助您成功,KPI应用图解

1、.：.；第三部分 原理图解“助您胜利，KPI运用图解(1) 胜利的过程愿望和目的助您胜利，KPI运用图解(2)行动、义务与方案 检查、衡量与规范“助您胜利，KPI运用图解(3)目的、规范与目的 田永亮第二阶段的过程“助您胜利，KPI运用图解(4) 运用KPI走向胜利的过程 第四部分 实际总结全面认识关键绩效目的KPI(1)什么是KPI 田永亮、JW以及前面提到的多个企业的例子中，我们可以觉得到，“KPI是“实现目的，走向胜利过程中的一项重要的管理技术。但是终究什么是KPI？要运用好它，就得对它进展严密的定义。 “KPI是“关键绩效目的的意思，这是从英文“Key Performance Indi

2、cator直接翻译的汉语意义，常在评价任务、管理任务义务时用它，但为什么用“KPI-关键绩效目的来衡量，而不用别方式进展要求呢？比如，用经济目的，用检查汇报，用信任、承诺等，一定有其深化的意义。 实践上，“目的这个词在人们的生活和任务中曾经常常用到了，如国民经济目的是“国民消费总值，企业的目的经常是“收入和“利润，脂肪肝的目的是转氨酶等。把“关键绩效与“目的合起来，究竟是什么含义呢？ 普通对管理比较注重的企业，经常接受过西方管理技术的培训，或者接受过绩效管理咨询的企业，大部分企业员工都知道KPI三个字母，但真要问一问“KPI是什么含义，许多人对它的了解还是模糊、很不明晰的。 在许多文献中，对K

3、PI的定义和解释也比较模糊。例如，经常看到书中提到制定“关键绩效目的KPI要符合SMART原那么，其中的“A是“Attainable可到达的。寻觅和设立“目的要“可到达什么？目的只是个衡量工具，它的要求只需适宜和准确，制定“目的才要量力而行，要“可到达的，阐明他们把目的与目的混淆了！ 在了解KPI“关键绩效目的概念以及运用时更重要的疑问是，为什么它是“关键的？为什么只需“专家、顾问们找出的目的是“关键的，是“KPI？而企业本人就难以保证找到“关键的目的？能否有科学和通用的方法找到“KPI？假设KPI技术是个科学的管理技术，那么掌握了这项技术的人都应该可以找到“KPI。 由此看来，要进展任务管理

4、，运用好KPI，就有必要真正了解KPI的意义。首先可以从“目的入手，琢磨一下“目的的含义，然后再给KPI一个定义。 学习方式：远程函授认证班与面授班认证系列：高级职业经理CEO资历认证、人力资源总监国际认证、市场总监国际认证等系列。颁发双证：通用中英文权威钢印高级经理资历证书国际电子注册，可学分转移直接对接国际学位MBA高等教育研修证书(随证书附带全套学员学习档案与国际中英文成果单)。收费规范：仅收取1280元 单位网站： HYPERLINK 报名：045188723232 咨询邮箱： HYPERLINK mailto:xchy007163 xchy007163 联络人:王海涛教师地址：哈尔滨

5、市道外区南马路120号职工大学109室美华教育 邮政编码:150020目的的含义 目的在生活任务中经常用到，在此我们要仔细地研讨一下，它终究表示了什么意思。 目的是衡量递进程度的工具 目的是衡量递进程度，描画和限定被衡量对象，将其表示得更明晰的工具；这个“递进可以表示为多少、好坏、变化、情况等可以分讲解明的概念。 “描画张三有成就，月收入10000元，有车有房。这一句话是说张三的一种情况，对象就是“张三，细分起来，这当中有五个目的。 收入，是最明显的目的，也可以用来衡量其它人。 生活物质情况，也是一个目的，在上面的表述中，实践上是可用“无车无房、“有房无车“有车有房等来阐明的。 成就的程度，也

6、是个目的，它用收入、物质生活情况来表达。 描画可以用“成就表示，也可以用“成就、个性，“成就、个性、外貌这种递进的组合表示描画的深浅，“描画就是一个目的。 这一句话是用“描画来“阐明的，假设不用“描画，可以用“记录、“展览、“摄影后放影来“阐明，表达一种难度和表现上的递进，因此这里隐含了一个“阐明目的。 上述五个目的给出对被阐明者的一个比较明晰的概念。 从上面的例子中看到，站在运用者的立场上，只需可以了解为表达“递进的程度关系，它就是个目的，当然“递进也包含了负向递进，即递减。 目的阐明了限定范围 目的将被衡量对象描画限定在它所规定的范围内。 这里有两层限定，一层是衡量工具本身，即选择用什么目

7、的。 选择了“描画而未用“描画，即用言语表示张三的情况，而不是用画笔画出张三的情况，就是选定“描画做目的；“描画同样可以做目的，可以用素描，用水彩；也可以用漫画，用写生等，站在要表达本人意思的人的立场上，它们都表达一种递进的程度。 选择了“成就而未用“印象，即未描画对张三的印象；就是选择确定用成就做目的。 另一层是这个目的所指的内容。 对于“描画这个目的而言，它的内容不是“印象，是成就；“成就这个目的，没有用“名声、“位置表示，收入和生活物质情况是它的内容；生活物质情况没有用“穿着、“吃喝，没有用“有无果园、花园、海滩等表示，车和房是它的内容；收入同样可以用“物质奖励、“期权股票来示，这里限定

8、于用“人民币元表示。 我们看到，要阐明一个对象，目的可以有许多种，选定了目的，就等于选定了一个描画的范围；而目的的内容也可以有许多种，将目的的内容确定，就等于在下一层次又限定了“阐明和描画他的对象的内容。 目的可以分解、嵌套 目的可以分解、嵌套，目的是把意思表达的更准确。 收入可以分解成月根本收入、提成、工程奖金等。生活物质情况用“有车有房表示，可以分解成有“什么样的车，什么样的房，当同样几个人都有车有房时，车可以用国产车、进口车细分衡量，房可以用海边别墅、山中别墅、城市楼房等细部目的进展分解。 分解的目的是对他要阐明的事项表述清楚，只需他以为它清楚了，就不用再分解；假设他以为它不清楚，即可向

