高建华用人文化

1、无忧商务网 5ucom 共享和传播管理资源，引导管理人实现杰出管理 .25万份精华管理资料，2万多集管理视频讲座无忧商务网 5ucom 共享和传播管理资源，引导管理人实现杰出管理 ：.；无忧商务网 5ucom 共享和传播管理资源，引导管理人实现杰出管理 无忧商务网 5ucom 共享和传播管理资源，引导管理人实现杰出管理 讲师简介高建华1.北京汇智杰出企业管理咨询董事长、首席顾问；对外经济贸易大学国际工商管理学院客座教授。 2.原中国惠普市场总监、战略规划总监、华北区总经理、助理总裁、首席知识官CKO、公司决策委员会EC成员。 3.2002年度中国最受尊崇企业家；管理专栏作家、咨询顾问；中央电视

2、台常任嘉宾；杂志顾问、营销专栏作家。课程对象谁需求学习本课程 企业总裁 人力资源总监 其他各级管理者 有志于成为职业经理人的人士课程目的经过学习本课程，您将实现以下转变1.了解跨国公司的用人文化2.学习跨国公司选拔和培育经理人的战略3.掌握职业生涯规划的技巧4.掌握跨国公司在市场营销、战略制定以及知识管理等方面的精要5.领略“惠普之道的管理精华课程提纲经过本课程，您能学到什么？第一篇：个人生长篇第二篇：职业经理人篇第三篇：职业规划篇第四篇：市场营销篇第五篇：企业战略篇第六篇：知识管理篇第七篇：个人未来开展篇课程意义为什么要学习本课程？学习本课程的必要性人才是企业生存与开展的关键，一个企业能否拥

3、有一批优秀的人才特别是管理人才，经常决议着企业的成败。但对多数企业而言，却经常苦于选才无方、育才无法、留才无道的局面。如何才干选对和培育好管理人才呢？在本课程中，曾三入三出惠普、在外企任务历时十八年的胜利经理人高建华先生，经过个人在惠普的生长阅历，折射出诸如惠普等知名跨国企业选育管理人才之道。同时，高先生还根据其多年任务领会，深化分析了跨国企业在营销、战略制定及知识管理等方面的精要之处。他山之石可以攻玉，置信本课程无论在选育管理人才方面，还是在某些专业技艺方面对国内企业管理者都有重要的自创意义。第1讲 个人生长篇【本讲重点】为何放弃铁饭碗进入外企何种心态支撑从基层做到高层外企带来的最大冲击在外

4、企站稳脚跟、博得竞争的法宝为何一入惠普连干八年而不跳槽为何八年后分开两年后又归后来的离合是何缘由【主持人提问1】就我所知，您1986年初就进入惠普了。那时候还是方案经济，外资企业也不被人们看好。您决然放弃了铁饭碗，投身于那样一个竞争的环境中，是出于一种什么样的心态？有什么远大的理想在支撑着您吗？【高建华先生】没有远大理想，其实就是一个想提高本人英语程度的简单初衷。那时的我大学毕业后就留校执教，那段时间对本人而言比较宽裕，所以就经常有时机看书、学习。当时刚刚开场兴起学外语，我也投身其中。正像大多数学外语的人一样，那时的我会看、会写，但是根本上不会说。1984、1985年，招聘也悄然出现了。为了检

5、验本人的外语程度，我应聘了中国科协下属的一家外事机构，笔试顺利经过，在面试时，我被淘汰了。缘由就是我的英语说得结结巴巴，无法符合任务的要求。那是我第一次遭到回绝，或者说是一种打击。那次阅历过后，我开场发奋学习英语，我不断地听英文广播，不断地看英文节目，努力于提高本人的英语口语程度。大约是在1985年夏天，也就是中国惠普正式成立时，我报名参与了他们的招聘考试。此时间隔 上次失败已有半年，在这次考试中，我顺利地经过了笔试以及面试。面试我预备得比较充分，我提早将对方能够提出的问题一一列出，做出答案，而且仔细背会。于是，在正式面试时，对方所提问题的大部分我已成竹在胸，自然表达的非常流利。由于在这次面试

