X礼品公司分销渠道管理问题

1、X礼品公司分销渠道管理问题3中国礼品行业的分销渠道分析研究X礼品公司的分销渠道离不开对中国礼品行业这一大环境的研究，本部分主要对中国礼品行业及其分销渠道展开分析。礼品这种形式的产品是在二十世纪八十年代出现的，专门从事礼品制造企业为数不多，礼品的销路大多集中在一些会议、纪念活动和个人馈赠上，产品种类仅仅局限于日用品、箱包文具、甚至是烟酒类产品，特定意义上的礼品几乎不存在，礼品等同于普通商品。而且，人们往往通过一般的商业渠道，比如百货商店等购买某种商品作为礼品。进入九十年代，市场经济飞速发展，经济行为的市场化使得用于公关、福利、促销上的费用不断攀升，作为礼品的商品的种类也较为丰富了，礼品作为一种载

2、体渐渐深入了市场经济的各个领域。随着市场对礼品需求的不断膨胀，专门从事礼品生产的企业应运而生，但其生存空间仍然有限，礼品分销渠道还不十分顺畅。一些礼品中间商在当时还只相当于一个简单的中介，仅仅凭借其手里掌握的一定的供需信息，从无法直接联络的买方与卖方中间获得利益。当时，礼品公司的数量不多，它们所销售的产品在市面上比较少、价格上无从比较，因而造成利润相对较高的局面。到了九十年代中后期，由于礼品行业的门槛较低，随着礼品市场的需求不断扩大，许多投资者都开始进入这个行业，礼品公司如雨后春笋般开始大量涌现。1993年在深圳召开的全国首届礼品行业展览会上，来自全国各地及海外的礼品制造厂家，将他们的产品一同

3、展出，从而使礼品价格趋于透明化。激烈的市场竞争和畅通的信息渠道带来的是礼品行业暴利时代的终结，要想在竞争中获胜，只能靠低廉的价格和优质的服务。应该说，这一时期礼品公司的专业性还不是很强，基本上是客户需要什么他们就提供什么，对整体策划、客户服务、产品研发等做的还不是很到位，业务发展对人际关系的信赖性较强。进入二十一世纪以来，礼品行业日臻完善，现在的礼品行业己经发展成为一个专业性很强的行业，行业内部逐渐细化，有的公司专攻广告促销品，有的公司专做实用性礼品，有的公司则开始走向了连锁加盟的模式。与此同时，一些礼品公司己经不再简单从事礼品买卖，而是更多地从客户的角度来思考问题，把客户的企业文化溶入到自己

4、的产品开发与设计当中来，针对其要求提供最佳的礼赠品解决方案，开发专属礼品。在激烈的市场竞争环境中，产品本身为企业创造的利润已经不高，但这种高附加值的服务仍可以使企业获得较高的利润回报。礼品公司在我国的分布极不平衡，主要集中在几个大的区域，如深圳地区和温州地区。其中深圳周边包括广州的礼品业年产值有200多亿元之多，占了全国礼品行业总产值的四分之一。而60%以上的礼品生产企业集中在广东、浙江、福建等沿海地区和北京这样的大城市“。深圳礼品业起步于20世纪80年代，从最初的来料加工人造花和圣诞礼品，到其后的金属工艺品、电子礼品等。经过近20年的发展，现在深圳己经成为目前国内最大的礼品生产基地，全市有工

5、艺礼品生产企业2000余家，从业人员30多万人，其中技术人员占10%。并且形成了两个主要市场，一个是发圣诞礼品、人造植物为主的出口产品市场，另一个是以金属工艺礼品、电子礼品等为主的国内市场。深圳的现代工艺礼品研发、制造技术水平较高，做工精美，是具有较高附加值和市场竞争力的现代工艺礼品。另外，深圳的地理位置优越、交通便捷、资讯发达、促进了工艺礼品产业的迅速发展，其产品开发、设计、工艺、制造等方面均处于全国领先地位。礼品业是深圳一个新的经济增长点。但是，深圳的礼品行业也存在着一些问题。比如，行业高附加值优势还需要得到进一步发挥，如何打造深圳工艺礼品行业的品牌，知识产权保护形势严峻等，这些都是巫待解

6、决的。温州的礼品行业与深圳的模式不同，主要以中、小企业为主，家庭作坊式的工厂也比较多，小企业的好处在于经营比较灵活。所以在礼品业出现初期，温州就迅速成为中国一个重要的礼品生产基地，而且在其后一直保持着这样的地位。当现代礼品业的形式越来越向专业化、规模化、科技化方向发展的时候，温州传统的小作坊经营形式也向现代化迈进，出现了一些规模化的公司，而很多小企业也走上了专业化的发展道路，形成了自己的竞争优势。独特的分销渠道是礼品行业最大的标志，正是这些独特之处才使礼品企业获得了较大的销售优势，其分销渠道的特点主要表现在以下几个方面:一是流通环节少，产品附加成本被压低。礼品渠道有几种模式，无论是总代型礼品公

