企业家的四种战略性HRM角色

1、.：.；企业家的四种战略性HRM角色人力资源管理的主要功能在于吸引、保管、鼓励以及开发企业所可以获得的人力资源，从而为企业的战略和整体运营目的的实现提供强大的人力资源保证和支持。而市场竞争也就是人才竞争的现实使得我们的许多企业确实是将人力资源管理与开发任务当成企业的一项重要任务来做。然而，遗憾的是，许多企业对于人力资源管理的了解却过于狭隘，不少企业中的非人力资源管理经理人员往往把与人力资源管理有关的一切责任及其相关任务完全推给人力资源管理部门：手下员工不努力任务埋怨人力资源管理部门没有给本人招来好员工；手下员工的任务才干不够、完不成上级交给的义务埋怨人力资源管理部门不给本人添加人手；手下骨干员

2、工辞职、流失埋怨人力资源管理部门不让本人给这些人添加工资真正意义上的现代人力资源管理并不是一个人力资源管理部门的事情，它是企业中的全体管理人员都该当承当的责任，而企业的最高管理者更是该当首当其冲。现实上，一家企业的人力资源管理任务开展得能否有效，对于企业的运营能否产生了积极的支撑作用，在很大程度上取决于企业最高运营管理者本人对于人力资源管理的了解及在其本人的日常任务活动中能否真实履行了本人作为企业中的“人力资源管理第一人的角色。但是，我国的许多企业在改善本人的人力资源管理时所遇到的一个最大妨碍不是于员工，恰恰是于企业的最高管理者，甚至于本来是希望企业的人力资源管理更为规范和有效的那些企业的最高

3、管理者。这里我们列举以下两个方面的例子：一，许多企业都存在部门之间职责交叉和扯皮的景象，导致组织中矛盾重重，内耗严重，浪费了企业管理人员及普通员工的大量时间和精神。导致这些局面的，很多时候并非企业中层管理人员的过错，更不是员工的过错，最主要的根源实践上还在于企业的最高层管理人员：有时是由于他们没有仔细对待企业的组织构造设计和职责分工，本人的思想混乱导致企业从根源上的混乱；有时是由于老总要对手下副总的任务权限有一种权衡或制约而故意制造部门之间的职责交叉和重叠；有时那么是在存在明晰的部门职责界定和分工情况下的职责混乱，这种情况往往是由于老总在分配任务义务时对人不对部门或岗位所导致的，他能够会把某项

4、人力资源管理方面的任务交给一位曾经从人力资源管理部门调动到营销部门任务的人，缘由仅仅是由于他用惯了某个人或者是用着方便。二，许多公司老总天天强调要做好企业的绩效评价任务，但本人却不愿承当在绩效管理过程中本人所该当承当的责任。从绩效管理的根本原理上来说，对任何一个职位上的人的考核都该当从静态的岗位职责和动态的目的管理这两个方面来入手。其中，静态岗位职责是一个自上而下分解的过程，而目的管理更是一个自上而下对企业运营目的进展层层分解的一个过程。在这一过程中，企业的老总担负着不可推卸的责任，由于企业一切部门以及每一个岗位的任务目的都必需围绕企业的总体目的来展开，而这种展开的第一步就是老总对部门提出明确

5、的要求并对目的的执行结果进展严厉的考核。然而，许多企业的老总往往把绩效管理的任务完全推给人力资源管理部门甚至总经理办公室这样一些机构，期望完全由这些机构来代理本人对其他部门经理进展考核。正是由于这种不情愿承当本应由本人承当的绩效目的设定和绩效评价责任，才导致企业的绩效评价演化成一种外表文章。许多企业老总埋怨本人的中层管理人员在绩效评价过程中存在宽大化倾向或是不仔细担任，殊不知本人恰恰是这种问题的根源所在。根据我们的研讨和实际，我们以为，一个企业的最高层指点人在本企业人力资源管理方面需求扮演好四个方面的重要角色：1、战略制定者和外部资源获取者首先，作为一个企业的最高指点的一项不可推卸的责任，就是

6、为企业的未来开展和运营提供明确的战略方向和方针指点，并尽能够利用本人的身份、位置、社会关系等为企业战略目的的实现争取尽能够多的外部资源。任何一个在市场中竞争的企业，度过了最初的生长期之后，都不可防止地会遇到企业的下一步往哪里去的问题。这时，企业家必需仔细思索企业的开展战略问题。假设企业家在这个时候依然是在拉车，而不是抬头看路，企业未来的风险是很大的。一个缺乏明确战略的企业就像是一只没头的苍蝇，只能四处乱撞。在许多企业的管理实际中，企业的最高层指点整天忙于日常事务，事必躬亲，事事过问，无论这种情况是由于一些企业家习惯了国有企业在方案经济体制下的那种任务习惯和任务方式，还是由于担忧本人一旦放松对企