6、中的出色表现，我成为惠普的一员。另外，这本书是我选择惠普的一个关键要素，这本书让我第一次了解了什么叫做“市场开发工程师，也让我对惠普产生了兴趣。【主持人提问2】大家都知道您在惠普是从助理工程师做起，不断做到公司决策委员会的成员。您能不能再给大家分享一下，是什么样的动力和心态在支撑着您，从基层不断做到那样重要的高层呢？【高建华先生】我是一个习惯把个人的长期愿景和短期目的严密结合的人，所以我在惠普的开展阅历是按照本人不断深化的目的行进的。刚刚进惠普的时候，我的心态很简单，就是希望让聘用我的人有面子，不让他觉得招错了人。在这个阶段，我没想过要当公司的高层管理人员，只想尽我所能做好我的本职任务。人们常

7、说“不想当将军的兵不是好兵，我对此却不太认同。我觉得一个人在当士兵的时候，就不应该惦记当将军，而应该想如何可以当一个少尉、当一个中尉；等到当了尉官以后，应该惦记的是校官；只需当他做了上校、大校的时候，才应该惦记当将军。总而言之，路要一步一步地走，假设给本人定的目的太高，往往就会产生好高骛远、眼高手低乃至失落的结果。只需一步一个脚印地往前走，他才干觉得到本人每走一步都比以前强了一点，才干觉得到本人不断在超越前面的目的。目的不能定得太高，只需前一个目的到达了，才干开场下一个，否那么就无法觉得到本身的生长。所以，我刚刚从事市场开发工程师的时候，我的目的是在中国惠普做市场营销的七八个人中做到最好，为此

8、我破费了三四年的时间；接下来，我开场想能不能在亚太区这个范围内，与其他国家做市场营销的人相比，做到最好；之后，我希望有朝一日，我可以成为在中国这个大的范围内，超出我如今所从事的行业，成为做营销做得最好的人。【主持人提问3】在那个时代，您进入惠普那样一个竞争猛烈的陌生环境中，我想您需求自我调整的地方很多。您觉得当时对您冲击最大的，或者说您最需求调整的是哪些方面呢？【高建华先生】与如今相比，那个时代进入一家外企，对一个人冲击最大的莫过于价值观的冲击了。当时的人对外企比较猎奇，对外企的价值观却几乎不了解，所以还没有也无法做好相关的心思预备。遭到冲击、觉得心里不平衡几乎是每一个新进员工都要面临的问题，

9、我也不例外。在那个环境中，我发现本人接受了那么多年的教育，许多本来不断以为是对的事情，忽然之间都成为错的了，这种转变让我很难接受。比如，我进公司不久，就被分派担任公司演示室的任务。我所在的市场部担任公司一切的展览会，要搞各种各样的活动，活动终了之后，产品都要放在演示室中。演示室就在总经理和副总经理办公室的旁边，所以，一切的客户来到公司都要首先经过这个演示室，才干进到其他的办公区域。按照我们传统的价值观念，刚进一家公司，什么脏活儿、累活儿，都应该努力去做，只需把这些都做好了，才会有其他的时机。所以，那个时候我根本上一天至少去两次演示室，查看我担任的这个区域。有一天我到那儿一看，四处都乱七八糟，纸

10、盒扔的满地都是，很多机器胡乱摆放在桌子上。我没有清查是谁弄乱了房间，而是马上开场动手整理，又擦桌子又搬机器。就在我努力干活的时候，市场部的大老板走了过来，他是个美籍华人，他直接问我：“建华他在做什么？我说我在拾掇房间，于是他让我做好后去找他。我一边答应着一边暗自高兴，觉得老板一定会表扬我，由于我这么努力地任务。 结果却出乎我的预料，看着满头大汗的我，老板说：“他为什么要拾掇房间？我回答：“这个房间的任务不是归我管吗？他说：“嗯，那他的任务是什么？他的岗位叫什么？我说：“市场开发工程师。他又问了我任务的等级，我一一做了回答。于是他对我说：“我请他来是做市场开发工程师的，不是让他清扫卫生的。以后遇