7、礼品制造商一般采用“省级代理+二级经销”的渠道经营模式，即省级代理商作为工厂在该区域内唯一的经销商，负责产品的销售、品牌的建设与维护、渠道建设与维护、竞争信息，以及产品改进信息的提供等相关工作。省级代理商为了完成企业规定的销售目标，他们在各自的区域内发展二级经销商，省级代理商有时也会自己接直单;有的厂家实力不大，虽然也设有代理商，但由于代理商的销售不理想，也未按合同约定给与代理商的独家经销权，遇到订单时也会直接与经销商合作。如此一来，礼品制造商和经销商就会形成相互之间的不信任。礼品制造企业为了确保上述工作得到彻底实施，一般会设立区域经理，监督和协助代理商或经销商开展各项工作。这种经营模式往往在

8、初创时期会起到非常重要的作用，这部分销售人员也为公司的市场开辟、扩大市场份额立下了汗马功劳。但由于销售人员自身素质、激励机制、管理权限以及配套管理措施失当等一系列原因，容易造成总部派遣人员越来越不适应日益成熟的市场竞争，监督和协调功能成为一种形式，他们要么游离于代理商日常经营事务之外，要么成为代理商安插在礼品制造企业的“间谍”，无法发挥其应有的作用。如今，传统渠道的优势品牌也纷纷加入到礼品团购中来，致使行业分销渠道内部竞争更加激烈。比如，同样做家纺品牌的梦洁、富安娜等制造厂家己经携带其巨大的品牌优势加入到礼品渠道中来，凭借其先进的技术力量和管理优势，使得终端采购者在相同条件下更倾向于选择大品牌

9、的产品。这对于永远追求高额利润的礼品分销渠道而言，无疑更具有影响力，礼品制造企业面临着更为严峻的挑战。由于礼品渠道的层级不多，制造企业总部往往只与代理商保持较多的直接联系，致使大量的经销商处于自由放任的状态。如此松散的渠道价值链遭遇强烈的利润冲击时，其结局可想而知。缺乏对优势渠道成员的绝对控制以及利润竞争劣势是造成渠道巨大潜在危机的重要原因。礼品渠道有一大批经销商为河南籍、安徽籍或是浙江籍的经销商，我们俗称他们为“跑单帮”，他们没有固定公司地址，仅仅夹个公文包四处做生意。他们的老乡遍布全国各个l3市场，因此，他们对市场价格了解得非常透彻，经常一笔订单四处询价，最终可能从A地低价购买发到B地，造

10、成B地市场的混乱。礼品行业的入门门槛较低，由此导致了规模小、经营灵活、素质不高的小企业的大量存在。礼品行业分销渠道中的中间商80%以上都是人员少、营业额低的小企业，业务员私自转单的现象比较严重。在北京约3000家的礼品公司中，差不多有一半都是业务员拿到了大单之后离开，出去自己成立公司。这严重动摇了行业内的诚信度，导致礼品行业出现了一些不正常的现象。比如老板亲自接单，一些公司老板出于对业务员的不信任，把一些重要的签单事宜控制在自己的手中;再如家族企业日渐增多，这同样是因为信任度低，很多老板就不得不在重要的职位上安排自己的亲戚，虽然人人都知道家族企业的危害，但这总比让别人把订单截走要好些。由于礼品

11、行业的技术含量不高，进入门槛较低，这些现象还会很长一段时间内继续存在。3.3.6知识产权意识薄弱，仿冒现象严重礼品行业对新产品的推出频率要求较高，产品要有新奇的创意才能赢得市场，但是其技术含量普遍不高，这就为仿冒产品提供了生存空间。同时由于礼品行业没有正规的行业规范出台，再加上激烈的市场竞争，在运作的过程中存在着很多不规范的商业行为。很多礼品公司不仅不在提高自身的产品和服务上下功夫，而是用仿冒品去冲击正品。经常是一个新产品刚刚面世，仿造品就出现了，在我们调查的有产品设计的企业中，82.3%的企业都曾经被他人仿冒过，这个数字是惊人的。抄袭使得产品的大量雷同导致价格竞争剧烈，使得无论是原设计厂家还

12、是仿冒的企业都被压低了利润，最终的结果就是使企业失去了开发新产品的动力，形成一种恶性循环，造成市场的混乱。所以，如果礼品制造商不是通过完善的管理，而是通过简单的激励去刺激销售，只注重短期利益，就无法长期有效的提高销售额。许多代理商认为自己的职责只是疏通产品的销售通路，没有很好的市场定位和发展规划，也不会形成可持续发展的态势。4X礼品公司的分销渠道分析X礼品公司成立于2001年，集研发、生产、销售健康寝具(蚕丝被)为主导，其他家居产品和非家居产品为依托的企业，公司的主打产品是A品牌系列家纺产品，截止到2006年公司已经拥有了A、B、C三个产品品牌，其中B品牌是运动按摩类产品，C品牌是健康油品类产