9、他需求的方向继续分解。 如前面说的收入，什么时候给钱、由谁给、在哪里给等等继续分解，这要视说话人想要清楚什么，要清楚到什么程度。 过去看病，只需老郎中医生眼观手摸即可得出结论，而如今要在不同的医院看，要化验、透视、CT等等，再往后开展，能够还要检查DNA，要搞清楚基因等。科学向前开展，他要求的程度也在开展，这是无穷的。从“衡量他病的情况来说，这些都是目的，它们是在一步步向更精细的方向分解，把他的病了解得更清楚。 目的分解、嵌套的目的是把目的的内容阐明的更清楚，这种分解、嵌套可以是无穷的，只需站在阐明者和运用者的角度，分解后到达需求的程度就可以了，假设达不到，每一个目的都可以继续分解。 目的有刻

10、度和单位 目的隐含了它的刻度和单位，要准确了解时，必需将刻度和单位定义清楚。 衡量，就有多少；描画，也有个程度，这些多少和程度就构成了目的内容级别的刻度，同时辰度上的值也坚持着特有的单位。 收入用人民币表示，但它的刻度和单位不一定用元表示的，有时是用千元来表示它们的差别，这时的刻度单位就是“千元。 物质生活情况，我们刚刚用有没有车、有没有房作刻度，实践上也能够是有几个车、几套房做刻度。 成就的程度的由“收入目的、“物质生活情况目的构成，它的刻度受这两个目的的影响，同时它还可添加“功绩目的、“名声目的等内容，这样成就程度的刻度就成了“收入，“收入、物质生活情况，“收入、物质生活情况、功绩，“收入

11、、物质生活情况、功绩、名声这样五个刻度； 同样“描画的刻度受成就的刻度的影响，它也可参与“谈吐、“个性、“喜好作为刻度。 “描画张三有成就，月收入10000元，有车有房。这句话，在说话人的场所，隐含了各个目的的范围和它的刻度，但对于不熟习说话人其它人需求清楚地了解它的含义时，就必需将刻度单位定义和阐明清楚了。 目的的刻度是为了满足表达递进程度的需求，不同情况下“刻度和单位可以有多种类型，有的目的上只需假设干个刻度，比如“是、否两个刻度，有的目的上的刻度可以无数多个，为了表示清楚目的的内容，这些刻度和单位也需求明确。 全面认识关键绩效目的KPI(2)目的使对象详细化 运用目的时，即详细化了目的刻

12、度上的点位，并且隐含了极性 收入是“10000元，即是说收入在以元为单位刻度的10000点位上，或在以“千元为单位的点位10上。 生活物质情况是“有车有房，即生活物质情况在：无车无房、有车无房、无车有房、有车有房，这些刻度的“有车有房上。 目的运用时，包含了向什么方向递进的“极性。 这里收入极性的普通的了解是“人民币元越多越好，但在另一些环境中能够不是这样。比如一个公司分配股票和人民币，股票每股也合人民币1元，但它不断处于上涨期，这样每人每月的收入的“股票加人民币合计10000元，根据每个人的表现决议股票和人民币的比例，在这种情况下，收入的极性是“人民币元越少越好。 每个目的在运用时都有它的极

13、性，这也正合了目的中文字的“指，它表示了方向，什么方向是需求的。当然这个方向是在目确实定的范围中，收入就是确定在“人民币元之中，而不是“给假期、“物质奖励。 在充分了解了目的的概念后，我们就可以分析了解关键绩效目的KPI了。 助他胜利的KPI技术 KPI是先进管理方法 “KPI是一种先进的管理方法。 这是刚接触KPI时说出的话。 我们听到很多企业的老总都这样说。由于这种方法是从管理技术先进的西方国家传入的，国内数的着的先进的企业，都在运用KPI技术方法。大多数追求管理提升的企业，也都想引入这种方法。 我们还经常可听到的一些表述有： “KPI是科学衡量任务成果的方法。在这个说法中，提到了“衡量这

14、个词。 “KPI是寻觅和建立关。这里提到了“关键业绩和“目的的概念。 “KPI是可以管理绩效的方法。这个定义关键绩效目的的方法进了一大步，以为KPI“可以管理，也就是将需求的绩效有条理地组织和协调起来，说KPI是一套管理绩效的方法。 KPI是战略导向的绩效目的 “KPI是战略导向的绩效管理系统 这种说法强调了KPI的重要性，可区别于其它绩效管理系统。 在KPI技术出现之前的大部分绩效管理方法，很少可以完好分解组织的战略目的；针对个人的绩效评价，普通是评价任务者的品德怎样样、任务才干如何、任务态度能否好、任务量做了多少，所谓“德能勤绩考核法，这种方法往往容易脱离企业、团队的目的，没有系统性。 什

15、么叫“战略导向，由于KPI是从战略目的，或者说是从总目的上分解而来的；总目的分解出第一层的KPI，第二层从第一层分解而来；第三层从第二层分解而来；这样，每一层都导向上一层，最终导向最高目的，因此而构成了战略导向。 KPI的分解与任务方案、任务义务、组织构造有关，这些目的也会落真实企业的每个人身上，成为每个人的绩效考核目的，由此构成了一个绩效目的的系统。 “KPI是战略导向的关键绩效目的系统，它是运用头脑风暴和鱼骨图，分解出KRA/CSF，建立关键绩效目的的方法。 这个定义就比较专业了，它论述了KPI的制定过程，并且阐明这个制定过程中有“关键结果领域、“关键胜利要素，得出的结果是“关键绩效目的“