11、到这样的事情，他应该打个，让公司清扫卫生的部门来拾掇，他只需通知他拾掇成什么样就行了。我不希望雇了他这样一个人，发给他这个级别的工资，他却去做低级别、低工资的人做的事情。 外企提倡的是专业化分工，大家要各司其职，要实现各自的价值。这点和我以前的价值观不同，给我带来了很大的冲击。之后我渐渐地明白了其中的道理，即假设让一个高工资的员工去做低工资员工要做的任务，对公司来说很不合算。所以，价值观的冲突是我进入惠普遭到的最大冲击，也是我着力调整的方面。【主持人提问4】进入外企这样一个竞争性非常强的环境，您是靠什么站稳脚跟、博得竞争的呢？【高建华先生】一句话，假设想真正地博得竞争、站稳脚跟，就必需求比同类

12、的竞争者出色很多，而且要使他和他之间的间隔 不能被对方随便超越。就我而言，大学毕业后就一人留在了北京，根本上没有亲戚朋友在身边。在这种情况下，我没有别的选择，只能靠本人的努力去斗争。在这里我要强调一点，那就是要想博得竞争，不仅要自我努力，更要拉开差距。“自我觉得良好，以为只需本人努力了，本人有比他人强的优势就可以了的想法是万万不可取的。由于在这种情况下，他并不能成为公认的所在的一群人中最优秀的一个，也就是说他比他人强的比较有限，无法拉开间隔 。所以，要想让大家对他的“杰出构成共识，他就一定要出类拔萃。中国惠普在1988年搞了一次先进员工的评选活动，每个季度评一次，然后全年再评一次，每一次的胜出

13、者都可以获得一个小牌，上面写着优胜者的名字。我是中国惠普这个大家庭中独一一个得过三个奖牌的人。这三个奖牌就意味着我拉开了与很多其他人的间隔 。当然那一年我也得到了很多奖励，这就是只需努力就会有报答。要想让大家认可他，他必需做好长期斗争的预备，半年、一年是不够的。我从1986年3月进入中国惠普，花了两年的时间根本上就得到了大家的认同。大家觉得我在那一批员工里表现不错，这样也就确保了我在这个圈子里站稳了脚跟。【主持人提问5】很多在外企任务的人都喜欢跳槽，由于这样可以不断改善本人的待遇，尽快爬到更高的位置。而您为什么在惠普一呆就是8年多，不断没有分开呢？【高建华先生】其实我曾经想过分开，但是发生了一

14、些事，促使我安心在惠普干了8年。我在1988年成为优秀员工，那时我开场对本人的实力有了自信心，由于我在那个范围中得到了认可，那阐明我的程度还不错。时值1989年，公司开场从中方员工中提升管理人员。第一批提升了两个人，但是没有我。这令我很不开心，于是我想到了分开。正好当时也有其他公司想聘用我。这次事件是我事业上的一个里程碑，由于我的落选让我忽然之间发现：我不断从事的市场营销并不是公司最前线的任务，所以荣誉不能够最先降临到我身上，而是降临到了两个销售部的经理身上。销售才是公司中最重要的“前线部队，这让我对本人当初选择市场营销产生了疑心，我甚至想我能否应该改行做销售。当时想雇佣我的也是一家外企，他们

15、想让我过去做销售，在和他们谈得差不多的时候，我将我的去意向我当时所在事业部的经理提了出来。于是他和我进展了一次恳谈，为了及时和我说话，经理甚至向让他去参与会议的大老板说了“不，这令我非常打动。他首先建议我在走之前和当时中国惠普的总裁以及人力资源总监谈谈，然后就开场讯问我分开的缘由。我直截了当地通知他：“我觉得本人在这儿有点发扬不开，我觉得我做的不错，大家也将我评选为优秀员工，可是这次提升却没有我的时机。他接着问我：“他分开后去做什么？我通知他：“我想去做销售，如今看来好似做市场前景不是太好。他又问：“他觉得目前做销售比做市场好？他是做市场营销的，他应该知道，市场上一个产品的价值取决于它的供求关