13、品。公司总部设在北京，员工200余人。自2000年开始，公司在短短的五年时间内，在礼品行业的排名已经进入前五名，主营业务收入在2005年超过1亿元，健康寝具类产品在礼品市场上名列前茅。公司自成立以来，一直采用虚拟制造的方式组织生产。虚拟制造是一种“两头在内，中间在外”哑铃型生产经营模式，即产品研究、开发、设计和销售两头在公司内部进行，而中间的生产加工则通过外协、外购的方式进行。公司一直对生产供应商实行严格的质量、数量和工期方面的控制，建立了相对完善的分销渠道，从而保证公司取得了良好的运行效果。2003年公司还顺利地通过了1509001国际质量体系认证和工5014001环境质量体系认证，为接受并

14、实施先进的现代管理系统提供了有力的保障。几年来，由于产品在国内礼品行业的强势品牌地位，使企业很快步入了超常规发展的轨道。自2001年至2006年分别实现销售目标300万、960万、2600万、6600万、9000万及14000万。以人为本、提高整体素质是X礼品公司长足发展的动力源泉。该公司始终坚持“感恩、无畏、创造、共赢”的经营理念，不断积蓄设计实力，努力开发新产品，使其在礼品行业内创造了许多个第一。4.2，1公司内部销售人员考核制度相对完善2004年开始，公司开始对销售部工作人员的工资制度进行改革。销售人员工资由基薪(基本工资+岗位津贴+生活补贴)、绩效工资、三级提成、工作补贴、福利及单项奖

15、惩构成。其中，绩效工资通过考核其销售计划完成率，引入了竞争机制，实现多劳多得。如开展了月度、季度评比，单项奖罚，末位淘汰等管理制度，大大提高了销售人员的工作积极性。在考核方式上，对销售人员实行月度考核、季度考核和年度考核“三考”并举的考核制度，具体的考核指标有:销售额、回款额、特约经销商建设、人员培训等，并由此确定工资中的三级提成。A级提成也就是基础业绩提成(注:特指上年同期本区域实际实现销售业绩，统计口径同责任书中第一条第四款所述“销售回款”)，完成基础业绩80%(含805)以上，统一按基本比例的提成比例计算，完成基础业绩60%(含60%)以上、80%以下，则提成计算比例减半，完成基础业绩6

16、0%以下，则不予计算提成;B级提成，即增长额提成，对于超出基础业绩的销售回款部分，统一按超额的比例计算提成;C级提成，即超额完成年度任务提成，年度结束后，对于责任人超额完成本责任书既定的目标销售回款任务的部分，再统一按年度超额的比例计算提成，作为年终奖。以上各级提成中，A、B级提成按季度结算发放，C级提成按年度结算发放。同时，对每月、每季度完成销售任务第一和未完成销售任务的人员给予一定比例的奖惩，称之为单项奖惩。通过上述考核制度极大地激励了销售队伍，使之作为分销渠道的龙头发挥了巨大作用。X礼品公司自2001年创建A品牌以来，就注重塑造品牌形象，率先在礼品行业推广“健康家居”的A品牌。在每届的深

17、圳展会、北京展会上，X礼品公司都会投入大手笔进行展会特装，吸引代理商、经销商的眼球。X礼品公司于2002年开始赞助全国象棋锦标赛;在2003年底，率先开展品牌推广活动，在全国范围内召开“营销学术交流会暨A产品发布会”百余场，极大地推动了A品牌的建设;2005年成功入围收视率较高的“幸运52”的赞助商标广告;2006年该公司还成为第六届亚洲冬季运动会的贡献单位之一。X公司品牌在礼品行业的知名度如日中天、步步攀升，对于该品牌产品的销售起到了极大的促进作用。2002年X礼品公司开始组建代理商团队，并对所有代理商实施区域保护制度。在代理商区域内，公司不再对其他礼品商进行报价，严格保护代理商的权益，极大

18、增强了代理商对X公司信赖感。2003年X礼品公司开始对代理商团队进行大规模的培训活动，如“突破领导力”的NLP训练，通过一期、二期、三期的训练，代理商对X公司产生了极大的认同感，双方的价值观和理念基本达到一致。这一系列的制度和培训活动，使得X公司拥有了较其他厂家更高忠诚度的代理商团队。4.2.4产品资源丰富，开发产品力度大X公司A品牌最开始以高档蚕丝被产品占领市场。最先开发出“蚕丝保健被”系列、“蚕丝生态被”系列、“纯天然蚕丝被”系列，引领了新一代健康寝具在礼品行业的发展。随着大家对蚕丝被认识的增长，寝具类产品开始在礼品行业大行其道。而此时的X公司却16又开始引进枕类、席类、毯类、件套类产品，