7、业的控制就会导致企业的失控和本人的大权旁落，其结果都是一样的，即企业家坐在“帅位上，但是却在从事该当由“将来做的事情。企业家本来该当是根据本人的阅历、直觉和一定的科学分析手段来为企业制定明确的战略，然后将目光转移到企业外部，去利用本人的独特的身份、位置等协助 企业争取更多的外部资源包括企业关系、政府关系、社区关系、关键客户关系甚至管理理念以及高级人才等各种外部资源，但是我们的许多企业家在企业开展到一定的阶段之后，目光依然是向内的而不是向外的，许多企业的高层管理人员不是在做老总，而是在做工程经理。这种情况下，许多企业家实践上是在被下属指点和指挥着，在为本人的下属打工，而他们本人仍浑然不觉。2、中

8、层管理人员的导师和教练有时候，企业家并非完全不思索战略问题，遗憾的是，他们往往“没有时间去整理本人的思绪并且以明确的方式与本人的员工甚至中层管理人员进展沟通。很多企业家埋怨中层管理人员没有干劲，达不到本人的要求，却没有反思为什么会呵斥这种情况。现实上，有些时候正是由于企业家本人“太忙，没有时间对下属提出要求，甚至越俎代庖地做本来应该下属去做的事情，才呵斥下属不知所措或者坐等指示的局面。其结果是，一方面企业家累得一塌糊涂，甚至积劳成疾，另一方面他们的下属却整天无所事事，不知所从，或者是“本人过本人的日子。上面所谈的情况实践上曾经涉及到了企业家或者是企业的高层运营管理人员该当扮演的第二个方面的角色

9、，即中层管理人员的导师和教练。我们都知道，在体育竞赛中，很多时候教练本人能够并不一定是某个领域的冠军或是运发动出身，但他们却可以指点出世界冠军来。这种现实阐明企业家或者说企业的高层运营管理人员与企业的中层管理人员所扮演的角色是有差别的。一个企业的开展和强大一定是靠一个凝聚力强、各有所长且通力协作的中心管理群体来支撑，而不是仅仅靠老板个人的能量。老板并不一定在市场营销、财务、人力资源、消费等方面一定都比本人的下属强现实上这是一种不正常的景象，但是假设他管理得当，这种群体的力量通常都会比他一个人去拼命任务的效果和结果要好得多。此外，从战略的层次上来说，企业家虽然要做一个好的战略制定者，但是他们却并

10、不是战略的执行者，承当战略执行重要责任的主要还是企业的中层管理者们。企业家只需经过选拔、培育、评价、鼓励等手段培育起一支认同公司的文化和战略以及具有战斗力的中层管理人员团队，企业的战略目的才有希望得到实现。因此，作为一个企业的高层运营管理者，他的另外一个重要任务内容就是做好中层管理人员的选拔、培育、评价以及鼓励任务。这方面，通用电气公司前总裁韦尔奇可以说是企业高层管理人员的一个典范。作为一家资产超越3000亿美圆的大企业的总裁，韦尔奇将本人的全部任务概括为选择适当的人，一切恳求担任公司500个高级管理职位的人他都要亲身接见，决议取舍。在绩效管理方面，韦尔奇熟知公司3000名经理人员的业绩表现，

11、并且至少可以说出1000名公司高级运营管理人员的名字和职务。他对子公司指点的考核尤其严厉，凡是不能在市场中维持前两名的企业，都会面临被拍卖或裁撤的命运，而其运营者随即会被解除职务。在对下属企业高级运营管理人员的培育方面，韦尔奇带头给在企业管理学院中受训的中高层运营管理人员授课，在20多年间200多次出如今教室里，平均每月1到2次，有1.5万名经理和管理人员听过他的课程。韦尔奇之所以可以成为“衡量一切企业高层运营管理者的金本位，与他在人力资源管理方面所扮演的重要角色有着直接的关系。3、企业的精神领袖中外企业的阅历管理实际证明，一个有生命力和竞争力的企业一定是一个有文化的企业。浓重的企业文化不仅能

12、弥补硬性的制度、规定以及严密的监视在处理许多问题时的缺乏，降低企业内部的买卖本钱，提高企业的运作效率，而且可以在员工的吸引、保管、鼓励以及开发方面起到非常重要的作用。美国西南航空公司就是一个最好的案例。作为一家在夹缝中生长起来、在美国航空业中独树一帜的企业，规模小、航线少的美国西南航空公司不仅生存下来，而且坚持了很多“第一，包括美国航空业最高的消费率和最平安的纪录。在美国“9？11事件后，其他美国航空公司度日如年、大量裁减人员，这家公司却在购买新的飞机，添加雇员。西南航空获得这种骄人业绩的最主要缘由是公司在企业内部真正培育起了一种以人为本的文化。自1971年成立之日就不断奉行不解雇政策，并竭力

13、在企业中营造一种“员工第一的文化。正是这种文化导致西南航空成为一家被员工近乎疯狂地热爱着的企业，其员工的年平均流动率只需4.5%左右，在同行业中是最低的，不仅如此，它还多次在“美国最受员工欢迎的一百家企业的评选中入选并名列前茅。我们的许多企业家也希望培育起本人的企业文化，因此他们经过各种方式在不断地阐释和宣讲本人以为理想的这种文化，期望经过灌输的方式让员工接受。然而，他们能够忽略了这样一点，文化在一个企业中是一种现实或者说是全体员工公认的一种真实感受，而不仅仅是一种停留在口号上、言语上的理念。有时候，我们的企业家本人在倡导一种理念，但是他本人的许多做法并没有支持本人所倡导的这种文化，甚至是背道

