企业生命周期传统视角下的交互研究教学课件

1、第六章 企业生命周期：创新与持续发展 6.1 企业生命周期理论概述6.2 企业家素质与生命周期理论6.3 创新与生命周期 6.5 企业文化与生命周期 6.7 案例分析6.8 企业持续发展 6.1 企业生命周期理论概述 6.1.1企业生命周期理论起源 最早提出“企业生命周期”概念的是马森海尔瑞(Mason Haire ) 5 0年代他提出可以用生物学中的“生命周期”观点来看待企业，认为企业的发展也符合生物学中的成长曲线。在此基础上，他进一步提出企业发展过程中会出现停滞(Stagnation)、消亡(Demise)等现象，并指出导致这些现象出现的原因是企业在管理上的不足，即一个企业在管理上的局限性

2、可能成为其发展的极限(Mason Haire,1959)。6.1 企业生命周期理论概述 继马森海尔瑞之后的学者哥德纳(JN.Gardner)进一步指出，企业和人及其他生物一样，也有一个生命周期。但同时他又指出，与生物学中的生命周期相比，企业的生命周期有其特殊性，主要表现在:(1)企业的发展具有不可预期性。一个企业由年轻迈向年老可能会经历20-30年时间，也可能会经历好几个世纪的时间;(2)企业的发展过程中可能会出现一个既不明显上升、也不明显下降的停滞阶段，这是生物生命周期所没有的:(3)企业的消亡也并非不可避免，企业完全可以通过变革实现再生，从而开始一个新的生命周期(J.WGardne,196

3、5) 。在他们之后,众多的企业生命周期理论大致可以划分为三类:第一类是以阶段为特征的生命周期理论，它们把企业的发展划分为几个不同的阶段，分别研究每个阶段的特征以及实现阶段间跳跃的条件;第二类是以问题为特征的生命周期理论，它们认为企业的生命周期应该以企业管理中几个基本问题的此消彼长为特征;第三类是以文化为特征的生命周期理论，它们认为文化是企业生命周期中最为重要的标志，文化的变革是导致企业发展的重要因素。 6.1.2 国外的企业生命周期理论以阶段为特征的企业生命周期理论 大多数研究企业生命周期理论的学者都把企业的发展划分为不同的阶段来研究，这其中，又以葛瑞纳(Larry E.Greiner)的“组

4、织发展模型”阐述得最为完备。葛瑞纳的 “组织发展模型”认为，企业的历史比外界力量更能决定企业的未来，这和钱德勒(Chandler)的“结构追随战略”观点正好相反。葛瑞纳把企业的发展分为两种不同的类型:演变(Evolution)和变革(Revolution)，并指出企业就是通过演变和变革的交替而向前发展的。 葛瑞纳的 “组织发展模型”认为企业的发展可以分为五个阶段，这五个阶段具有不同的特征和管理重点，当然也会存在着不同的危机。这五个发展阶段是:A.创 业 阶 段(Creativity)。这一阶段的企业以制造和销售为管理的重点，组织结构不够正式但充满活力，经常的、面对面的交流使企业内部信息的反馈非

5、常迅速。高层领导者的创业精神在这一阶段起到很重要的作用，但是随着企业规模的扩大，企业的创始人由于缺乏规范管理的经验，这一阶段的企业将会面临着领导危机。 B.指 导 阶 段(Direction)。企业通过雇佣一位有能力的管理者而解决了领导危机，并把提高运作效率作为管理的重点。为此，企业开始逐渐建立起正式的组织结构，并对组织的权力层次进行较明确的划分。这一阶段的组织结构多是职能式结构，偏向于集权管理。企业成员逐渐发觉，很难再像创业时那样大家畅所欲言，因此启主权危机出现了。 B.指 导 阶 段(Direction)。企业通过雇佣一位有能力的管理者而解决了领导危机，并把提高运作效率作为管理的重点。为此

6、，企业开始逐渐建立起正式的组织结构，并对组织的权力层次进行较明确的划分。这一阶段的组织结构多是职能式结构，偏向于集权管理。企业成员逐渐发觉，很难再像创业时那样大家畅所欲言，因此启主权危机出现了。 C.分 权 阶 段(Delegation)。企业在这一阶段开始实施分权管理，逐步建立起成本中心、利润中心和投资中心，采用事业部、子公司等分权制组织形式。分权使企业成员的积极性得到提高，每个人的能力都能够得到最大限度的发挥，所以这一阶段将是企业高速成长的阶段。而随着分权可能出现的危机就是控制危机。 D.协 调 阶 段(Coordination)。由于企业发展到上一阶段出现了控制危机，所以必然会通过完善管

7、理体制来加强协调和整合。但另一方面，繁杂的管理体制和控制制度使企业的官僚作风越来越重，因此企业在这一阶段将会遇到官僚作风危机。E.合 作 阶 段(Colaboration)。通过发展企业逐渐在分权和控制之间找到了平衡，处于合作阶段的企业将由社会性控制、个人的自律和责任感逐渐取代原先那套繁杂的控制体系。因此，这一阶段企业的文化、使命和哲学对企业的发展尤为重要。 在“组织发展模型”中葛瑞纳并没有明确指出合作阶段会出现什么危机，只是提到，这一阶段企业有可能会出现心理饱和(PsychologicalSa turation)危机。据此葛瑞纳认为，此时企业应该允许员工进行适当的休息(Rest)、反思(Re

