管理会计教案26 绩效管理 绩效管理认知

1、管理会计教学方案教师:序号:26授课时间授课班级上课地点教学单元名称工程七绩效管理绩效管理认知课时 2教学目标了解绩效管理的原那么、应用环境；掌握绩效管理的概念、工具方法和一般程序；确定如何学习、灵活解决实际问题团队精神、相互学习、互相帮助、增强专业责任感教学重点绩效管理的一般程序教学难点绩效管理的一般程序目标群体教学环境一体化教室教学方法案例教学法分组教学法 讲授 互动 启发引导练习反应时间安排教学过程设计组织课堂、 1分钟导入新课 播放视 频，展示 图片，导 入本节课 内容5分钟 国织教L教师采用智能课堂点名，学生用手机登录管理会计课堂考勤；2.调节课堂气氛，调动学生主动参与课堂，创造和谐

2、活泼课堂，做好接受新知识的准 备工作。厂导入京j 案例导入：华润集团基于BSC的绩效管理体系构建思考：1.华润的6s绩效管理体系是怎样的？2.华润的BSC是怎样与6S绩效管理协同的?工程七绩效管理任务一绩效管理认知一、绩效管理的定义绩效管理是指企业与所属单位（部门）、员工之间同就绩效目标及如何实现绩效目标况。激励管理报告主要包括以下两局部：(1)激励情况说明，包括激励对象、激励依据、激励措施、激励执行结果、需要说 明的重大事项等；(2)管理建议。可以根据需要以附件形式提供支持性文档。4.报告的审批绩效评价与激励管理报告应根据需要及时报送薪酬与考核管理委员会或类似机构 审核，并提交董事会或类似机

3、构审批。师生讨论5分钟议一议管理会计报告和财务会计报告的区别是什么？实时测试 讲解答案5分钟测试依据智能课堂，推送单项选择、多项选择题，学生提交答案，并分析答案，实时查看学生 掌握情况。.以下不属于短期薪酬激励计划的是()oA.股票期权事B.绩效工资C.绩效奖金D.绩效福利答案：A.以下不属于绩效评价报告正文的是()oA.评价对象B.评价过程C.评价计分表D.评价结果答案：c小结3分钟.绩效管理的概念.绩效管理的程序屋后推口 .小米绩效管理的案例；.国内企业成功案例。作业1分钟课本 P174T76教学反应本局部内容相比照拟多，需要重点进行讲解。达成共识,并帮助和激励员工取得优异绩效,从而实现企

4、业目标的管理过程。绩效管理 的核心是绩效评价和激励管理。绩效评价是指企业运用系统的工具方法,对一定时期 内企业营运效率与效果进行综合评判的管理活动。绩效评价是企业实施激励管理的重 要依据。激励管理是指企业运用系统的工具方法,调动企业员工的积极性,主动性和创 造性,激发企业员工工作动力的管理活动。激励管理是促进企业绩效提升的重要手段.绩效管理是对企业和员工的行为与结果进行管理的一个系统,是一系列充分发挥每 个员工的个人目标与企业战略相结合以提高企业绩效的一个过程,如图6-2所示 二、绩效管理的原那么企业进行绩效管理时，一般应当遵循以下原那么：（一）战略导向原那么讲解新课教师讲述 5分钟绩效管理应

5、为企业实现战略目标服务，支持价值创造能力提升。企业实施绩效管理 的目的是为战略目标的实现提供支持，帮助企业分解并落实企业的线略目标，这是绩效 管理最终要致力达成的日标。如果没有战略目标作为基础,绩效管理体系就没有了依托, 就无法发挥它的综合效用。（二）客观公正原那么绩效管理应实事求是，评价过程应客观公正，激励实施应公平合理。（三）规范统一原那么绩效管理的政策和制度应统一明确，应严格执行规定的程序和流程。绩效管理所有 标准及流程以制度的形式明文规定，在企业内部形成确定的组织、时间、方法和标准，便 于考核人与被考核人按照规范化的程序进行操作，以保证程序公平。教师讲解5分钟（四）科学有效原那么绩效管

6、理应做到目标符合实际,方法科学有效，激励与约束并重，操作简便易行。三、绩效管理的应用环境（-）设立薪酬与考核委员会或类似机构企业进行绩效管理时,应设立薪酬与考核委员会或类似机构,主要负责审核绩效管 理的政策和制度，绩效计划与激励计划、绩效评价结果与激励实施方案、绩效评价与激 励管理报告等,协调解决绩效管理工作中的重大问题。（二）设立绩效管理工作机构企业应在薪酬与考核委员会下设立绩效管理工作机构，主要负责制定绩效管理的 政教师讲解5分钟策和制度、绩效计划与激励计划,组织绩效计划与激励计划的执行与实施,编制绩效 评与激励管理报告等，协调解决绩效管理工作中的日常问题。（三）建立与完善绩效管理制度体系