16、系统。 KPI是量化分解的关键目的 “KPI是战略导向层层分解量化的关键绩效目的系统，可以协助 把握任务方向，准确衡量任务成果，是一种先进的绩效管理方法。 这是对KPI认识非常深化的人才干说出的概念，它强调了四点： 第一，KPI是战略导向的，这在前面曾经说过了； 第二，量化，这个认识给人的印象很深，以为KPI都数据化了，实践上并非如他想象得那么完美，这在下面的分析中可以发现； 第三，KPI在任务过程中可以把握，或者说协助 他掌控任务方向，它是经过让他明确认识到任务做到哪一步，哪个程度，还差多少，并且是用一组的目的阐明这个问题，这样他就知道任务的哪些部分做多了，哪些部分做少了，离总目的还有多远等

17、，从而调整任务； 第四，KPI对任务成果进展评价，得到准确结果，“准确衡量这是一个不容易到达的高程度形状； 第五，KPI是一种先进的管理系统；从前面的表述中就会发现，假设企业的各个组织单元都进展KPI管理的话，它的先进性、系统性、科学性，真是无可比较的，可以说是上了一个大大的台阶。 这个定义中，最出彩和最难做的是“层层分解、“把握方向，看似简单，但大多数情况下难以正确认识到，更难以真正做到。 KPI是以现实为根底的管理技术 “KPI是一种找到关键衡量目的，明确阶段目的，使总目的分解落实的管理方法。 这是一种通俗且比较全面的表述，它包含了“总目的分解、“建立衡量目的、“选择关键衡量目的、“建立次

18、一层的细部目的、“用衡量目的设定阶段目的、“进展过程管理、“将目的进展量化、“可衡量判别总目的的到达情况等一系列概念。 “KPI是以现实为根底，从最高目的向下分解，建立团队和个人的绩效衡量目的体系，以检查方案、行动过程和绩效结果，使绩效向预期方向突出开展，促进目的达成的一项管理技术。 这是一种更全面、更专业的定义。 现实为根底，对绩效到达程度的判别，都是以详细的现实为根据的，减少人为的、不确定性、容易产生歧义的判别； 团队和个人，在从总目的的分解过程中，都将KPI落实到责任人身上，假设是团队，那么首先落实到团队，然后从团队落实到个人； 方案和行动，KPI的分解与任务方案相关联，监控任务过程，并

19、表达在任务方案和任务行动上； 过程和结果，好的KPI体系，必然即包括结果目的，也包括过程目的，是全程的检查衡量； 管理技术，它需求进展专门学习了解和学会运用，需求专业者给予辅导训练； 预期方向，目的可以指示任务的方向，这个方向就是预期的总目的和各个阶段的要求； 高效促进，由于有了明确的方向，用目的刻度显示行为、活动、成果的进展，有一种目的牵引加速前进的意味； 突出开展，一切KPI都表达一个一致的目的，目的方向集中，使得精神集中资源集中，可以更快和更有效地到达目的； 促进绩效，可以知道绩效到达多少，超越了多少、欠缺了多少，有了一个明确的衡量，即使有差距，也知差距多大，用了多少本钱。 全面认识关键

20、绩效目的KPI(3)职能职责KPI、价值树KPI KPI是“关键绩效目的，很多人就把这个“关键当作“重要了解，因此出现了KPI的泛化。只需以为某个目的重要，它是多个目的中选出的一个，就把它也称作KPI。职能职责KPI及价值树KPI是两种典型的KPI泛化。 第一种是把职能职责的主要要求转化制定成果效目的，把它们也称作KPI关键绩效目的。企业的组织构造是为实现企业的战略目的而设立的，每个组织单元都为上一级组织效力，分解和承当上级的义务，从每个组织单元发扬的功能出发，这样也可以构成一套相互关联的目的体系。但这种目的关系会显得比较松散，分解关系不太严密，而且是相对静态的，不能说是严厉意义的KPI。 第

21、二种是把企业的价值树转化为绩效目的，称作KPI。企业的价值树是从要实现的最终价值出发，经过价值实现的分解，建立起一个价值关联关系的价值树。这种提法经常用杜邦财务模型来分解，由于杜邦财务模型是从净资产收益率为起点进展分解的，表示的都是财务“价值。但是财务目的普通都是滞后的，而且大都表示结果，与实践任务有一定的差距。 应该说，各种泛化的KPI，减清了企业从实践任务角度分解建立KPI的难度和复杂度，对于普通任务环境、任务内容变化比较大的企业作用就比较有限。 BSC是KPI的一种，错！ “KPI是战略导向的绩效目的管理系统，现代最常用KPI的平衡计分卡BSC法。 “KPI法分解目的中，常用的是BSC法

22、，将目的分为财务、顾客、内部流程、学习创新四大领域。 这些提法是不准确的，曲解了BSC与KPI的真正含义。 在此以前，我们曾经将KPI法定义的清楚完好地阐明了，假设把KPI技术再向前迈一步，加上BSC技术，那就错了。 虽然BSC最初是将组织的关键领域分了四个KRA的KPI的建立起来的，但BSC曾经完全革新了KPI的概念，成为一个崭新的系统。 BSC系统中带有时间开展的动态概念，有超前目的和滞后目的，有绩效板块间的相互支持与需求，并且这些绩效板块构成一个完好的绩效开展循环，它们包括了动态开展的各个方面，等等，这些都是KPI系统所不具备的。 不能把BSC说成KPI的一种，这样说，除了KPI与BSC

23、是两个概念差别较大的系统外，再有就是防止把BSC系统固化到KPI系统之中，以为将KPI分成财务、顾客、内部流程、学习创新四个KRA，就是KPI的BSC了。这样做，首先违背了KPI系统的要求，使找到的KPI不符合实践需求，其次是这并不符合BSC系统的要求。 假设仅为固定的四个KRA的话，田永亮的BSC是什么？雷锋的BSC是什么？还有前面例子中提到的治病、房地产、连锁店、等等，它们的BSC都是分为财务、顾客、内部流程、学习创新四个方面吗？假设硬性做成这四个方面，它们是不符合BSC要求或KPI要求的。这些方面的问题，可以从这本书中找到答案。 助他胜利的KPI技术 KPI对所描画阐明的对象具有“目的同