8、flect)和自我恢复(Revitalize)，以促使企业早日进入到下一个生命周期循环中去(Larry E.Greiner,1972).葛瑞纳的“组织发展模型”明确了企业在不同的发展阶段将会遇到何种矛盾，为组织创新指明了方向，也适用于对不同类型组织创新模式的鉴别。但和其他以阶段为特征的生命周期理论一样，它们对企业及其环境的研究都过于静态化，没有认识到企业与环境之间的互动。这也就注定以阶段为特征的生命周期理论仅仅是一种理论，只能给人们认识组织创新提供新的更宽的视角，但却难以在企业组织创新的实践中加以运用。 以问题为特征的企业生命周期理论 和以阶段为特征的生命周期理论不同的是，以问题为特征的生命周

9、期理论认为企业在其发展过程中应该注重于解决一些基本的管理问题。在企业生命周期的不同时期，应该以解决不同的问题为管理的重点。企业生命周期的发展过程也就是解决问题、出现新问题、再解决问题的不断循环过程。 以问题为特征的生命周期理论的主要代表人物是蒂克(Tichy),他提出的蒂克模型认为，企业在其发展历程中存在着三类基本的管理问题，即:A. 技术问题:即采用何种技术方式设计出市场需要的产品;B. 分配策略问题:即如何合理地分配企业所拥有的各种资源，使资源的利用效益达到最优;C. 理念及文化的整合问题。 企业生命周期的蒂克模型 以文化为特征的企业生命周期理论 伊查克爱迪思(IchakA dizes)是

10、研究企业生命周期理论最为著名的学者，他的理论是目前研究企业生命周期理论中最为完整的，他非常注重企业文化在企业生命周期中的变化，并以企业文化作为企业生命周期划分的依据。 伊查克爱迪思的企业生命周期理论伊查克爱迪斯认为生命周期的概念不只适用于生命体，而且也适用于企业这样的组织。企业实际上就像生命体一样，都有生命周期。在企业生命周期的每一阶段，进行抗争和经历风雨都是正常的事，在向下一个阶段发展时，企业也会面临转型问题。在生命历程中，企业要学会自己处理这些问题，否则就会发展成阻碍企业成长的不正常的“病症”。 伊查克爱迪斯的企业生命周期理论详细地从企业生命周期的各个阶段分析了企业成长与老化的本质及特征。

11、他认为企业生命周期是根据其灵活性和可控性的关系确定的，而不是按规模和时间来定义的。他将企业生命周期分为10个阶段:孕育期、婴儿期、学步期、青春期、盛年期、稳步期、贵族期、官僚化早期、官僚期、死亡期。 a.孕 育 期 在孕育期，企业尚未诞生，仅仅是一种创业的意图。此时所强调的是创业的意图和未来能否实现的可能性。尽管企业尚未见雏形，此时还处于高谈阔论还没有具体行动的阶段，但创业者正在通过“推销”自己的“奇思妙想”来确立所要承担的义务。在孕育期，创业者的动机应是满足某种市场需求，创造附加价值，而不仅仅是追求投资回报。当创业者愿意并且真正承担起责任，企业就诞生了，同时企业也进入了婴儿期。 b.婴儿期

12、在婴儿期 ，企业的注意力也由构想与可能性转到了构想的结果的生产上。企业不再需要构想，需要的是销售量。此时的企业充满灵活性和创造性，但同时又存在缺乏资金等问题，企业要生存下去就必须具备两个条件:一是资金，要是资金不足，企业就会夭折;二是创业者承担的义务，要是这一点降低了，企业也会死亡。 婴儿期的企业缺乏明确的方针、制度，没有形成一套系统的管理制度;企业的决策权高度集中。此时的企业是根据危机进行管理。 C.学步期企业到了学步期，创业的构想开始真正体现出价值，企业不但已经克服了现金入不敷出的困难局面，而且销售节节上升。这意味着企业不仅存活下来了，而且是日见繁荣。这使得创业者和整个企业都倍感自豪，甚至

13、自豪得到了骄傲自满的程度。 企业在学步期的特点是管理造成危机。在学步期的企业由于成长的速度太快，所以很容易出现问题。这时的企业如果不能形成自己的行政系统(各种规章制度)，不能使自己的领导制度化则会陷入创业者陷阱或家族陷阱。何谓创业者陷阱?从生命周期的孕育期到学步期，基本上可以说创业者即企业，企业即创业者，这两者是合而为一的。创业者既是企业最大的资产也是最大的风险所在。创业者陷阱意味着当创业者去世时，企业可能随之倒闭。创业者陷阱也可能演变为家族陷阱，即企业的经营权未能与所有权分离，领导职能的个性化倾向还企业生命周期理论研究没有消除，因此不是选择最有能力的人来承担这项工作，而是由拥有所有权最多的人