19、极大地丰富了A品牌的产品线。特别是在2006年，X公司还推出了B、C两个新品牌，将运动按摩类产品、健康油品引入礼品行业，与此同时，A品牌产品己经由原有的福利用品向会议礼品、商务礼品、促销礼品转变。每年的四月和十月深圳展会上，X公司都会推出尽百款的新品，以此满足礼品行业求新、求异、求特的需求，为分销渠道的稳固与拓展提供了坚实的产品基础。虽然X礼品公司在发展过程中具备了一定的优势，但其在分销渠道方面的弱势也不容忽视。X礼品公司对渠道成员管理的有失规范主要表现在以下几个方面:第一，对代理商的支持力度不够。由于X公司对代理商的支持力度不够，代理商缺乏拓展分销渠道的动力。部分代理商在与公司的合作的头几年

20、里，自身规模较小，开展下游分销渠道的能力不足，虽然销售额较大，但主要归功于直单销售，X公司对代理商的支持也有限。部分代理商即便开发了下游分销渠道，但渠道工作做的也非常粗糙，不仅缺乏服务意识，而且又不愿意把利益让给礼品经销商，导致不少经销商转为经销其他公司产品，造成X礼品公司在该区域内的销售额不断下降，部分地区下降幅度高达30%以上，并有逐渐失去该市场的态势。第二，公司缺乏对渠道成员忠诚度的维护。代理商团队在X公司快速发展的最初几年里还能够表现出较高的忠诚度。但有一部分代理商在伴随着X礼品公司发展的同时也一起成长起来，在当地具有了一定的知名度，影响力也逐步扩大，慢慢地，骄傲自满的情绪开始蔓延。与

21、此同时，许多厂家开始找这些代理商销售自家产品，代理商的精力开始逐步分散到多个厂家，影响了X公司产品的销售。还有部分代理商“利”字当头，唯利是图，不注重长期战略性伙伴关系的建立，有的“有奶便是娘”，谁返利高、政策好、广告投入大就跟谁跑，不注重品牌建设、产品推广、客户关系、顾客满意等战略性问题。更有一些代理商看到X公司最近五年的发展非常迅速，认为床品开发利润非常大，于是自己开发自己的床品品牌，开始面向全国市场销售，动摇了其他代理商的信心。即使是这些客观原因造成的代理商忠诚度不高，但X公司对其渠道成员的管理还是存在一定的问题的。第三，公司对渠道成员的营销管理缺乏新意。过去，新品上市时X礼品公司都采用

22、会议营销的方式，在代理商管理的区域召开学术交流会，把该区域的经销商召集过来，并向其介绍新产品。最初的几年里通过会议营销，X公司都能够达到迅速推广新产品，增加产品销售的目的。但时间长了，知道X公司的经销商越来越多，会议营销的方式已经被很多经销商所熟悉，他们来参会的目的很明确，有的是来参会学习而己，有的是想借此机会认识新的合作伙伴。从而导致会议当时很热闹，气氛很好，但并没有对销售起到巨大作用，会议营销的效果越来越差。另外，虽然大多数代理商希望推广新产品，但可能由于新产品推广难度大，往往把新产品的推广责任推给厂家，如果无法达到销售预期，就会逐步放弃。第四，渠道成员窜货问题严重。随着X公司品牌知名度的

23、扩大，以及市场区域的不断延伸，公司产品的市场占有率得到了较快增长，近几年来，尽管公司严格划分了区域、加强了监督管理力度，并有专人负责协调定单信息，但还是发生了许多窜货现象。这一问题不能解决就会引发非常严重的市场问题。不仅使X公司自身经营受损，还会影响X公司与渠道成员间的关系，更有可能会使X公司失去部分市场。窜货现象主要表现为两种情况:一是畅销地区窜货;二是畅销地区以低价向新市场或正在启动市场窜货。前者搞乱了市场价格和网络体系，使公司和经销商利润下滑;后者则导致了新市场或正在启动市场的混乱，同时也为假货带来了可乘之机。窜货的危害是巨大的，必须引起企业足够的重视。第五，经销商队伍建设失利。X礼品公

24、司自2004年开始打造特约经销商队伍，虽然建立起了特约经销商名录，但是特约经销商真正能够发挥作用的不多。老的特约经销商不再努力推广公司产品，有些特约经销商开始成为竞争品牌的代理商，分化了公司产品在当地市场的份额。给竞争对手进入市场、抢占市场的机会，导致自己的终端网络发育不全。2006年x公司开始建立母子品牌战略，与A品牌并列创建了B、C两个品牌。为了促进B、C两个品牌的共同成长，公司利用A品牌原有的代理商体系，又分别签订B、C两个品牌的销售代理合同。经过一年的运作，实际效果非常不理想。原因在于，代理商把精力更多地投入到A品牌产品上，对B、C两个品牌投入相对较少，甚至使之处于自然成长状态。最终导