24、样的作用，即对“对象的递进程度进展衡量、限定衡量的领域、可以分解和嵌套、隐含有刻度和单位、运用时即将其落实到刻度上的点位且隐含有极性，这样一些的特点。但它不称作“目的，而称作“关键绩效目的还有它另外的一些特点。 分解关联，建立目的网络体系 KPI是按一定方式分解建立的目的体系；从总目的开场，先确定构成总目的的一级KPI，再从一级KPI分解到二级KPI，再分解到三级，这样一级一级的分解，构成了一个KPI体系；在这个体系内，下一级是上一级的组成部分，对上一级产生支持，上一级由于下一级构成，需求下一级的支持，这样它们构成了一个目的的网络体系。 过去用财务目的管理企业，一个重要的缘由是它不能表达包含任

25、务过程要求的整体目的网络，不能把握全局，而用KPI，它是从总目的分解下来的，是实现总目的的整体，这也是企业家们越来越多地采用KPI体系的缘由之一。 保证关键，是各种能够的优选 从目的的特性我们可以看到，一个目的的内容表述可以有很多很多种。任何一个总目的，也都可以有无穷多的分解方法，向哪条路分解是对的？任何对象，假设他情愿去找它的描画限定词，可以有无数个，但哪个是最需求的？这个“对的、“需求的本身就有非常多的判别规范，要想有答案，我们必需找到一种科学的，符合逻辑的方法。 KPI技术给了他一套最正确分解和建立目的的方法，保证他找到的KPI是最优的，是最“关键的目的。 指引方向，是九九归一的聚焦 K

26、PI是个目的体系，每一个KPI不但有它具“极性方向的指引，而且众多KPI都是朝着总目的的方向，构成了九九归一的目的网络，就向参天大树归于一个树干埋入大地。由于KPI的建立过程就是从总目的分解进展的，一级级的分解建立起目的体系，每一个目的指向上一个目的，最底层的目的都经过这种链接方式通向总目的，聚焦于总目的的发散的网。 当作目的，刻度点都可是目的 实践上，目的是他所期望实现的一个情况，换句话说，就是他希望到达的一个点位。到达没有？是多了还是少了，这里就有个程度概念，目的是个规范，用它来检查能否到达了这个规范。 目的= 期望实现的规范= K PI刻度上的点位 + KPI KPI这个衡量的尺子，是衡

27、量未实现的情况或未来某一点的情况，那么这个尺子上的点一旦固定下来，这个点就成为一个目的。 总目的分解的KPI，每一个KPI上都有希望到达的目的，都可以据此制定目的。 量化量化，分段定性也是量化 既然KPI是表达递进程度的，人们总是希望它可以绝对量化，比如收入是10000元还是10001元，这样明晰明确。实践上量化也是有程度的，在一种情况下差1元可接受，在另一种情况下是不可接受的，比如计算利息和汇率时，大数情况下需求准确到元的万分位。因此只需用KPI可以把对象衡量表达得清楚，就可以称量化了。 用“无车无房、有车无房、无车有房、有车有房表示“生活物质情况，用这四段可以表达清楚，就行。在企业KPI体

28、系中常有“任务进度这样一个目的，假设用几种进度的情况可以表示，这种分段定性也是一种量化。 度量现实，给出客观准确答案 作为目的，KPI公用于表示在实现总目的过程中各个部分的进程；一切进程都是要实践发生的，用KPI去衡量，就是衡量客观现实，就是对客观实现给予描画和定义；而KPI在制定时就这种针对进程设计了它的刻度和单位；所以说，KPI是对客观现实进展度量，给出客观的评价。正由于KPI的这个特点，才使很多的企业积极导入KPI体系，用企业的各个方面的真实数据而不是管理者拍脑袋的判别，来管理企业、掌控企业、推进企业开展。 第五部分 运用指南运用KPI走向胜利(1)一、确定明晰明确的目的 愿望和目的都是

29、人们希望实现的一种想法，但目的更详细和明晰。目的包含在愿望、想象、理想之中，日常随意说的“目的经常是不详细的，在进展任务管理或者说进展绩效管理时，就要认识清楚目的终究是什么，要尽能够地剔除虚幻的部分，使目的明晰、详细。明确目的时，可以用很多限定词来准确地描画出尽能够明晰和详细的目的，使它在实现目的的过程中不至产生歧义。 目的有两种，一种是在某个时间点上就可以判别目的能否实现了，这种目的必需将其要务虚现的时间、形状、数量、质量等定义清楚；另一种目的是阐明一个任务努力的方向，这种目的没有一个确切的实现时间点，只需在要求的方向上，成果积累到一定的程度，就越接近目的或者就越超越目的；这种目的也需求把它

30、指明的方向定义清楚。战略目的就是这样一种目的。 “学习雷锋是个愿望，它包含了“要成为新雷锋这个目的，但是还不够详细，“得到民众认可的新雷锋，加了“得到民众认可的这个限定词，才使目的比较明晰，任务的方向也就更明确了。 经过“数量、质量、本钱、时间、特别属性等将目的量化是最常用的方法，但是目的详细化的表现方式远远不止这些。 目的可以层层嵌套，总目的中有次一级的目的，次一级目的中还有更次一级的目的。细部的目的往往是详细活动的目的，与任务者的行为比较接近，容易让人印象深化，相对而言，总目的就容易被忽视。 目的的嵌套是为了对任务提出更细的要求，为了把任务的各个部分落实。每一个更细的要求，就是需求到达的分