14、来接管企业。 学步期向青春期阶段的转化常常伴随着重大的危机。学步期的盲目自大导致了这种危机。而促成转化的原因己出现很久了:盲目自大;不加控制的快速增长;缺乏制度、预算和政策;没有合理的组织结构;决策权过于集中。此时的企业，如果能制定出一套完善的规章制度来弥补危机，就标志着企业已经过渡到了下一个发展阶段 青春期 d.青春期 在这一阶段，企业因脱离创业者的影响而得以再生。该时期企业最为显著的行为特征是矛盾与缺乏连续性。具体表现为:新旧员工之间的矛盾冲突;创业者与专业管理人员之间的冲突;企业的目标缺乏连续性;工资与激励机制缺乏连续性等。所有这些特点造成的结果是毫无成效的会议、富于开拓精神的管理人员的

15、离去以及企业的死亡。 由学步期向青春期转变往往会困难重重，这主要由三个原因所引起的:一是职权的授予;二是领导风格的改变，即企业家向职业管理人员的转变，这种转变是指企业文化转变的过程，即把企业由一个生命阶段引入下一个生命阶段的过程。其实质是把企业由面临这一系列问题的状态引入面临另一系列问题的状态;三是目标转换，因为目标转换使得权力的更迭变得更为复杂。此时企业必须把目标由“更多即更好”变为“更好即更多”，也就是说要由以量取胜变为以质取胜。如果 管 理 制度化的过程获得成功，领导职能也制度化了，企业便进入了下一个发展阶段 盛年期。 E 盛 年 期 盛年期是企业生命周期曲线中最为理想的点，在这一点上企

16、业的自控力和灵活性达到了平衡。然而，在生命周期得钟形曲线上，盛年期并不处在曲线的最高点，其仍在成长。生命周期曲线所描述的是企业的活力，是在近期和远期企业能够取得效益的能力。即便企业脱离了盛年期，这种活力也会增长，活力的增长又源自于企业的发展势头。但是，如果盛年期的企业不进一步加强这种势头、背离了创新精神、只是利用而不滋养这种势头的话，他们就会丧失这种增长率，并最终导致企业活力的丧失。此时企业就进入了所谓的稳定期，这是企业停止增长开始衰退的转折点。 在盛年期企业的预算富于进取性，实际情况与预算之间的差距是能够让人接受的，而学步期两者之间的差距比较大。盛年期的企业具有学步期企业的远见和进取精神，同

17、时又具备在青春期阶段所获得的对实施过程的控制力与预见力。总结起来盛年期企业的主要特征是:企业的制度和组织结构能充分发挥作用;视野的开拓与创造力的发挥己制度化;注重成果，企业能满足顾客的需求;能够制定并贯彻落实计划;企业表现超群是预料之中的事;无论从销售还是从盈利能力来讲，企业都能承受增长所带来的压力;企业分化出新的婴儿期企业，衍生出新的事业。 f.稳 定 期 稳定期是生命周期中的第一个衰老阶段。此时企业仍然强健，但开始丧失其灵活性。这是增长停止、衰退开始的转折点。处于这个时期的企业开始丧失创造力、创新精神以及鼓励变革的氛围，灵活性明显下降。这时的企业仍然是以成果为导向，并且组织良好，但与以前的

18、生命阶段相比，冲突少多了。在这样的企业中，办事越来越墨守成规，不敢突破过去曾发挥过作用的条条框框。 到了这一阶段，企业一般在市场上已居于一个稳定的地位，一切都按部就班，到处都采取保守的做法，生怕给过去的辉煌抹上了污点。处于 稳 定 期企业的主要特征为:对成长的期望值不高;对占领新的市场、获取新的技术的期望值也越来越少;开始沉醉于昔日的辉煌，而对构筑发展远景失去了兴趣;对变革产生了疑虑;工作中肯听话的人受到表扬:对人际关系的兴趣超过了对冒险创新的兴趣。 在这一阶段，企业中人与人之间的相互影响越来越重要。企业的成长阶段要求进行变革，而变革就会产生冲突。因此，在成长阶段人际关系不会是最重要的。但到了

19、稳定期，没有什么变革了，冲突也消失了。这时很少有不同意见，一种至关紧要的“老战友”关系网便开始出现。在生命周期的这一阶段，缺乏冲突并不会产生多么明显的负面影响。这仅仅是埋下了负面影响的种子，其结果要在以后才会显现出来。 G 贵族期 贵族期企业具有以下特征:钱被花在控制系统、福利措施和一般设备上;强调的是做事的方式，而不问所做的内容和原团:在衣着称企业生命周期理论研究谓方面越来越注重形式，并拘泥于传统;作为个人来讲是关心企业活力的，但就整体而言，处事的信条却是“别兴风作浪，少惹麻烦”;企业内部缺乏创新，企业把兼并其它企业作为获取新的产品和市场的手段，甚至试图以这种兼并方式“买到”创新精神;企业资