25、致2006年A品牌销售基本达到了预期的销售目标，但B、C两个品牌距离预期的销售目标存在很大的距离。三个品牌2006年的销售情况如图4一1所示。究其原因，主要是X公司没有针对不同品牌产品的特点选择适合的代理商展开差异化的产品销售，渠道呈现出一元化的态势。原有的销售A品牌产品的代理商对B、C两个品牌的产品缺乏了解，因而无法形成对其下游渠道成员的有效说服，销量自然无法增长。营中会出现一定范畴的损失，严重影响了公司的销售业绩。X礼品公司属于采购型企业，它在分销渠道中的位置决定了它所提供的产品的速度比专门从事礼品生产的企业要慢一些。公司的业务流程先是由客户将订单反馈到商务部，商务部再下单至生产部由生产部

26、进行核价，同时商务部需要市场部出具设计方案，然后再由市场部返回商务部和销售部，最后才反馈给客户。但是，由于礼品行业中团购占据了较大的市场份额，特别是一些大型的促销定单，如HP、MORTORLA的促销定单，定单数量较大，对产品的价格、服务、质量和工期也有非常严格的要求。X公司这种较慢的信息处理和反馈速度，使其在2006年度丢失了许多超50万元以上的定单。现有的渠道模式无法支撑急速增长的销量，目前X礼品公司已在全国建立38家代理商，2000家经销商。2006年度实际完成1.1亿元，与目标1.4亿元存在一定差距。2007年目标完成1.7亿元，现有分销渠道已经不足以支持如此高的增长速度(公司销售额增长

27、情况见图4一2)。原因在于，代理商和经销商的积极性有所减退，整个渠道活力不足。礼品这一产品特色要求厂家能够不断提供新、奇、特的产品，而X礼品公司以床上用品起家，现有产品主要集中在家纺类，无法满足礼品市场的需求。为了实现快速增长，就要对现有渠道模式加以改进。4.3.7公司内部销售队伍专业素质不高、管理流于形式公司在全国设立了6位大区经理和20位区域经理，在各区域市场实施市场维护，从而20掌握经销商的销售信息，把控渠道网络。但X公司现有的营销管理制度尚不健全，对这支销售队伍的管理只限于结果管理。总部与大区经理、区域经理间的 、 和周报表邮件，及每月一次的例会的所谓的过程管理和表格化管理只限于口头上

28、，没有得到认真地贯彻执行，销售人员的工作状态没有纳入到公司的监控系统中来，导致公司内部销售队伍工作积极性不高。首先，对大区经理的表格化管理流于形式，考核内容在薪酬中没有表现出来。企业为了提高自己的经营管理水平和分销管理技能，公司要求大区经理要填写周拜访计划、客户月度末存货、竞争品牌的调研报告、 拜访纪录等管理表格。结果发现，大区经理根本不去填写这些表格，认为这些工作是徒劳的，而且公司也没有把对这些工作完成情况的考核看得很重。其次，公司外派区域经理的管理更是一个大问题。究其原因，一是销售人员自身素质问题，他们在履行总部赋予的基本职责时力不从心，更不用说有力管控渠道、开拓市场、建设品牌及制定市场竞

29、争策略等高难度、创造性工作;二是总部在对外派区域经理的管理体制上确实存在诸多问题，时常会发生区域经理成为代理商的间谍的现象。X公司近些年虽然对内部销售人员进行了相关的业务培训，但距离专业化水准还有很大距离，他们的专业水准和分销技能还比较差，多数仍然处于散兵游勇的推销模式之下，没有形成一个销售团队。因此，分销队伍往往缺乏战斗力，当市场拓展遇到困难，分销难度增加时，大家很快就陷入低迷状态。如何提高销售人员的素质，加强他们的桥梁作用已经成为鱼待解决的问题。5完善x礼品公司分销渠道的对策5.1加强分销渠道结构建设，完善渠道成员管理政策为了进一步加大分销力度，建立健全公司的分销渠道结构，需要用完善的渠道

30、成员管理政策保证公司顺利实现销售目标。因此，必须加强渠道成员的选择、培训与管理工作。由于X礼品公司实行的是选择性分销，而且部分渠道成员目前未能完成公司的分销目标，因而需要根据渠道成员的选择原则和标准对现有的渠道成员进行重新评估，淘汰不合格者，增加适合公司发展需要的中间商。首先，明确渠道成员的选择原则。渠道成员的选择应遵循以下几项原则:一是进入目标市场原则，即渠道成员与产品最终用户的相关度原则，这是选择渠道成员最基本和最大的原则。二是经济性原则，即渠道成员选择的效益问题，它包括扩散能力(分销效率)分析和蹭销售费用分析两方面的内容。三是可发展性原则，即渠道成员选择的前瞻性、战略性问题，不能仅看眼前