7、企业应建立健全绩效管理的相关政策和制度，明确绩效管理的工作目标、职责分工 作程序，工具方法、信息报告等内容。（四）建立高效的信息系统企业应建立有助于绩效管理实施的信息系统,为绩效管理工作提供信息支持。四、绩效管理的工具方法绩效管理领域应用的管理会计工具方法包括:关键绩效指标法,经济增加值法、平衡 计分卡,股权激励等。企业可根据自身战略目标,业务特点和管理需要,结合不同工具方 法的特征及适用范围,选择一种适合的绩效管理1具方法单独使用，也可选择两种或两 种以上的工具方法综合运用。（一）关键绩效指标法关键绩效指标法是指基于企业战略目标,通过建立关键绩效指标（Key Performance简称KP1

8、）体系,将价值创造活动与战略规划目标有效联系，并据此进行绩 效管理的方法。关键绩效指标是对企业绩效产生关键影响力的指标,是通过对企业战略 目标、关键成果领域和绩效特征进行分析,识别和提炼出的最能有效驱动企业价值创造 的指标。.关键绩效指标法的核心思想教师讲解15分钟企业绩效指标的设置必须与企业战略挂钩,企业应当只评价与其战略目标实现关 系最密切的少数关键绩效指标。关键绩效指标法是一种能将战略目标分解为可运作的 远景目标和量化指标的有效工具。另外,这种方法从企业的战略目标出发,通过分析企 业的价值链,确定企业关键成果领域和关键绩效指标,并层层分解,直至形成企业、部门 和岗位三级关键绩效指标体系。

9、视野拓展：公司是否有明确的战略目标是构建关键绩效指标的关键。比方近一年内目标是什 么，近两年目标是什么，三至五年内目标又是什么，这些要非常清晰合理。如果企业确 立不了三至五年中期目标,在建立KPI绩效管理体系时至少应明确近两年的短期目标 比方:控制本钱、提升品质、管理存货、实现营业目标。确定了公司级的战略目标，依 组织架构一级一级确定下级单位的分目标，在这个分解过程中，关键是确保公司级的战略目标被下级单位有效地承接,承接不好,就会出现下级目标达成100%,而公司级目标 达成却只有70%的怪事。.关键绩效指标的选取企业的关键绩效指标可分为结果类和动因类两类指标。结果类指标是反映企业业 绩的价标,

10、主要包括投资资本回报率、净资产收益率、经济增加值、息税前利润、自由 现金流动因类指标是反映企业价值关键驱动因素的指标,主要包括资本性支出、单位 本、产量、销量、客户满意度、员工满意度等。影响企业经营成果的因素有很多，如 决策，市场条件、政府监管、自然资源条件等，但关键绩效指标只衡量经营成果中的可 分,即关键绩效指标的衡量领域主要包括企业的经营决策与执行局部。其中，效益类 投资资本回报率、自由现金流和利润总额为核心，根据职位影响力及业务性质作出选 运类指标根据各责任中心的核心任务面,如考与开展战略相一致,或突出战略的因素， 分为销售收入类，本钱费用类和投资控制类（固定资产、营运资本）等。选择时优

11、先考虑 有明确计算方法和数据来源、在财务报表中已存在,并且有较大影响力的指标作为关键 绩效指标。关键绩效指标法可单独使用，也可与经济增加值法、平衡计分卡等其他方法结会使 标作为关键绩效指标关键绩效指标法普遍适用于不同性质，不同行业,不同规模的企 业。关键绩效指标对象可分为企业、所属单位（部门）和员工。（二）经济增加值法经济增加值法是指以经济增加值（Economie Value Added,简称EVA）为核心，建立 绩效指标体系，引导企业注重价值创造,并据此进行绩效管理的方法。经济增加值,是指 将净营业利润扣除全部投入资本的本钱后的剩余收益。经济增加值是将净经营利润与 投资者用同样资本投资其他风

12、险相近的有价证券的最低回报相比七，超出或低于后者 的量值，是企业为出资人创造的“真正的利润”，是股东定义的利润。经济增加值及其 改善值是全面评价经营者有效使用资本和为企业创造价值的重要指标。经济增加值为 正,说明经营者在为企业创造价值，经济增加值为负,说明经营者在损毁企业价值。经济增加值法较少单独使用，一般与关键绩效指标法、平衡计分卡等其他方法结合 使用经济增加值法的适用对象为成长期以上企业。初创期企业、人力资本和信息资本 等无形资产占主导的企业，以及周期性、波动性较大的企业,应慎重选用经济增加值法。 企业应用经济增加值法进行绩效管理的对象可为企业及其所属单位或部门（可单独计 算经济增加值）和