20、金充裕，成为潜在的被购并的对象。 从盛年期就开始出现的灵活性下降的现象，对企业会产生长远的影响，最终必然会导致企业获取成效能力的下降。由于企业在面对长期机会时反应不够积极，它对短期需求做出反应的能力也随之降低了。企业虽然依然有成果，但却没有积极向上的风气。目标越来越短期化，只关注唾手可得的成果反倒成了正常现象。注重长期目标的倾向减少后，产生了新的企业行为风格，并使得企业气氛在贵族期变得相对沉闷 h.官 僚 化 早期 其主要特征是:强调追究问题责任，而不去关注采取什么补救措施;注意力主要集中在内部斗争，忽视了外部的顾客;偏执狂束缚了企业等。 i.官 僚 期 在官僚化阶段，企业根本无法自力更生。其

21、特征是:制度繁多，行之无效;与世隔绝，只关心自己;没有把握变化的意识;要想与企业行之有效地打交道，顾客必须想好种种方法绕过或打通层层关节。 j.死 亡 期 该时期可能突然到来，也可能持续数年。 国外其他学者的企业生命周期理论 199 5年 ，美国学者高哈特和凯利，又把企业生命周期形象地称为“企业蜕变”过程。他们还将企业视为“生物法人”，号召企业家创造企业体独有的基因构造，并通过塑造12对染色体来确保企业健康成长。 詹姆斯昌佩和尼丁。诺利亚在1997年提出:当今社会正步入“信息时代”引发的巨大风暴，它加速着变化的周期。面对着如此强大的外部冲击，阿里德赫斯则认为:惟一持久的竞争优势，或许是具备比你

22、的竞争对手学习得更快的能力。他还在1997年提出了“长寿公司”的概念，并对长寿公司做出四个界定，一是对周围环境十分敏感，代表着公司创新与适应的能力;二是充满凝聚力与认同感，代表着公司建立社区与人际关系的内在能力;三是宽容与分权，代表着公司生态意识的特征;四是比较保守的财政，代表着公司有效控制自身增长与进化的能力。 同时，阿里德赫斯还将当今社会的公司划分为两类:经济型公司和河流型公司。前者犹如一架公司机器，经营目的纯粹是谋略用的资源(员工们也只是被视为资金资产的延伸)创造最大的利润，而对全体成员没有任何责任感;后者有着如河流般奔腾不息的生企业生命周期理论研究命，经营目的是为公司长期存在和发展自身

23、的潜能，资金优化被称为人员优化的补充。应当说，河流型公司才是真正意义上的长寿公司，公司价值观与员工个人价值观得到和谐共存，并且对外部世界是完全开放的。同时，它也丰富了企业生命周期理论体系的内涵。 6.1.3国内企业生命周期理论 该国内最早研究企业生命周期的是中国社科院的陈佳贵教授。他于1988年和1995年就企业生命周期问题发表了两篇专门论文。陈佳贵认为，企业生命周期是一个十分重要的问题，是指企业诞生、成长、壮大、衰退、直至死亡的过程，可以划分为孕育期、求生存期、高速成长期、成熟期、衰退期和蜕变期等阶段。他以正常发育型企业为研究对象，详细探讨企业成长各个阶段的主要特征，认为企业经历衰退期后，存

24、在两种前途:一是衰亡。企业在成长各阶段都会因为各种原因而破产，使企业消失，但是这些破产只是“夭折”，而进入衰退期之后的破产死亡是企业机体老化引起的，所以称为衰亡。二是蜕变。蜕变期是企业成长过程中的一个关键阶段，关系到企业是否延续。蜕变的主要特点是企业的经济实体、实物实体和产品(劳务)发生革命性的脱胎换骨似的变化，企业通过这种变化而获得新生。陈佳贵教授发展了日本学者藤芳诚一的蜕变理论，对处于衰退期之后的企业的各种蜕变进行了深入分析，具有很强的针对性和实践价值。时期可能突然到来，也可能持续数年。曹晋生(2000)在对企业生命周期进行研究之后，认为在生命周期不同的发展阶段企业呈现出不同的特点，其资金

25、需求和需要的融资手段也各不相同，银行需要认真分析企业所处的发展阶段，把握信贷进入和退出的时机或者提供相应的融资工具，调整信贷结构，这是银行控制风险和促进自身发展的重要因素图。 徐岚(2 000)在对美国高科技企业生命周期与金融资源的配置研究之后，认为高科技企业在不同生命周期，金融供给主体提供的资金规模是不同的，同时，高科技企业在不同的发展阶段得到的资金来源有所不同。从高科技企业的不同发展阶段，不同发展规模的融资比例来看，核心股东、商业银行、商业信用三者仍然是最主要的融资来源，占高科技企业全部融资额的70%。在高科技企业不同的生命周期或阶段中，有着不同的最优资本结构。 企业生命周期理论简评(一)

26、企业生命周期理论都是仿生研究的结果企业生命周期理论对企业进行的研究是建立在组织的系统理论和群体生态理论基础之上的。 系统理论把企业看作为一个开放的系统， 企业与环境及其子系统之间应该存在着一致性。 这就意味着企业的发展过程就是系统不断动态平衡的过程。 群体生态理论指出，企业在环境中的生存与生物学中的适者生存规律一样， 企业在其发展过程中必须随着环境的变化进行变革和进化。 企业组织具有生命属性已经得到了学术界的共同认可。 企业生命周期理论正是在承认企业具有生命属性的前提下进行的仿生研究。 (二)不同生命周期理论划分了不同的阶段不同学者对企业生命周期有不同的阶段划分。 如表所示，萨摩(Summer