31、目的。每一个总目的的分目的到达了，总目的也就实现了。因此制定细部的分目的也很重要。 可以用SMART原那么来判别目的能否制定的好。SMART原那么表述为： “S，Specific，详细的：目的必需尽能够详细； “M，Measurable，可衡量的：目的到达与否要有清楚并且可衡量； “A，Attainable可到达的：设定的目的必需是经过努力可到达，难以到达的目的是没有意义的； “R，Relevant，相关的：尽能够表达其客观要求与其它义务的关联性； “T，Time-able，以时间为根底的：必需定义清楚实现目的详细时间。 制定分目的，需求有一套科学的方法，否那么就能够脱漏或者出现偏向。 设立明

32、确的目的过程中，常犯的错误有： 1、没有目的，按常规或习惯，按事物的自然开展要求，努力向前做； 2、目的不详细，不明确，有很多梦想的成份； 3、把义务当目的，以为把事情做完，目的就到达了； 4、目的太大，与才干、给定的资源不相符，导致总是完不成； 5、把眼前做的事当成目的，没有分析真正的目的是什么； 6、刚开场对总目的认识清楚，在实现目的过程中，堕入详细的小目的之中，忽视了总目的的存在。 二、运用头脑风暴、鱼骨图工具 设立明确的目的，是走向胜利的第一步，接下来就要对目的的组成部分、如何实现目的等方面进展分析。这时会用到两个重要的管理工具，一个是头脑风暴，它促进把各种意见开发出来；另一个是鱼骨图

33、，它协助 把问题按一种逻辑层次组织起来。 所谓头脑风暴，就是为抑制群体压力，抑制群体抑制不赞同见，鼓励发明性思想的任务方法。它旨在营造一种鼓励大家畅所欲言，尽能够聚集各种意见的气氛。不论有人提出看来多么可笑的意见，在没有进展讨论之前，都不得进展批判或讪笑。经过同脑风暴法，可以把实现目的的各种影响要素找出来。 头脑风暴法可以分为非构造化的头脑风暴法与构造化的头脑风暴法。非构造化的或自在滚动式的头脑风暴为团队成员提供了自在的提出见解和意见的时机，这种方式鼓励成员恣意地奉献出尽能够多的主意，直至没有人再有新东西可添加了。构造化的头脑风暴法就是对于团队担任人或会议主持人提出的问题，团队成员一个接一个地

34、提出本人的见解。每人每次只能提一个。当某个成员再也没有新的主意时，可以跳过，一切的见解都应记录下来。JW的家庭会议运用的是非构造化的头脑风暴法。 有时，个人也可以经过头脑风暴来提出问题的各种解答。个人头脑风暴是先把针对目的提出的问题写出来，然后不要停笔，不论想到什么答案都一一记录下来，直到暂时没有答案为止。然后再一个个地分析每个答案的合理性等，挑选答案。个人头脑风暴需求从不同的角度去思索问题，可以对上一观念进展逆向思想，以另外一种观念与立场来提出新的观念。 头脑风暴的要点是发明宽松的气氛，鼓励开发各种各样的观念，但这样也会带来另外一个问题，由于参与同脑风暴的在对问题的认识上，个人的阅历上、认识

35、上都有很大的差距，寻觅出来的很多要素全部涌如今一同，这些答案往往是杂乱的、不在同一个逻辑层面上。因此，在头脑风暴之后，就需求分析归纳总结，这时就运用到另外一个管理工具鱼骨图。 所谓鱼骨图，就是经过图形的方式，分析各种特定的问题或情况的能够缘由，把它们按逻辑层次表示出来的管理工具。 在运用鱼骨图工具时，要留意它的本质是一个逻辑关系图，是一个表示因果关系的图表。所以，在制造鱼图时，应该留意每一层的鱼刺能否在同一逻辑层面上，能否有交叉或者重叠的部分。有重叠的就要把它们的范围分开或重新选择鱼刺；另外，鱼头与第一级的大鱼刺之间，大的鱼刺与次一级的小鱼刺之间，应该存在一种延续的支持关系，这样才干画出正确的

36、鱼骨图。 运用头脑风暴和鱼骨图常犯的错误： 1、没有给参与“头脑风暴的人充分讲解它的运用方法和本卷须知； 2、与会者不积极思索，会场不够热烈，没有充分发扬各人的想象力； 3、没有发明一个平等的、相互启发的环境，与会者遭到职位级别的影响； 4、不留意充分发扬想象力，相互批判，纠住问题不放，思绪打不开； 5、头脑风暴没有规定主题，问题不集中，结果说出的观念是非常分散； 6、运用鱼骨图时，没有首先明确鱼头，没有把目的明确地摆出来； 7、没有将头脑风暴罗列的种种答案进展分析归纳集中，依然堆在一同； 8、鱼骨图的鱼刺之间不在同样一个逻辑层面上，鱼刺太多； 9、小鱼刺鱼大鱼刺之间没有因果、支持关系。运用K

37、PI走向胜利(2)三、运用KRA、CSF、KSO、KBA法头脑风暴是个工具，设立问题后才运用它，这些问题就是在分析目的实现方法中的提供的内容。分析目的实现的方法有关键胜利领域KRA法、关键胜利要素CSF法、关键战略目的KSO法、关键业务板块KBA法。普通常用的是KRA、CSF，在运用时会不自觉地运用到KBA，下面对它们进展一一解释。 关键胜利领域KRA法建立KPI，就是分析目的成果的组成部分，选出假设干关键的成果领域，然后对这些成果进展提出衡量目的，从而建立KPI的方法。采用KRA方法寻觅KPI，普通从以下问题的提问和分析中找到KRA。必需在哪些方面获得成果？成果分为哪几个方面？目的由哪几个结