14、而驰。比如说，不少企业家天天在大谈特谈“以人为本，但是在日常任务过程中，尤其是在与作为本人直接下级的其他高级运营管理人员以及中层管理人员打交道的过程中，所表达出来的恰恰是独裁、独断、多疑以及不思索人的合理需求等等。还有一些企业家那么是整天高高在上，给员工一种看不见、摸不着的觉得，这种情况下，如何让他们去了解老板究竟欣赏和倡导一种什么样的文化我们就不得而知了。现实上，企业家本人在一个企业的文化塑造过程中所起的作用是不言而喻的，甚至可以说，一家企业的文化在某种意义上就是企业家的文化。从中外企业文化建立出色且运营业绩骄人的那些企业的运营实际中可以看到，企业家本人在企业文化的建立中是要花一定的时间和精

15、神并要运作多种不同技巧，尽能够利用各种能够的时间和时机来实现与员工的沟通与交流，传送公司的价值观和理念。无论是西南航空公司的凯勒，还是通用电气的韦尔奇都是如此。比如，美国西南航空公司的文化就与公司总裁凯勒本人有非常大的关系，他倡导让任务场所变成一个让员工感到高兴的地方，并经过制定一系列的制度和政策加上本人的身膂力行，使公司的价值观深化到公司的每一位员工心中。韦尔奇本人也经常采取非正式方式与员工进展沟通，他能够会忽然造访某个工厂或办公室，暂时安排与下属经理人员共进午餐，还能够会以方式亲笔作指示等等。反观我们的许多企业家，他们在培育企业的文化方面所作的任务和所破费的时间却非常少，有些企业家是没有认

16、识到本人在培育企业文化中的作用，而更多的企业家那么是不知道怎样去培育这种企业文化。他们往往只在意在企业内树立本人的个人威信，因此，他们在企业文化建立上更多地强调个人意志的贯彻和下属不折不扣地执行本人的意图，而不是思索如何塑造一种对企业的开展和竞争有利的真正的文化。现实上，企业文化虽然有企业家本人的许多烙印，但一种真正有生命力的可以为员工所接受的文化却不能完全是老板本人性格或者风格的一种简单复制。企业家所扮演的该当是一种精神领袖的角色，而精神领袖并不是一种非常详细、非常个人化或者说是可以看得见摸得着的东西，它实践上仅仅是一种意味，是一种组织中的人所公认的价值观和信仰的集中表达。企业家是企业文化的

17、一个重要载体，是企业文化的一个重要倡导者，是指点大家去维护和强化这种文化人，他们本人并不是企业文化的全部。企业文化是散落在企业的每一个角落，表达在企业中的每一个人上，有时却无法详细说出来的东西。我们的许多企业家在企业文化上经常会堕入一个很大的误区，他们竭力将企业文化变成一种以本人为中心的非常详细的文化，所以他们并不留意以一种平和的心态与下属及普通员工进展真诚的沟通和交流，他们时辰关怀的仅仅是个人的意志可以得到强力推行。正由于如此，我们才经常可以看到，在我国许多企业中，企业文化建立往往最终演化成对企业最高指点的一种盲目个人崇敬。假设说这也是一种文化的话，它只能算是一种畸形的文化。4、自我开发者作

18、为一个企业家，还要扮演对本人进展开发的角色。作为一位企业家，尤其是曾经有过骄人业绩和胜利阅历的企业家，这一点显得尤为重要。根据我们的阅历，恰恰是这类企业家最容易走入固执、僵化和回绝新思想的圈套之中。正由于过去他们曾经胜利过或者是目前依然是一位胜利者，所以他们对本人曾经构成的管理方式和思想习惯往往坚信不疑，很多人最终都落入到“过去对的东西未来一定还会是对的，过去这样做胜利了，未来这么做也一定还会胜利这一误区之中，结果变得盲目自信，听不进去其他人的意见，对待下属的创新建议听而不闻甚至以粗暴的方式进展打击。美国哥伦比亚大学教授汉姆布雷克和福库托米在1991年就提出了一个总裁生命周期的五阶段模型，解释

19、了总裁在任职期间的指点才干的变化规律及其构成缘由。这个模型很好地阐明了许多企业的最高运营管理者很容易堕入的一个“圈套。该模型以为一个企业总裁的管理生命大约有五个阶段：授命上任；探求改革；构成风格；全面强化；僵化妨碍。而与这五个阶段相伴随的那么是总裁的运营管理业绩呈现出一开场上升、继而持平、而后下降这样一种抛物线形状。而影响总裁管理生命周期并导致总裁业绩变化的要素那么包括认知方式、本职知识、信息源、任职兴趣以及个人权益。其中影响最大的是“认知方式。一个人的认知方式包括两部分内容，一是其长期以来构成的信仰、偏好以及根深蒂固、习以为常的思想方式；二是经常长期运用变得得心应手、轻车熟路的任务方式和处理问题的方法。每一位总裁的认知方式