27、)、 当斯(Downs)、 李皮特(Lippitt)、 斯科特(Scott)、周三多、邹统钎等人划分为三阶段，奎因(Quinn)、卡占简(Kazanjian)、替姆斯(Timmons)、李业等人划分为四阶段，卡布罗斯(Galbraith)、路易斯(Lewis)、咯伊特(Roweetal)、陈佳贵等人则划分为五阶段，弗莱赫特(Flamholt)则划分为七阶段，爱迪斯(Adizes)划分的企业生命周期阶段数则多达10个。尽管不同学者划分的企业生命周期阶段有巨大差异， 但是其中还是有很多共同的地方。 如所有企业生命周期曲线都有相似的形状，各个阶段都沿着生命周期曲线有一定的先后顺序。 （三）不同生命周

28、期理论划分阶段的依据不同不同学者划分企业生命周期阶段的依据是不同的。 如表所示， 萨摩、李业、 路易斯&、 咯伊特、陈佳贵、弗莱赫特等人按照企业规模或组织规模，定性的或定量的指标$进行阶段划分，当斯、李皮特、斯科特等人按组织的复杂程度进行阶段划分，周三多、邹统钎、奎因、替姆斯、卡布罗斯等人则按企业经营战略&或管理风格进行阶段的划分，卡占简则按产品或技术的生命周期进行企业生命周期的阶段划分，爱迪斯划分的阶段依据的是企业的灵活性和可控性的不同组合。不同学者在划分企业生命周期阶段的依据上如此大相径庭， 说明客观上不存在完全反映了企业成长的质量和数量两个方面的单一指标标准。 (四)生命周期理论没有很好

29、的解释企业生命周期的机理现有的企业生命周期理论大多只是对企业成长过程轨迹的一个现象描述， 而没有很好的解释企业成长呈现生命周期的机理。 如按照企业规模化分阶段的生命周期理论(以李业的生命周期模型为代表)只是指出当企业规模较小增长较慢时处于初生期，企业规模较小增长很快时处于成长期，企业规模较大增长缓慢甚至停止增长时处于成熟期， 企业规模逐渐减小时则处于衰退期。 但是，这些生命周期理论没有说明企业怎样由小长大，也没有说明是什么因素导致企业规模开始减小，更没有说明企业如何避免规模变小走向衰退。 作为一个例外，爱迪斯的企业生命周期理论把企业成长的机理归结为企业领导的类型。P(Perform the p

30、urpose of organization)贯彻执行型、A(Administer)行政管理型、E(Entrepreneur)创新才能型和I(Integrating)整合型四种不同性格类型的领导及其组合是企业处于不同生命周期阶段的内在原因， 也是企业由某一个特定阶段向其他不同阶段发展的内在原因。 (五)生命周期理论在进行仿生研究时没有指出企业与生物体的本质差异首先，企业生命周期的决定机制与生物体不同。 生物体的寿命都不能突破其基因遗传基础所决定的潜在极限。 而企业生命周期既决定于企业内部因素如核心能力， 又决定于企业外部条件如市场结构。 企业的命运是由企业家、产品、其所处的产业和经济周期等因素

31、共同作用的结果， 这个结果可以通过企业家更替、产品和产业的改变而产生变化。其次，企业与生物的进化机制存在明显差异。 生物的进化必须通过代际传递方式实现， 要经历漫长的岁月才能使一个好的遗传性状被选择和固定下来。 而企业自身就能有选择性地进行(基因突变、如企业重组、流程再造、归核化、多元化、虚拟化，且能在很短的时间内使企业的特征得以改变并被固定下来; 因而对企业可实施进化工程操作， 即通过工程化操作来实现企业的进化，以跨越进化的时间限制; 当一个企业成功地实现了进化时，其生命周期就表现得不明显，甚至消失; 最后，企业死亡机制也和生物体不同; 企业的死亡从本质上讲是因为有其他企业的存在，因为资源是

32、稀缺的，企业如果不能争夺到足够的资源以维持起码的现金流时就会死亡; 对企业来讲，生命是一个相对概念，很大程度上决定于与其他企业竞争的结果。（六）生命周期理论没有给出企业走出衰退期，死亡期的策略现有企业生命周期理论大都指出企业生命周期的最后一个阶段是衰退或死亡，此时企业可以实施(蜕变)进入下一个生命周期，从而实现企业的持续经营; 蜕变理论固然有可能使处于衰退期的企业重获新生，但它的局限性也不能忽视; 首先，蜕变理论并没有给出完善的可操作的策略组合; 它在很大程度上只是指出企业处于衰退期应该采取措施实施蜕变，但并没有详细说明该采取哪些措施如何实现蜕变; 其次，企业管理的要义并不是要处于衰退期后再进