38、果构成的？站在客观的角度，我们应该做到什么？完成什么？把成果分成几个部分，这几个部分完成了，就阐明目的到达了。关键胜利要素CSF法建立KPI，就是分析要达成目的的影响要素，选出最关键的假设干要素，再找出针对这些影响要素的衡量目的，从而建立KPI的方法。采用CSF法，可以提出以下问题，以协助 本人理清思绪，找到关键胜利要素。什么可以促使我们胜利？影响胜利的要素是什么？我的短板是什么？我必需处理什么问题，才干顺利实现胜利？把哪几个问题处理了，我们就是在一步步走向胜利。关键业务板块KBA法建立KPI，即将现行任务业务方面划分成假设干业务板块，选出假设干关键的业务板块，分别对这些业务板块提出KPI的方

39、法。运用KBA法，普通会提出下面几个问题，指点分析思绪，找到KBA。我如今的任务分哪几部分？在我的任务中，那些方面的义务、行动是对胜利的影响最大的？按完好的义务行动划分，任务分为哪几个方面？业务任务分哪几个板块，主要的是什么？做好这几个方面的事，我们就胜利了。关键战略目的KSO法建立KPI，就是分析制定达成目的的任务思绪，制定出假设干任务战略，然后再提炼出衡量这些战略实现的目的，从而建立KPI的方法。在制定战略时，可以提出以下问题：怎样实现本人的目的？实现目的的战略是什么，方针是什么？按什么方法和思绪去任务？首先要干什么，满足什么要求，然后还需求做什么？为什么要这么干，先订出方法和思绪。用KR

40、A、CSF、KBA、KSO进展头脑风暴时，常犯错误：1、不知到有KRA、CSF、KBA、KSO，随意把构成目的的要素罗列在一同；2、没有针对运用的方法提出问题，把思绪集中，这些问题即为上面各方法运用中要问的诸如“怎样做、“做什么的问题；3、分不清楚KRA、CSF、KBA、KSO之间的差别，缘由交叉、问题的范围交叉重叠；4、很容易全部变成用KBA法，即“实现目的，从我们的哪几块业务入手；5、每个分析对象都有它的特点，适宜用KRA的，用CSF；适宜用KSO的，用了KBA，关系混乱，思绪不清。四、运用多元分析技术找“主要要素PF 多元分析找“主要要素PF技术，是综合运用关键战略目的KSO、关键胜利领

41、域KRA、关键胜利要素CSF、关键业务板块KBA技术，充分析，为总目的建立包含KSO、KRA、CSF、KBA，分析并最终选定主要要素PF，然后再提炼出衡量这些战略实现的目的，从而建立KPI的方法。运用各种方法制定KPI的比较如下表：制定KPI方法的比较方法 分析对象和分析过程 确定内容 适用情况 KPI类型多元分析法找主要方面PF KSO-KRA-KBA-CSFCSF-KSO-KRA-KBA循环。怎样做？定下思绪和方案；做到什么？把哪些做好，就可胜利；要做些什么？抓住最重要的部分，突出重要部分的成果；停顿一下，再思索提问一遍，反复进展。 依次初步定下KRA、CSF、KBA、KSO，然后再继续反

42、复修正，最后确定出假设干方面 各种情况全部适用，尤其适宜处置复杂的情况 各种类型的KPI关键战略目的KSO资源情况，环境的影响，与目的相关的各个方面，任务思绪、任务方法、任务战略、任务行为怎样做？面对复杂的环境，想象各种任务道路任务思绪，任务方案，并方案出各个步骤的行动措施但方案在实施过程中，根据情况可以有变化 顺应于各种情况可以不确定、模糊，需创新或重新分析，不受原方法约束环境KPI，资源KPI，结果KPI，过程KPI，行动KPI关键胜利领域KRA目的做得好，“好可分为几个部分，各是什么？做到什么？哪几个方面做到，就等于达成了目的分析结果的几个部分，并思索达成这几个部分的行动及其道路结果可以

43、明确分成几个部分，并可依此管理结果KPI，行动KPI关键胜利要素CSF促进达成目的的要素，需求留意和努力的短板要做什么？把“该做的事做好，就等于胜利几个客观和本身影响胜利的关键节点或做法，确定关键运营活动有些部分对胜利有明显的妨碍，需求加强(运营CSF)努力KPI，结果KPI关键业务板块KBA任务组成及其分类，找出最可以表达成果的部分做哪些？坚持根本的业务，做好重点的关键业务最重要的几块业务部分，抓住它们的重点业务明显地可分假设干块行动KPI，结果KPI，运用多元分析技术应留意的问题是：1、运用时要先了解各种方法，使参与头脑风暴的人清楚地知到KSO、KRA、CSF、KBA；或者分步一个个地让参

44、与者知道它们之间的差别；2、首先分析KSO，确立任务思绪，按KSO-KRA-KBA-CSFCSF-KSO-KRA-KBA循环反复进展分析；3、确定主要方面PF时，按KRA、CSF、KBA、KSO的顺序，一一确定，并可以反复检查确定；4、KSO是建立实现目的的任务战略，一定要先分析清楚，否那么只会使任务反复过去的方式；5、能够会找到很多和重叠的KSO、KRA、CSF、KBA，在挑选PF时，尽能够将问题集中，限定PF在5个左右；运用KPI走向胜利(3)五、衡量主要要素PF，建立关键绩效目的KPI回想一下前面的步骤，设立明确的目的，运用头脑风暴找到主要要素PF，用鱼骨图将PF按层次清理出来；这其中主

45、要要素PF可以是KSO、KRA、CSF、KBA当中的一个。头脑风暴和鱼骨图是工具，其运用的内容是PF，借它们可以将问题分析得更清楚，并减少脱漏。头脑风暴是反复进展的，第一次头脑风暴列出了许多主要要素PF后，就要停下头脑风暴进展讨论，分析挑选PF，将一个PF确定后，开场选择一个PF，分析下一层次的问题，这时又开场运用头脑风暴，然后又停下来，如此反复。鱼骨图又叫“特性要因图、“因果分析图，它是一层层分析找缘由，找组成部分的图形工具。运用它时一定留意，从目的开场按各种方法找缘由或组成部分，找完后再找下一层时，千万要停下来，由于我们的目的不是要找缘由，是要找KPI，就是说找到缘由后就找它的衡量目的。有