13、高级管理人员。讨论：经济增加值和会计利润的区别是什么？视野拓展：20世纪90年代初,为了适应企业经营环境的巨大变化,美国思腾思特咨询公司 （Stem& Steward）于1982年提出并实施了一套以经济增加值理念为基础的财务管理系 统、决策机制及激励报酬制度、新的财务业绩评价指标。提出了经济增加值（EVA）的 目的在于克服传统指标的缺陷,准确反映公司为股东创造的价值。经过开展,EVA指标 越来越受到企业界的关注与青睐，世界著名的大公司如可口可乐、IBM、美国运通、通 用汽车、西门子公司、索尼、戴尔、沃尔玛等近300多家公司开始使用EVA管理体系。 2009年12月28日国务院国有资产监督管理委

14、员会令第22号公布，自2010年1月1 日起施行中央企业负责人经营业绩考核暂行方法，将中央企业的业绩考核引入经济 增加值的考核指标。请自行阅读2009年、2012年版的中央企业负责人经营业绩考核 暂行方法全文和2016年版的中央企业负责人经营业绩考核方法全文。（三）平衡计分卡平衡计分卡，是指基于企业战略，从财务、客户、内部业务流程、学习与成长四个 维度，将战略目标逐层分解转化为具体的、相互平衡的绩效指标体系,并据此进行绩效 管理的方法平面计分卡是企业进行绩效管理的重要方法之一。平衡计分卡具有战略规 划与实施的功能通常与战略地图等其他工具结合使用。平衡计分卡适用干战略目标明 确、管理制度比拟完善

15、的管理水平相对较高的企业。平衡计分卡的应用对象可为企业、 所属单位（部门）和员工。教师讲解五、绩效管理的一般程序20分钟绩效管理工具方法应用的一般程序包括制定绩效计划与激励计划、执行绩效计划与激励计划、实施绩效评价与激励、，编制绩效评价与激励管理报告（一）制定绩效计划与激励计十划企业应根据战略目标，综合考虑绩效评价期间宏观经济政策、外部市场环境、内部 管理需要等因素,结合业务计划与预算，按照上下结合、分级编制、逐级分解的程序，在 沟通反的基础上,编制各层级的绩效计划与激励计划.制定绩效计划绩效计划是企业开展绩效评价工作的行动方案,包括构建指标体系、分配指标权 重、确定绩效目标值、选择计分方法和

16、评价周期、签订绩效责任书等一系列管理活动。 制定绩效计划通常从企业级开始,层层分解到所属单位(部门).最终落实到具体岗位和 员工。(1)构建指标体系。企业可单独或综合运用关键绩效指标法、经济增加值法、平 衡计分卡等工具方法构建指标体系。指标体系应反映企业战略目标实现的关键成功因 素,具体指标含义明确、可度量(2)确定指标权重。指标权重确实定可选择运用主观赋权法和客观赋权法，也可 综合运用这两种方法。主观赋权法是利用专家或个人的知识与经验来确定指标权重的 方法，如德尔菲法，层次分析法等。客观赋权法是从指标的统计性质入手，由调查数据确 定指标权重的方法如主成分分析法、均方差法等。德尔菲法又称专家调

17、查法,是邀请专家对各项指标进行权重设置,形成汇总平均 后的结果,然后将结果反应给专家,再次征询意见,经过屡次反复,逐步取得比七较一致 结果的方法。层次分析法,是将业绩指标分解成多个层次,通过下层元素对于上层元素相对重 要性的两两比拟,构成两两比拟的判断矩阵,求出判断矩阵最大特征值所对应的特证向 量作为指标权重值的方法。主成分分析法,是指将多个变量重新组合成一组新的相互无关的综合变量,根据 实际要从中挑选出尽可能多地反映原来变量信息的少数综合变量，进一步求出各变量 的方差贡室，以确定指标权重的方法。均方差法,是指将各项指标定为随机变量，指标在不同方案下的数值为该随机变 量的值，首先求出这些随机变

18、量(各指标)的均方差,然后根据不同随机变量的离散程度 确定标权重的方法。(3)确定绩效目标值。绩效目标值确实定可参考内部标准与外部标准。内部标准有 预算标、历史标准、经验标准等，外部标准有行业标准、竞争对手标准、标杆标准等。 内部标受管理者操控，外部标准不易受管理者操控。绩效目标值应划分档次，比方最低 值、挑优秀、良好、合格、较较差等。(4)选择计分方法。绩效评价计分方法可分为定量法和定性法。定量法主要有功效 系数法和综合指数法等,定性法主要有素质法和行为法等。功效系数法,是指根据多目标规划原理,将所要评价的各项指标分别对照各自的 标准,根据各项指标的权重,通过功效函数转化为可以度量的评价分数