16、系，正所谓物以稀为贵。他知道不知道，如今全国做销售的外企员工有多少个？以惠普为例，如今大约有五六十个人，像惠普这样的外企，如今进入中国的还不是太多，做销售的加起来最多能够是一两万人的规模。他接着又帮我计算了做市场营销的人数，当时的中国惠普只需七八个人做市场营销，全国加起来，除去那些规模很小的没有专设市场部，也都是市场跟销售混在一同的公司，全国做市场营销的人数比做销售的人数要少一个数量级，这意味着竞争者少一个数量级。所以，他明确通知我：一个人在市场上的价值，不是看他的绝对程度，而是看他的相对程度。经他这么一讲，加上我的专业知识，我很快明白了在社会有需求，但是供应量缺乏的情况下，市场营销人员的价值

17、就会高，这个道理让我选择留在了中国惠普。这件事之后的一年，这位压服我留下来的事业部经理将我提升到了管理岗位上，从那以后，我开场实现了我在中国惠普的第一次跨越。由于我接受了中国惠普对管理人员进展的许多培训，这些培训使我获益良多。就像中国惠普的第三任总裁在培训中对我们说的一样，假设他到惠普任务，还没做到管理层就分开了，那他等于白来一趟。只需进入管理层，公司才会对他进展许多相应的培训，也只需参与了这些培训，他才有时机真正接触到跨国公司最优秀的东西。假设他想真正地提高本人的程度，就要接受这些正规的培训，对一名普通的员工来说，公司培训的是让其学会如何做事情；而对管理层的培训那么截然不同，它教会他的是如何

18、管理他人，如何成为一个优秀的管理者。 时下有一种景象非常耐人沉思，即很多“海归回到中国找不到任务。假设仔细思索一下，缘由其实也很简单。一个人假设只是到国外上学，这个人实践上并不了解西方的企业、西方的文化，即使这个人在某家跨国公司任务过，假设他没有进入到这家公司的管理层，他对西方企业的本质还是不了解，由于他只知道怎样做事；只需在这样的公司做到了管理层，他就一定掌握了不少管理的身手，这样的人在国内就没有理由找不到任务。当然，要想进入跨国公司的管理层，真实是难之又难。简而言之，要想在外企站稳脚跟，就要树立踏踏实实任务的信心，要一步一个脚印。我在中国惠普做了8年多，大体说来，作为一个一线经理，惠普一切

19、的培训我都参与过了。其中，前4年参与的是对普通员工的培训，这让我知道了如何能成为一名出色的员工，后4年就进入了一个新的层次，也就是参与了对管理者的培训，这教我学会了怎样招人、怎样管人以及怎样辅导人，经过严厉的训练，我最终知道了如何能成为一名优秀的管理者。【主持人提问6】既然您曾经认识到了在惠普的益处，也成为为数不多的进入跨国公司管理层的中方员工，那您为什么在惠普任务了8年多以后，还是分开了惠普？您当初是怎样想的？两年后为什么又回到了惠普？【高建华先生】 我先回答第一个问题：我之所以会在8年后分开惠普，可以说是有了很好的开展时机，让我面临了一种崭新的挑战，这种挑战促成了我的第一次分开。惠普是一个

20、可以让员工相互坦诚交谈的跨国公司，在担任了几年市场部的经理之后，我和当时的事业部经理进展了一次说话。我问他：“假设有朝一日我要接他的班，他以为我如今还缺乏什么？他通知我：“他曾经做了七八年的市场营销了，这一块根本上曾经做的没什么可说的了，但是他还缺乏第一线的实战阅历，也就是说他没有销售阅历，而在这样一家公司，销售占的比重是非常大的，所以他必需具备这种阅历。我马上问他：“他能不能让我有这个阅历？公司对我提出的要求进展了仔细的讨论，为了公司的长久利益，出于培育人才的目的，最终公司做出了很大的牺牲，让我和一位销售经理职位对调，我和他一个是从头开场学习做销售，一个是从头开场学做市场。一段时间之后，新的