46、时可以做两个鱼骨图，一个找缘由的，一个是将其转变为衡量目的的，如JW在找治病的KPI时，先画出治病行动的鱼骨图，再转画成KPI图。反复一遍这个过程，当写下总目的，画出鱼骨图，填上第一层PF后，要进展第二次分析时，问题就不是找它的缘由或组成要素了，而是“怎样样衡量这个PF？“用什么来检验它的成果，检验它到达目的没有，检验它任务的程度？这就是说要找PF的衡量目的。这里，我们可以再明确一下有关目的的一些概念。目的，就是衡量目的对象到达与否，差多少或者超越多少，给出一个明确的判别或度量，是个量度词。目的是与目的共生的描画情况或结果的明确阐明。对于能详细到到达时间点、数量、质量的目的，它们的关系是目的=

47、 数据 + 量度词 + 时间概念 + 极性概念这个量度词即是目的，如收入10000元，目的是“收入 元，目的是“收入到达10000元。也就是目的= KPI刻度上的点位 + KPI对于表示方向的目的，可以表示为目的 = 目的 + 实现目的程度的含义或表示如“获得群众认可的新雷锋目的中，“获得群众认可为新雷锋的程度即为目的目的必需表示出“递进程度的概念，用来衡量他的对象。有时候，先提出主要要素PF的规范，或假设干个衡量规范，这样也可便于了解PF的衡量目的。规范是对照、参照的对比物；衡量规范是带数值的目的，用以对比阐明对象到达要求的程度。也就是把规范的数值、确定的形状点去掉，留下表示这些数值或形状点

48、的单位，就是衡量目的。对PF提出衡量目的时，普通是从一个较长的时间过程来看的，也就是用目的衡量PF到达程度的时间跨度比较长；这样，确定了衡量目的后，再根据PF的特点分析确定这个衡量目的的衡量周期；根据需求，可以设置目的的最短衡量周期，以便于检查和监控主要要素PF的变化进程。衡量主要要素PF变化进程的目的能够有多个，选定就目前资源下最能表达PF变化的目的，即建立了这个PF的一级衡量目的，即KPI。随后再做下一级的鱼刺，分析这每个KPI所包括的含义，它可以用哪些下一级的KPI组成，这样就分解出了第二级的KPI，如此分解下去，即可建立这个总目的的KPI体系。在建立关键绩效目的KPI的过程中，应留意的

49、问题有：1、目的、目的、衡量目的概念不清，相互矛盾；2、找到了主要要素PF后，按鱼骨图的原理，继续找下一级的缘由或组成部分，没有转到制定对PF的衡量目的上来；3、以为只需可衡量数据的才是目的，“是、否或定性衡量的不是要找的目的； 4、找主要要素PF的KPI，也可以进展“头脑风暴细致分析，但并没有这样，随意定一个KPI，不思索其运用过程的问题；5、对于表示方向的目的，运用“目的 = 目的 + 实现目的程度的含义或表示，将可作为目的、行为形状的表述，转化为目的的表述。 六、找到和确定KPI在实践任务中，寻觅关键业绩目的，往往没有固定或者单独运用一种方法，而是综合运用几种方法，经过KSO-KRA-K

50、BA-CSFCSF-KSO-KRA-KBA循环，找到PF，然后对这些PF提出衡量目的，即是找到了KPI。在寻觅KPI的过程中，最容易犯的错误是找到了各个领域后，没有找出衡量该领域的目的，而是找到了很多行动步骤，将衡量目的与义务的概念混淆在一同。寻觅KPI的目的是为了经过衡量，牵引与指点行动者到达他想要的目的。但在寻觅到KPI后，还有一步非常重要的任务要去作，就是要定义KPI。作为衡量目的的KPI，是一个标尺，可以用它来对目的、行动、过程、结果进展衡量，所以，KPI本身就需求非常的明晰的细致，也就是定义清楚，才具有可操作性，才干到达当初的目的。KPI普通的定义可以包含这几个方面的内容“： 工程

51、定义意义 KPI的称号KPI的称谓，这种称谓应该是可以表达出衡量的概念在其中。可以从称号中感遭到程度的概念。如：达标率、质量等级；让人明白KPI大约的范围与性质。 KPI的定义KPI的定义就是对KPI的进展简要的描画，描画出它的性质。如：总资产周转率：总资产在一个会计年度内周转的次数。客户集中度：占销售额前三名的客户在总销售额中的比例。在KPI称号的根底上，对KPI进展更为明确的规定，让人了解KPI的内容。 KPI的目的描画出为什么要制定该KPI。如：与客人沟通的次数的意义是：经过对该目的的考核，保证与效力人员与客户进展足够的沟通，及时了解客户需求。为什么要该目的，不要该目的可以吗？ KPI的

52、计算公式如何计算该KPI，如：总资产周转率销售额/年初的总资产年末总资产/2在详细的操作中，如何计算该KPI，确计算方法，防止产生歧异。KPI的目的极性KPI的目的性质是经过KPI的计算公式后，该目的是越高越好，还是越少越好，还是坚持在一个范围内最好。如：销售增长率的性质是越高越好。过失率是越少越好。初步阐明目的刻度的指向性。KPI的计分方法经过公式将KPI计算出来后，假设转换为被考核者的分数。如：销售增长率，30为100分，20以下包括20以下为0分，采用插值法。将KPI转变为被考核者的分数，阐明KPI数值到达什么程度，被考核者可以得到什么样的分数。KPI的信息提供者KPI以现实为根底，所以