31、利益，要选择与本公司战略规划相一致或基本一致的分销商。四是公平交易，诚信合作的原则。其次，明确渠道成员的选择标准。渠道成员的选择标准主要有:一是渠道成员的态度。在选择代理商或经销商时，其分销业绩往往与实力并不成正比。一些大的礼品批发商看起来很强大，但分销业绩很小，而一些小型的礼品商，却有着惊人的分销业绩。在这里，代理商的活力和积极态度就显得特别重要。二是渠道成员的产品线。考察渠道成员的产品线与公司的产品线是否吻合，是否经营品牌产品。三是渠道成员的经营理念。尊重客户的主观意愿，考察渠道成员是否愿意以积极的心态来经营公司的产品，是否愿意接受公司的管理理念。四是渠道成员的财务状况。不仅要考察渠道成员

32、的资金实力，还要考察他们的融资渠道和融资能力。五是渠道成员的销售网络。因此要考虑渠道成员下游客户的数量及分销的覆盖区域，并通过拜访其下游客户，调查其服务能力。六是渠道成员的规模与人员素质。一般来说，渠道成员的规模决定了他的实力，此外，还要考察渠道成员下属业务人员的数量，以及这些人员的经验、技能和素质等。七是渠道成员的管理能力。主要考察分销商网络有无恶意冲突，公司的分销政策能否得到及时正确的贯彻。八是渠道成员的仓储和运输能力。这是渠道成员能否顺利完成分销任务的根本保障。在具体的成员选择中，以上这些标准应尽可能量化，通过数字化的得分来降低人为的误差。渠道成员激励是指用以培养和提高渠道成员在实施X公

33、司的分销目标时相互协作而采取的行动。通常，公司在选择了渠道成员以后，他们并不会积极主动、全心全意地履行公司所期望的分销职能。中间商和制造商的关系不是上令下行，维系他们相互合作关系的纽带是对利益的追求。因此，为了使渠道系统有效运转，就应该针对渠道成员的需求提供必要的激励。本文主要根据X礼品公司分销渠道的实际情况来满足渠道成员对培训和公司支持的需求。首先，在渠道成员的培训方面。X礼品公司发现，许多代理商或经销商对自身生存、发展壮大的需求极为强烈。然而，这一需求的满足离不开对渠道成员所属员工素质的提高。因此，X公司可以通过对渠道成员的培训达到这一目的。一直以来，X礼品公司都非常重视培训工作，倡导“培

34、训为王”的企业理念。在这种情况之下，公司可以利用自身的优势资源，企业内部建立学习型的团队，不定期组织代理商或经销商的业务人员、营业员和维修服务人员进行专业培训，提高渠道成员的销售和服务水平。培训的内容应该包括:一是营销人员的培训。目标是实现全员都是合格的客户顾问。培训方向集中在专业产品知识、实战技能、从业心态、职业生涯设计、管理与营销、从客户顾问到成长的阶梯等方面。二是客服人员的培训。目标是实现客服工作的专业化、规范化和标准化，如客服人员着装和礼仪、接打客服 的技巧和标准、服务意识与成长的心态、客服与营销的内因关系等。三是新进员工的培训。目标是加快新进员工融入企业的速度，选拔优秀的适岗人才。培

35、训内容涉及公司的企业文化、发展历史、产品与营销渗透培训、职业精神与职业素养、拓展训练及各种激励模式的培训组合等。其次，在对渠道成员的支持方面。以代理商为例，X礼品公司为充分支持代理商的市场推广工作，可以为其提供市场宣传基金支持、信誉金支持、现款进货奖励支持和盘存补差支持。一是市场宣传基金支持。市场宣传基金支持是现按代理商月度销售回款额的1.5%计提市场宣传基金，由X礼品公司财务部计提留存，由X礼品公司市场部建立各代理区域市场宣传基金的明细账，用于代理商进行签约产品的市场宣传、市场推广、助销等费用的支持。其中，指定项目支持，是指该代理区域市场宣传基金的60%用于X礼品公司指定项目的支持，如平面广

36、告、电视广告等宣传形式的执行、地方性的展会、营销学术交流会(如产品推介会、经销商培训会、区域性的大型活动、大客户联谊会等)项目的执行。X礼品公司用该代理区域市场宣传基金补助其相应金额的60%(以原始发票报销，抬头为X礼品公司)。其他项目支持是指该代理区域市场宣传基金的40%用于代理商其他项目支持。如产品图册、POP宣传页、吊旗、展架、形象展柜等项目。宣传基金有效期是指当期基金从计提之日起6个月内有效(过期视为放弃)。代理商需保留相关广告凭证备查，X公司将抽查20%的广告补助项目，若发现代理商有虚假行为，则给予该代理商此笔广告费用5倍金额的处罚。二是信誉金支持。代理商若在与X礼品公司长期合作的过

37、程中，拥有良好的资金信誉，经营A品牌健康寝具、健康家居、健康服饰系列产品达到一定规模，X礼品公司将视具体情况给予一定额度的信誉金支持。具体标准如下:三是现款进货奖励支持。代理商欠款在信用金额度内时，当代理商当日进货A品牌健康寝具、健康家居、健康服饰累计超过5万元时，若能做到现款进货，则代理商可享受该笔回款额(不低于5万，但不得高于进货总额的)的1%作为现款进货奖励，X礼品公司查明款项到帐后立即以记账的形式充抵其他应收账款或作为预付款项。四是盘存补差支持。在X礼品公司统一调价或出台促销政策时，X礼品公司对代理商的库存数量将给予盘存补差，盘存补差的库存数量不得大于本财政年度内代理商末次进货数量，大