33、行蜕变， 而应当在衰退期到来之前就能预见到可能的衰退，提前进行进化操作; 但是现有生命周期都只讨论了企业处于衰退之后的蜕变策略，根本没有论述企业处于上升阶段的蜕变问题; 最后，企业蜕变有整体蜕变与局部蜕变之分; 现有生命周期讲的蜕变强调的是一种整体蜕变， 但是企业在其生命期内要更多地依靠在衰退期之前的持续的局部蜕变; 而现有生命周期理论并没有论述企业处于成长阶段的局部蜕变企业生命周期理论今后的研究趋势 （一）理论研究将会趋于一致 （二）逐渐转向实证研究 （三）研究领域将逐渐扩展 6.2 企业生命周期的影响因素 a. 内部 因 素(1) 产权制度。产权原指财产所有权，一般意义的产权不仅含生产资料

34、产权，还包括劳动力产权、知识产权、著作权等。特殊意义上的产权是在两权分离条件下受他人委托经营他人或公司的资本(包括人力资本)。企业产权制度是关于企业所拥有的产权如何界定、划分保护的一系列规则，是企业其它制度的基础。一个成熟的产权制度应该包括三个方面， 首先是产权清晰，即终极所有权的归属问题，也就是产权必须最终落实到具体的某个自然人身上:其次是产权的流动性，产权必须是可以交易的;第三是产权结构必须合理，产权结构必须多元化。 (2) 企业治理模式。企业治理是在企业的本质基础上展开的。它不仅是一整套有关企业董事会的结构、功能的制度安排，更重要的，它是企业中不同于价格机制的权力是如何分配和运行的。所谓

35、“治理”意指对权力的运用，而“企业治理”就是企业中权力的来源、分配及其运行的机理。张维迎(1999)认为企业家的素质(能力和努力水平)决定企业的内部管理水平和经营战略。并通过这两者同时影响企业的行为。而企业治理对于企业的内部管理水平和发展战略也具有重要影响。而且它主要是通过企业家(企业的主要经营管理人员)来影响企业的管理水平和发展战略的。因此，健全、合理的企业治理对企业成长具有重要的支撑作用。 (3) 财 务 管理。财务管理就是财务管理主体为了实现特定管理目标，根据财经法规制度，运用价值形式，按照资金运动的规律和财务管理的原则对企业的资金运动全过程及各种经济利益关系进行管理。 (4) 企业文化

36、。企业文化，是指企业在生产经营过程中形成的、企业大部分员工认同的、对企业发展产生重要影响的基本理念、价值观、经营方式及行为习惯。它在企业的生命周期中起到了非常重要的作用，主要是在企业中创造了一种良好的氛围，对内增加了企业的凝聚力，提高了员工的士气，从而激发了员工的工作积极性和对企业的忠诚度;对外营造了非常良好的企业形象，增加了顾客对企业的亲切感和信任度。在全球经济一体化和市场竞争激烈的今天，企业文化建设尤显重要。 (5) 企 业家 素质及企业家精神。企业家素质是指作为企业的领导者的企业家，要管理好企业应具备的基本条件。其中包括文化素质、管理素质、道德素质以及领导素质。企业家精神是整个企业生命的

37、灵魂，企业家是企业变革的源泉。一个优秀的企业经营者的人格魅力包括知识底蕴、言行感悟、组织才干、秉性气质，他们直接或间接地影响着企业地发展。 (6) 企 业 创新。创新是企业发展的生命力，是影响企业生命周期的重要因素。企业创新主要包括体制、管理、技术、质量、营销等方面的创新。 b.外 部 因 素影响 企 业 生命周期的因素除了内部的，还有外部的。主要包括国家政策体制以及融资渠道等。其中国家政策体制主要是国家法律法规制度以及宏观调控等。融资 渠 道 分为外源性融资和内源性融资。内源融资是企业的创始资本以及运行过程中的资本积累所形成的，从企业财务的角度看它是企业的权益性资本。融资是资金的融通，即资金

38、作为一种稀缺资源在资金头寸余缺单位之间的流动。企业所融资金按照性质可以分为权益性资金和债务性资金。 6.3 企业家素质与生命周期理论 企业家的素质修养直接关系到企业的兴衰，是企业竞争力的重要体现，也是企业坚持正确经营方向的有力保证。美国普林斯顿大学鲍莫尔(wJBanmal)教授认为企业家应具备十大素质：合作精神、决策才能、组织能力、恰当地授权、善于应变、勇于负责、敢于创新、敢冒风险、尊重他人以及品德超人。”在我国，陈佳贵、黄建速认为，“作为一名企业家应具备以下素质：健康的体魄：相关的工科技术知识和经营管理知识；流畅、灵活、敏捷、广阔的思维；谦虚、诚实、守信、坚韧、冷静的个人品质；高度的事业心和

39、责任感；利润最大化意识；能够有效地利用时间；脚踏实地、霄厉风行、严于律己的作风；开拓创新、真抓实于、拼搏奉献的企业家精神。 下面是对企业生命周期各个阶段企业家主要经营能力的具体说明。第一, 孕育期。在企业并未诞生, 仅停留在一个想法或创意的阶段中, 企业最需要的是那种有着创业激情、善于演说、具有强感染力的创业家。为了鼓励大家参与到企业成立的实践中来, 企业家必须是那些具有极强创新能力和公关能力的领导者。第二, 求生存期。此时企业刚刚创建, 面临着许多不确定的风险。同时又由于缺乏人手, 企业家必须事必躬亲, 执行能力作为企业家的首要能力, 但有时会显得过于武断。 第三, 高速发展期。伴随着企业的