21、时机出现了。由于在这个圈子中的一点点知名度，一家猎头公司找到了我，通知我苹果电脑约请我去担任他们公司中国区的市场总监。这个职位比我当时在中国惠普的职位高，过去在市场部我是一个一线经理，如今在销售部我只是一个二线经理。他们还通知我，我不断从事的工业品的市场营销可以发扬志向的空间比较小，而作为消费品的电脑的市场营销空间却要大许多。1994年苹果电脑的市场位置很高，在当时的电脑市场上根本上一直处于前三名的位置。那时由于Windows 95还没出现，Windows 3.1使PC非常难用，所以苹果电脑希望我和他们一同把这个市场做起来。而且猎头公司还给我讲了这样一个故事，即苹果电脑用了五年，使当时在日本只

22、需1%的市场份额，提高到了10%，五年生长了十倍。他们希望这种高增长能在中国重演。当时苹果电脑在中国的市场份额也是1%，希望经过五年的努力，也能到达10%，而那时连惠普也做不到10%。同时，他们给我看了苹果电脑的长期投资方案，包括每年会为我提供多少用来做市场营销的金额。详细金额的展现充分阐明了他们抓住了我的一条软肋，由于当时我在中国惠普可以掌握的市场营销费用非常有限，而苹果电脑提供的资金一下放大了许多倍，这也就意味着我可以发扬才干的舞台变大了许多倍。我为此有点动心了。接下来他们约请我去香港与他们亚洲区的高层指点会面详谈，由于我没有香港的签证，他们建议我先用已有的马来西亚签证然后转飞香港。接下来

23、的从旅途到会面都让我领会到了前所未有的注重之情，也就促成了我第一次分开惠普。对方为我购买了全程备用舱的机票，无论是在马来西亚还是在香港，我居住的都是行政楼层，这与我以前总是居住的普通规范房相比，对我的冲击很大。对方的这种积极的取悦方式，在我们之后的会面中也不断贯穿着。与各个部门的担任人谈过之后，对方直接让我提出期望的薪酬数量。他们在简单地商量之后，马上答应了我的要求，于是我与苹果电脑签署了协作协议。我与苹果电脑高层接触、签约都是在国庆节放假期间进展的，所以整个事件惠普都不知道。假期一终了，我借用一次共同任务的时机，向惠普当时的执行副总裁，也就是如今安捷伦的全球CEO阐明了去意。他当时马上对我说

24、：“希望他再慎重地思索一下，未来我们在中国会有很多这种新的投资方案，我们需求他这样的人。我也为本人留了退路，对他说：“假设未来有其他的位置，我也许还会回来的。 当时惠普亚太区的老板竭力挽留，但我还是明确地表示了去意。于是，当时我的顶头上司事业部总经理为我举行了一次送别晚宴，一切与我平级的其他部门的经理都出席了晚宴，大家一边喝酒一边畅所欲言，我也向我的上司提出了许多意见和建议，他都襟怀广大地接受了。惠普管理者的高素质给我留下了很好的回想。我的这位顶头上司最后对我说：“我既然留不住他了，就给他最后一个时机。假设他去了那里，觉得不好，他随时可以给我打，马上回来，无需任何条件。他的话让我非常打动，可以

25、说我这第一次分开中国惠普是非常苦楚的。之所以选择分开是由于新的事业对我很有吸引力，之所以为分开而难过是由于八年来我和惠普的同事们建立了深沉的感情，我是为了本人的事业而分开惠普的。 接下来回答第二个问题：两年后我之所以又回到惠普，主要有两个缘由：第一，还是新事业的吸引力。两年后，就像当时惠普的执行副总裁通知我的一样，惠普在中国的新投资方案真的开场实施了，他们在中国成立了一个面向世界市场的机构，这种机构在当时全中国的范围内没有几个。这个机构是针对国际市场的，他们消费的产品不是销售给中国，而是面向世界市场的；而且，这个机构努力于产品市场，凡是做营销的人都知道，营销有4P，即产品、定价、渠道和宣传。过