38、于末次进货数量的，以双方盘点数量为准。为了更好的保护渠道成员的利益不受侵犯，解决渠道成员之间的冲突，X公司应该对其价格和代理区域分别加以保护。其一，在价格体系保护方面，保护政策主要体现在以下三点。一是对批发价格的规定。在批发价格体系下，各代理商必须保证批发价格体系的相对稳定，不得以代理价格或者低于代理价格批发现有产品(除定做产品或甲方促销产品)。二是对特约经销价格的规定。为了提高特约经销商群体对代理商和X公司品牌的忠诚度，公司在价格体系中规定了特约经销价格。而且，特约经销价格只针对与X公司或代理商签订了特约经销合同的经销商，为了真正保护好广大特约经销商的根本利益，各代理商必须保持特约经销价格的

39、相对稳定，普通型经销商不得享受此价格(特殊订单除外)。三是对零售价格的规定。为了保障在经销X公司产品时获取较高的利润，在面对终端用户时，必须保持零售价格的相对稳定，不得以批发价格或低于批发价格出货。其二，在代理区域保护方面，保护政策主要体现在减少甚至杜绝窜货行为上。窜货行为是指某一地区代理商或经销商不经其他代理商或经销商的同意而将货物有意识销售到其他代理区域的行为。X公司规定，自合同签订之日起至代理合同终止前公司对代理区域按所签订的行政区域市场给予市场保护，并不再对所属代理区域的经销商或者直接用户供货。同时，各代理商也不得将货物销往其他代理区域。窜货行为的检举办法包括:文字材料检举，需要将窜货

40、产品的型号、数量、供货价格、发货及到货日期、收货人或单位、发货人或单位以书面形式并签字盖章后 给公司客户服务部，公司将在48小时之内(节假日除外)以书面形式将调查结果回传至代理商伙伴。证据材料的检举，如果举报方提供相关发货清单、发票等强有力的证据，公司将在48小时之内(节假日除外)以书面形式将处理结果回传至代理商伙伴。窜货的处理办法如下:经调查属实，证据确凿(购货合同、货运单据、发票、中间商信息、数量、价格等能够证明窜货事实的材料)，甲方将该笔窜货销售额划归被窜货方，该笔销售返利、奖励权归被窜货方，并取消窜货方半年销售回款额l%的额外返利，同时有权取消窜货方代理资格。特约经销商是公司的紧密型合

41、作伙伴，是代理商在当地网络的重要组成部分(无代理商地区，特约经销商归公司直接管理)，发展特约经销商的意义深远。特约经销商的建立可以团结经销商中的中坚力量，增强经销商对公司各品牌以及所属代理商的忠诚度;能够达到市场细化，重心下沉的目标;同时，有助于减少恶性竞争，取得丰厚利润，扩大市场份额，提高以代理商为核心的各合作伙伴在当地市场的知名度，提升各紧密型合作伙伴的市场竞争能力。对这类渠道成员的管理公司将采取特殊的方法，要求其做到:第一，保证足够的库存，尤其是一些地县市的特约经销商;第二，按公司规定做好公司产品的陈列和各种宣传策略;第三，对于需要调货的产品要在公司发货一个月内，申报当地公司品牌经理或区

42、域经理，经代理商核准后，进行调货处理:第四，必须在既定的区域内进行产品销售，不得跨区域销售;第五，积极处理突发事件，并维护公司品牌的市场利益;第六，按规定的价格销售，不得低价倾销，不得采用不正当得手段，恶意扰乱市场;第七，严格按照合同的规定回款等。为了严格执行特约经销商政策，特约经销商必须与该区域经理填写每月的销售统计表，在每月5号前将上个月的销售统计表回传至公司销售部。26根据X礼品公司现有的条件和产品的特点，在满足经济性原则的前提下最大程度的满足公司产品的分销要求，公司可以在重要区域实行分公司制或办事处制，而在其它区域实行代理制，实现分销渠道的多元化。为了更好推广B、C两个新品牌的产品，公

43、司对分销商按照品牌的不同和分销商种类的不同进行了详细具体的划分。按照产品品牌的不同，公司现有三个品牌A、B、C分别由不同的分销商进行分销，分销商经营不同类别的产品向不同品牌的销售部门进行申请。分销商共分为三类:一类是分公司和直属办事处，如北京、上海、河南、陕西;一类是与代理商的合作办事处，如大连;一类是独立的代理商。如果一个代理商既想做A品牌又想做B品牌，或想做其它的品牌组合，必须向A品牌销售部、B品牌销售部和C品牌销售部分别申请，从而有利于公司对分销商的管理。为此，今后公司要分品牌设立销售部。为解决X公司渠道基础建设滞后的问题，应该重建品牌经理队伍。品牌经理是代理商公司内部负责该区域公司产品