19、,再对各项指标 的单项评价分数进行加总，得出综合评价分数的一种方法。计算公式为业绩指标总得分二E单项指标得分单项指标得分二本档基础分+调整分本档基础分二指标权重x本档标准系数调整分工功效系数义(上档基础分一本档基础分)上档基础分二指标权重x上档标准系数功效系数二(实际值一本档标准值)/(上档标准值一本档标准值)综合指数法,是指根据指数分析的基本原理,计算各项业绩指标的单项评价指数 和加评价指数，据以进行综合评价的方法。业绩指标总得分=2 (单项指标评价指数X该项评价指数的权重)素质法,是指评估员工个人或团队在多大程度上具有组织所要求的某种基本素质 影技能和主要特质的方法。行为法,是指专注于描述

20、与业绩有关的行为状态,考核员工在多大程度上采取了 管理祈所期望的或工作角色所要求的组织行为的方法。(5)确定绩效评价周期。绩效评价周期一般可分为月度,季度、半年度，年度、任期 月度、李度情效评价一适用1企业基层员工和管理人员，半年度绩效评价一般适用于企 业中高层管理入员、年度绩效评价适用于企业所有被评价对象，任期绩效评价主要适用 于企业负责入。(6)签订绩效责书。绩效计划制定后,评价主体与被评价对象一般应签订绩效责任 书明确各白的权利和义务,并作为绩效评价与激励管理的依据。绩效责任书的主要内容 包括绩效指标、目标值及权重、评价计分方法、特别约定事项、有效期限、签订日期 等。绩效责任书一般按年度

21、或任期签订。(7)审批绩效计划。绩效计划编制完成后,应经薪酬与考核委员会或类似机构审核, 报事会或类似机构审批。经审批的绩效计划应保持稳定,一般不予调整,假设受国家政策、 市场环不镜、不可抗力等客观环不境影响,应严格履行规定的审批程序.制定激励计划激励计划是企业为激励被评价对象而采取的行动方案,包括激励对象、激励形式、 激励条件、激励周期等内容。(1)激励计划的形式。激励计划按激励形式可分为薪酬激励计划、能力开发激励计 划取业开展激励计划和其他激励计划。薪酬激励计划按期限可分为短期薪酬激励计划和中长期薪酬激励计划。短期薪酬激 励计划主要包括绩效工资、绩效奖金、绩效福利等。中长期薪酬激励计划主要

22、包括股 票期权、股票增值权、限制性股票以及虚拟股票等。能力开发激励计划主要包括对员 工知识、技能等方面的提升计划。职业开展激励计划主要是对员工职业开展做出的规 戈I。其他激励计划包括良好的工作环境、晋升与降职、表扬与批评等。(二)执行绩效计划与激励计划.及时下达计划市批后的绩效计划与励计划,应以正式文件的形式下达执行,确保与计划相关的被 评象能够了解计划的具体内容和要求。.认真落实计划绩效计划与激励计划下达后，各计划执行单位或部门应认真组织实施,从横向和纵 向两方面落实到下级单位或部门、各岗位员工,形成全方位的绩效计划与激励计划执行 教师讲解10分钟责任体系3对计划执行情况进行监督,确保计划有

23、效执行绩效计划与激励计划执行过程中，企业应建立配套的监督控制机制,及时记录执行 情况行差异分析与纠偏,持续优化业务流程,确保绩效计划与激励计划的有效执行(1)监控与记录。企业可借助信息系统或其他信息支持手段,监控和记录指标完成 情况事项、员工的工作表现、激励措施执行情况等内容。收集信息的方法主要有观察 法、工作记录法、他人反应法等。(2)分析与纠偏。根据监控与记录的结果，重点分析指标完成值与目标值的偏差、激 励果与预期目标的偏差,提出相应整改建议并采取必要的改进措施(3)编制分析报告。分析报告主要反映绩效计划与激励计划的执行情况及分析结 果，其可以是月度、季度、年度，也可根据需要编制绩效计划与激励计划执行过程中，绩效管理工作机构应通过会议、培训I,网络、报纸、 栏等形式进行多渠道,多样化、持续不断的沟通与辅导，使绩效计划与激励计划得到充 分理解和有效执行(三)实施绩效评价与激励绩效管理工作机构应根据计划的执行情况定期实施绩效评价与激励,按照绩效计划 与激励计划的约定,对被评价对象的绩效表现进行系统,全面,公正、客观的评价,并根据价结果实施相应的激励。(1)评价主体应按照绩效计划收集相关信息,获取被评价对象的绩