40、快速成长和资金的迅速回笼, 企业会突然发现自己所面临的市场机会也多乎寻常。如何从众多的市场机会中, 识别出最利于企业成长的那些机会, 对于企业的进一步发展极为重要。决策能力因此成为该阶段企业家的首要能力。第四, 成熟期。企业此时处于一个黄金时期, 不仅规章制度明确, 而且人才云集。但此时企业所面临的风险也随着企业的规模而极具增大。企业家此时的主要工作任务就是定战略和选人才, 以保证企业在决策方向上正确, 在人才利用上合理。由于企业的繁荣, 此时的企业家极容易产生骄傲自满、志满意得的小资情绪。如何约束自己, 始终保持创业的激情, 对于企业家乃至企业, 都十分重要。决策力和自控力成为此时企业家的首

41、要能力。 第五, 衰亡期。企业进入衰亡期后, 虽然在表面上和成熟期时的状况大致相同, 但实际上已经陷入官僚化的陷阱。企业内部信息发生阻塞, 等到信息从企业顶层传到基层之时, 大部分都已过时。企业内部各个部门之间的权责不清, 在遇到问题的时候彼此推诿的现象时有发生。要想摆脱这种局面, 就需要一位有着极强创新能力的企业家, 依靠其果敢的执行力, 从企业生产的主要环节抓起。第六, 蜕变期。此时处于企业内外部的各种潜伏矛盾开始浮现并恶化, 企业的业绩状况也是急转直下。为了遏制这种趋势, 企业急需一位有着铁腕手腕的执行型企业家来主持局面。但由于此时企业内外部矛盾复杂,众心不稳, 人才流失现象严重, 企业

42、家大多也是无力回天。但尽管如此, 还是可以将企业的损失减少到最低限度。 6.3 创新与生命周期 6.3.1 技术创新与生命周期 一、技术创新模式技术创新理论最早在20 世纪30 年代由美籍奥地利经济学家熊彼特提出。技术创新模式是对技术创新运行过程的特征进行概括,主要反映一个以企业的生存和发展为目标,以市场需求为选择标准,使技术发展与市场需求的矛盾得以不断展开和解决的过程。根据技术创新组织方式的不同,技术创新模式可分为自主创新、模仿创新、合作创新、全球化创新四种基本模式。 1. 自主创新 2. 模仿创新 3. 合作创新 4. 全球化创新 企业不同发展阶段的创新模式选择通过以上分析可以得出,企业在

43、不同的发展阶段具有不同的特征,不同的创新模式也各有优缺点,处于不同发展阶段的企业可以选择适合自己能力和实力的创新模式开展创新活动,也只有这样才能逐步聚集实力,使企业逐步壮大起来。 (1) 初创期和成长期的创新模式。不难得出,处于初创期和成长期的企业最易采取模仿创新模式,充分利用率先者的成熟技术和已开发的市场,努力吸收、消化市场上已有的技术,重点在于在技术中加入自己的成分,加大自己的技术含量,对已有技术进行再开发和改进,充分挖掘它的升级潜力,也就是进行二次创新。这样再某种程度上可以加快推出升级换代产品,抢占市场,逐步提高企业的知名度和市场份额。处于成长期的企业已经积累了一定的资源和实力,一部分发

44、展较快较好的企业也可能吸引了投资和合作者的注意力,这样进行合作创新也就成为可能。 (2) 成熟期的创新模式 企业应抓住机会,不失时机地开展自主创新,开发出新技术、新产品来引导市场,而不是像初创期和成长期的企业那样靠市场需求来推动技术创新,这样不仅可以较早占领新产品市场、原材料供应市场,抢先建立起自己的销售渠道、获得巨额垄断利润,更能够进一步树立企业形象,扩大企业在行业中的影响和发言权,为以后的发展创下良好的基础。如果企业在本国内已经处于领先甚至第一的地位,创新实力也足够雄厚,就可以考虑国外创新模式,在国外设立自己的研发机构,在更大的范围内进行创新,使他国的资源能为我所用,紧跟技术的最新动态,向

45、全球领先迈进。 (3) 衰退期的创新模式 往往是其他竞争者的新产品抢占了市场或者是消费者需求的变化使企业原来的产品不能适销对路,这样的企业应尽快回收老产品,将战略重点转移到技术升级换代或者全新技术的开发上,或采用模仿创新模式跟随市场新领导企业,或在仍能找到合作伙伴的前提下进行合作创新,尽快开发出新产品,挽回失去的优势和市场,延长企业的生命周期。 不断进行技术创新是企业得以持续发展和延长企业生命周期的必须选择。处于不同发展阶段的企业拥有不同的特征和能力,应根据自身的实际情况和能力来选择创新模式。不同的创新模式并不是绝对对立的,企业在同一个阶段可以根据不同策略对不同产品、不同技术采用不同的创新模式