44、推广、销售、服务的专职销售人员，主要是配合区域经理制定并执行本地区X公司产品的销售和推广方案;负责本区域经销商的开拓与维护、产品样品的铺设、定单信息的跟进与促成;不断收集有关X公司产品及同类竞品的信息，提出对公司产品的改进意见。过去，X公司对品牌经理的管理过于松散，要加强品牌经理队伍的建设，可以从以下几方面的改革入手:一是由原来的设置1名品牌经理改为设置X公司品牌经理团队1一3人(可以全部为业务经理，也可以有一名商务专员)。二是新任品牌经理考核方式的变化。对新任品牌经理不再发放补助，而是以考核的方式评选一、二、三等奖，每半年评选一次，品牌经理考核表详见表5一1。评选结束后，X公司将在品牌经理培

45、训会上将奖励直接发放给品牌经理团队。其一，销售业绩考核分由两部分组成，代理商完成签约任务比例(40分)和代理商较去年销售额增长比例(20分)。如果增长为负数，增长比例得分为O分。其二，业务素质考核分是品牌经理在业务素质大练兵所取得的综合成绩(满分100分)。需要特别说明的是，考核时三名品牌经理可以全部参加，也可以派代表参加。多人参加取平均分数记入团队成绩，无人参加品牌经理业务素质大练兵考核分为0分。其三，品牌经理的日常工作考核由X公司营运中心考核。实行倒扣分制，满分100分，未能及时完成一次扣一分。品牌经理的日常工作内容有:品牌经理每月3日前协助区域经理统计代理商库存，并将库存数量 至公司;品

46、牌经理每月3日上午12点前将区域竞争品牌分析报告传到公司(如果公司采纳其反馈的重要信息的品牌经理日常考核分加1一5分);品牌经理每月3日，每月17日上午12点前将X公司产品市场反馈报告传到公司;品牌经理按照规定时间完成公司临时指定的工作。通过以上对品牌经理的考核管理可解决X礼品公司分销渠道管理人员不足的现象，提升对经销商的服务能力。可以提高代理商团队中的业务经理的人员稳定性，提升其对X礼品公司的品牌认知度，理解公司文化，传播公司宣传理念，进而提升销售业绩。为了增加客户选择公司产品的机会，突破子谷川的免费铺货的围攻，X公司可以通过实行大铺货政策来完善区域铺货，让公司产品占据2000家经销商的展柜

47、，以较高的铺货率，保证了更多的分销渠道。为了提高铺货的有效性，保证产品“铺开、展示、销出”的目的，公司就要提供全程策划的上市计划、立体的推广措施和有组织能力的业务经理等作为保证。落实大铺货政策的具体步骤如下:一是开展“区域市场经销商”调查。建立区域市场经销商地图和档案，全面普查区域内的经销商信息。普查内容分为经营信息和基本信息。其中，基本信息主要包括公司名称、地址、联系 及负责人;经营信息包括经营产品的品种、经营状况、同类产品进货渠道及同类产品的销售量。其次是竞争对手的终端普查。普查内容主要包括竞品种类、竞品价格体系、商品陈列和展示情况、促销方式、市场管理、合作时间、客情关系、客户对主要竞争对

48、手的评价等等。为了保证区域经销商调研的工作的计划性与组织性，需要公司与代理商配合，事先制28订出调查表格，规划“拜访”路线，同时落实调研时间、参加人员、交通工具等。送完样品后还要分门别类地建立信息档案，以备制订铺样方案和后期的经销商维护。二是设计经销商店面进入方案，制订铺货的具体实施计划。根据去年的经销商市场调研结果，结合各类经销商客户群体的特点、以前做过的订单情况、合作意向，确定需要进入的首选和次选的目标经销商。同时结合经销商的类型特点，根据公司的政策和促销资源，选择备选的经销商铺货激励政策，以适应不同经销商个性化的需求。具体的铺货计划应该明确铺货的产品组合、陈列的要求和结算方式及时间。要在

49、合理的样品费用下，引导经销商进行更好的产品展示和销售。所以，对于代理商而言，就是要最大限度的利用好公司的营销资源和政策，保证经销商产品展示的激励力度。具体的铺货计划要根据铺货区域市场经销商的地理位置布局和交通状况，规划出具体的铺货路线，完成时间，所需人员和车辆，以及相关费用等事项，要制订相关的图表，以便及时查验。三是预热区域市场，为铺货造势。具体实施铺货之前，在区域市场的预热，主要采用会议方式进行新品推广，制造声势、扩大知名度，加强经销商经营的信心。具体策略可以使“造势”和“做实”相结合。四是在具体铺货前，要进行相关的培训。培训的主要内容包括进店的方案细则、产品知识、实施细则、激励政策、陈列要求和沟通技巧等，由公司的大区经理和区域经理主讲，代理商要进行工作