53、，KPI需求搜集现实的信息，这些信息普通不能是被考核者本人提供的，需求信息的提供者。如：艰苦质量事故的次数，假设该目的的承当者是制造部门，那么，信息提供者应该是品管部。假设没有信息的提供者，KPI就得到到真实的数据，就不能够进展衡量好坏差别程度。KPI的责任人承当考核目的的人，也就是被考核者，有时，一个目的的承当者能够不是一个部门或人，能够是几个人或者相关的部门。明确谁应该承当该目的，为该目的的结果出色做奉献。KPI的检查频率KPI的检查频率，也就是是该目的所指内容的管理周期。在众多KPI目的中，不同KPI有不同的周期，即使是一样的目的，在不同的公司，不同的行业中，其管理、检查与考核的频率与周

54、期也是不同的。如：大型机械设备的销售，销售额能够要在年度或者半年度进展考核，而对于商业企业来说，能够每天每周都需求检查数据。目的的性不同，设置检查频率，对于正确的考核与检查非常重要。KPI的计分单位计分单位是值KPI是用什么样的单位来计算分数。如：，率，次数，等级等。常犯的错误1、 找到的KPI是行动，而不是衡量目的；2、 KPI定义不清楚，在实践运用中无法操作；3、 KPI反复，一个主要的方面，能够有很多KPI，假设都哪出来进展衡量，就会反复；4、 KPI的检查周期有问题，没有分清楚长周期与短周期之间的关系；5、 KPI的计算方式不清楚，导致KPI最后无法计算。6、 KPI的目的性质不明晰，

55、不知道该目的是越多越好，还是越少越好，还是维持在一个固定的区间内。七、运用KPI检查过程和结果明确了KPI以后，就可以用KPI进展检查，这些检查即包括对结果的检查，也可以对实现结果的过程进展检查。运用KPI进展检查，可以检查总目的的完成情况。KPI中有衡量结果的KPI，也有衡量行动过程的KPI，在实现目的的过程中，运用结果的KPI进展衡量，可以检查能否在向目的接近。在JW的案例中，每过一段时间，JW就去医院检查本人的转氨酶目的能否正常，看本人的肝功能能否在向好的方向接近。所以，不能等到结果出现了才用衡量结果的KPI进展检查，在过程中就需求不断的衡量。运用KPI进展检查，可以检查行动能否偏离了原

56、定的方案。行动的目的是为了支持目的的实现，运用衡量行动的KPI进展检查，可以检查行动能否按照原定的方案执行。JW每一周，都会检查本人能否按照方案进展户外运动。运用KPI进展检查，可以检查方案能否可以支撑目的的实现，可以及时的调整方案，以保证目的得以实现。在平常的运用当中，往往是结果与过程同时运用，当结果迟迟没有出现或者没有出现的趋势的时候，行动又严厉按照方案执行，就要分析行动能否足以支撑目的的实现，假设不是，需求及时调整行动。经过不断的衡量，坚持我们最后实现目的。运用KPI检查过程中常出现的问题：1、只检查结果，没有检查实现结果的过程与行动，当结果曾经出来后，为时已晚，损失曾经呵斥；2、当期望

57、的结果迟迟没有出现的时候，不检讨行动能否有问题，马上以为原先制定的目的不切合实践；3、对于目的实现的过程的困难性认识缺乏，当结果没有出现时，马上疑心本人的行动能否有问题，改动行动；4、只检查行动，不及时检查结果，以为有了好的行动就一定有实现期望的结果；5、检查行动和结果，并不看现实与规范的差别，对时间性把握的不够。在运用上述方法时候，企业与个人有所不同，企业还需求另外一个步骤分解KPI，建立KPI目的体系。总之，运用KPI技术，可以使目的更明确，实现目的步骤更明晰，实现目的的轨迹更实践，实现目的的思绪更落实，实现目的的执行更有力，实现目的的系统更完善。其实，每个企业、每个团队、每个人都可以经过

58、各种方法获得胜利。只需根据本人本身的特点，找到影响的主要要素PF，设置衡量目的，用衡量目的检查与牵引本人的行为，不断的前进，就可以获得胜利。当然，我们也不能神话KPI技术，世界上的任何事物都没有完美的，KPI技术也同样存在其本身的局限性。用其他技术抑制KPI的局限(1)KPI技术在提升企业业绩管理方面是一个划时代的管理技术提高。然而再优秀的技术也有其局限性，KPI也不例外，在某些方面它还需求与其它管理技术配合，溶入其它技术之中，共同协助 他走向胜利。 用BSC建立开展循环 KPI是为了到达总目的而制定的一系列目的。经过把总目的分解成几个主要要素PF，建立它们的KPI。假设有ABCD四个PF，它

59、们之间没有包含和重叠关系，我们可以把它叫四个维度；每个维度的PF又分解出假设干KPI；运用KPI时，每个KPI经过导向PF对总目的产生支持，从而构成对总目的的延续支持关系。但是，不同维度间的KPI能否有关系，在KPI建立方法中并没有显现这个问题。 BSC却不同，经典的BSC分为“财务角度、客户角度、内部管理角度、创新学习角度四个维度的PF，它们有相互的支撑关系： 创新学习做好了，有知识技艺，就能做好内部管理，使效力更贴近于顾客，从而让客户觉得我们做得好；客户称心了，更多地购买我们的产品和效力，使我们获得更多的收入和利润；有了好的财务情况，可以更多地投资扩展规模，这也迫使我们面对新问题，同时有了资金也可让我们更有钱投在训练提高上，使创新学习搞得更好，周而复始。 这四个PF是相互支撑与需求的关系，各个PF内的目的，可以对其它PF内的目的进展支撑。 例如对于一个房地产买卖员，学习计算机操作成果好，运用电脑上网走电子化办公程序效率高，顾客买房办手续方便，口碑好带来更多的顾客，售楼速度加快，公司收入增多；这里各PF的目的相互之间产生支撑仅例指买卖员，房地产公司的BSC不一定是这四个PF： 创新学习角度：学习成果内部管理角度：办公程序效率客户角度：顾客称心度财务角度：销售收入。 另外，这种支撑关系到达效果，有一定的时滞：五月学习计算机的知识，六月用于任务，七月顾客感遭到方便，八月带来新的客户