46、,甚至一项技术的不同环节也可以采取不同的创新模式,几种创新模式的不同组合往往能带来更大的产出效益。 6.3.2 管理创新与生命周期 重视企业领导班子的建设,提高企业决策的质量变革企业组织结构,建立内部法人治理制衡机制 引入以人为本的管理方法,变革企业文化培育企业核心竞争力,创造并赢得持久的竞争优势 6.4 企业文化与生命周期 爱迪思提出，企业中存在着四大角色，即实施(P)、行政管理(A)、创新精神E)及整合D，它们分别发挥着不同的功能，从而形成企业不伺例一期的不伺企业文化，而他们所构成的企业文化的变迁，表现出来就是企业生命周期各阶段之间的演进。因此，爱迪思以此作为分析工具，来分析企业生命周期各

47、阶段的特征，并解释企业生命周期在各阶段之间演进的原因。 1. 实施(p)角色对企业的影响时期(P)效益短期在决策制定中起到第一项功能的是(P)角色，这一角色使企业取得短期的效益。P代表实现企业目标(perform the purpose of the organization).爱迪思认决策制定过程中的第一个管理角色，是明确企业的目标。如果(P)的功能实现了，企业就会取得成效。因为企业满足了自己为之而存在的需求。这可以通过顾客对企业所提供的服务的重复需求来衡量，在商界称之为品牌忠诚(brand loyalty). 2.行政管理(A)角色对企业的影响时期(P)效益短期 (A)效率短期爱迪思提出，

48、企业要想成为管理良好的熹利企业，光有效益还不够，还必须要有效率。效率是由(A)角色提供的，A角色，即行政(administer)代表系统化、常化，规划好企业的各项活动，以便在适当的时机以适当的强度完成适当的工作。恰当的行政功能可以防止企业犯那种每次需要轮子时才去重新发明轮子的错误。要是这一功能得以正常发挥，企业就会有效率。然而 (P )角 色与A)角色只能产生短期的效益和效率。企业会森利，但时间却不会太久。企业在较长时期要取得效益和效果，还有另外两个因素必须发挥作用。首先就是(E)角色。 3.创 新 精 神(E)角色对企业的影响时期(P) 效益短期(A) 效率短期(E) 效益长期爱迪思指出，(

49、E)角色，即创新精神(entrepreneur)，这一角色能主动地而不是被动地为环境变化做好准备。并认为这一角色中，创造力(creativity)与承担风险的精神(risk-taking)是两个必不可少的因素。要对预料之中的环境主动做出反应必须要富于创造性。必须想象出未来的样子，以便能够为之作好准备。创新精神就像是计划，要在自己所预想的明天会出现的情况的影响下，决定今天所要采取的措施。要做出计划，也就是完成(E)角色，在对未来的想象方面必须要足够的创造力。(E)角色通过使企业变得积极主动而使企业取得长期的效益 4，整 合 (I)爱迪思认为企业要想取得长期的效益和效率，以上这三个角色缺一不可，但

50、这还不够。第四个角色确保了长期的效率。角色 对企业的影响 时期(P) 效益 短期(A) 效率 短期(E) 效益 长期(D 效率 长期爱迪思提出，企业为了长期生存也需要有“信仰”，它能把企业用一种超凡的方式团结起来，这远不是任何个人能够做到的。这就是价值观、人生哲学、仪式、行为方式和信念，这些东西虽然不会立即奏效，但它们所发挥的作用却能使大家团结一致。 (I)这 一 整 合(integrating)角色就是为了形成这种相互依赖而又亲近的文化，以滋养独一无二的企业“信念”。这一点是通过将企业意识由机械型转化有机型来实现的。爱迪思认为整合现象不会自己发生，必须采取措施促使其实现。要发挥(I)角色的作

51、用，管理人员必须积极投人才行。角色 功能(投 入 ) 提 供 服务(P) 效果(短期)行政 管 理 (A ) 效 率 (短 期 )创新 精 神 (E ) 预 备 (长 期 的效 益 )整合 能 力(I) 有 机 (长 期 的 效 率)(产 出 ) 长 期 与短期 赢利能力文化变迁与生命周期各阶段的演进爱迪思认为，由于四大角色难以相容。彼此相克，因此当企业刚一诞生时，这四个角色不会立即出现同时平衡发挥作用的情况。爱迪思认为生命周期不同阶段依次出现的顺序与各种角色既定的出现顺序有关。先出现一种角色;在这一角色开始消退时，另一种角色就接着出现:当这两种角色的重要性减退并最终取得平衡时，第三种角色就会脱颖而出。最后，到了盛年期，会有三种或四种角色达到均衡。但所有四种角色同时达到均衡的情况是一种非常特殊的情况。因此，爱迪思把(PAEI)四大角色与企业生命周期结合起来，并用来解释每一生命阶段所现出的特征，以及企业生命周期演进的过程。 C.学步期企业到了学步期，创业的构想开始真正体现出价值，企业不但已经克服了现金入不敷出的困难局面，而且销售节节上升。这意味着企业不仅存活下来了，而且是日见繁荣。这使得创业者和整个企业都倍感自豪，甚至自豪得到了骄傲自满的程度。 6.5 案例分析6.6 企业持续发展