套的管理制度文件，并对其有效性及是否需要修改做出判断主要方法部门集体讨论、头脑风暴、归类汇总工具模版点击查看工作模板 整理流程目录流程分级归类流程权重评价填写流程目标和范围录入风险系统23451第42页，共55页。第一步 整理流程目录-续注意事项是制度本身流于形式，还是疏忽或缺失流程？1.有制度没有流程是编写能力不足，或是制度外的流程难以规范？2.有流程没有

27、制度流程名称注意适度细化，保持唯一性3.一流程对应多制度避免分类趋于过细，亦要避免趋于过宽4.一制度对应多流程跨部门的制度文件，需保持协调沟通，不缺不滥5.一流程跨多部门第43页，共55页。第二步 流程分级归类目的确立现有流程的分级体系主要工作对现有的流程三层分级情况进行评价和确认工具和模版点击查看流程分级表点击查看管理和业务流程编码规则表注意事项编码的下划线问题制度名称的书名号问题英文的大小写问题 整理流程目录流程分级归类流程权重评价填写流程目标和范围录入风险系统23451第44页，共55页。第三步 流程权重进行评价目的通过设置权重对流程的重要性进行判断，确定下一步的工作重点主要工作对每一个

28、三级流程进行权重评价主要方法定量与定性方法相结合、归类汇总工具和模版点击查看流程权重评价表点击查看总体评分速查表 整理流程目录流程分级归类流程权重评价填写流程目标和范围录入风险系统23451第45页，共55页。第四步 填写流程目标和范围目的对流程相关信息的进一步补充，为下一步流程风险分析做准备主要工作按部门填写流程的目标和范围工具和模版点击查看包含流程目标和范围的流程目录注意事项“流程目标”与“制度目的”适用范围“与”流程范围“ 整理流程目录流程分级归类流程权重评价填写流程目标和范围录入风险系统23451第46页，共55页。小结流程目录梳理包括主要的5个步骤 整理流程目录流程分级归类流程权重评

29、价填写流程目标和范围录入风险系统23451第47页，共55页。流程目录梳理的方法与模板01-01 管理和业务流程目录表模板01-02 管理和业务流程目录分级表01-03 流程权重评价标准说明01-04 总体评分速查表01-05 管理和业务流程编码规则表02-01 流程风险现状分析表第48页，共55页。01-01管理和业务流程目录表模板模板第49页，共55页。01-02管理和业务流程目录分级表模板第50页，共55页。01-03 流程权重评价标准说明流程权重评价标准流程影响范围评分解释影响公司整体或多数外部利益相关者5公司公司这里是指轿车公司。 影响公司整体或少量外部利益相关者4部门指轿车公司职能部及销售公司，生产厂（制造部）影响公司整体但不影响外部利益相关者3部分部门涉及到两个或者两个以上的部门但不涉及轿车公司整体公司部分部门2利益相关者流程涉及的内外部顾客仅限于本部门1整体涉及轿车公司的80%以上的部门外部利益相关者轿车公司的外部顾客流程增值程度评分属于公司基础的业务流程,增值程度高5基础流程顾客导向过程（COP）属于公司基础的业务流程,增值程度一般4一般性流程管理和支持过程属于公司一般性业务流程,增值程度高3增值程度高提升核心竞争力（研发，产品质量）的关键流程属于公司一般性业务流程,增值程度一般2增值程度一般其它与主营业务不相关的流