26、去大多数跨国公司把重点放在渠道、宣传上，也就是产品消费出来就想方法把它宣传出去、推销出去，更多注重的是市场宣传和渠道建立。但是，如今这个时机主要针对的却是产品创新，这对我来说非常有吸引力。有得必有失，抓住这个时机带给我的独一损失就是薪水降低50%。对于我的选择，很多人表示了不了解，由于当时身为苹果电脑市场总监的我，就收入而言，在IT圈里，至少在北京范围内也属于最高的几个人之一。在这一点上，那时中国惠普的我的老板向我阐明：在初创阶段，给我的薪水曾经是我这个级别所能给出的最高，假设我可以接受，其他的就没有问题。他是一个美国人，创建这个机构，首先要做的就是任命三位经理消费制造经理、科研经理以及市场经

27、理，另外两位都已到位，只剩市场经理了。他先后咨询了中国惠普的许多人，包括台湾、香港乃至东南亚的很多人，大家异口同声的答案都是“我。于是，我们在中国大饭店见面，他直接通知我：“这不是面试，我今天就是压服他来参与我这个队伍的。 第二，是由于惠普的企业文化对我的吸引力。惠普有很好的企业文化，在那个大环境中，大家彼此之间不设防，就像好朋友一样友好相处，那些擅长打小报告、阿谀奉承的人都会让大家看不起，所以，没有人能凭仗这些“特殊才干升迁；而苹果那么不同，很多人喜欢打小报告，老板也喜欢把它作为一种阶级斗争的工具，所以，整个团队很不团结，这种企业文化令我很难接受。阅历了较多的事情之后，我觉得钱对一个人来说不

28、是最重要的，坚持一种安康的心态也很重要，其实也就是让本人在一个觉得愉快的环境中任务很重要。【主持人提问7】听说您到如今为止曾经是三进三出惠普。您刚刚说的，听起来似乎有些道理，看得出您对惠普的感情非常深，那后面几次分开惠普又是为什么？【高建华先生】第二次分开实践上就不是自动的了，是由于惠普决议分拆的战略决策。分拆在当时是一个大潮流，惠普也顺势拆为“惠普和安捷伦两部分。由于我过去在惠普做的就是电子丈量仪器，惠普是靠这个起家的，电子丈量仪器的市场位置很稳定，所以，新的称号“安捷伦自然就放在了电子丈量仪器这边。在这种情况下，我很自然地就被分到了安捷伦。这次被迫分开让我和一切的安捷伦员工一样，感到非常苦

29、楚。分别出去之后，安捷伦开场做全球大调整，当时正是市场最繁华、泡沫最严重的时候，那时候他引见一个朋友到一家公司，就能拿到一二千美金的引见费。四处都是人才奇缺，四处都在大肆扩张，安捷伦也把中国的小机构拆开并入全球大机构中。于是，我也不再是这个小机构的市场总监了，而是变成了一个大集团下的二线经理了，管理的人多了，范围也宽了。那个时候我管理三个部门，一个在中国，两个在美国，真可谓是异常混乱。鉴于我的大部分员工都在美国的实践，公司开场以跨国公司经理人的方式为我办签证，于是我举家赴美。虽然只需在那儿居住三个月，就可以拿到无数人想要的绿卡，但是由于文化差别呵斥的沟通妨碍，还是使我选择前往中国。在美国，我无

30、法和美国人一同由于一个美国笑话而哈哈大笑，由于我没有从根本上融入和了解他们的文化，这经常令我为难异常；另外，我保管了中国人含蓄的特质，不喜欢无所顾忌地抢着发言，这令我的大老板以为我缺乏想像力。这也就注定了我在美国无法再向上开展了。于是，我回到了中国。接着我第三次进入了中国惠普，这时我开场做一些战略方面的任务，我的想法恰好迎合了当时惠普的需求。当时的总裁为我专门设立了战略规划总监的岗位，然后我又成了助理总裁。第三次也是最后一次分开惠普是在我担任并胜利完成惠普和康柏的合并之后，这之前我不断忙着担任合并的事，用了差不多一年的时间，合并非常胜利。但是，这段时间我曾经经常在外面讲课，社会在这方面对我的需

31、求越来越大，而我一边在周一到周五忙着处置合并，一边要在周末进展讲课或者为他人做咨询顾问，长此以往，虽然很高兴，但是也很辛劳，让我有点不堪重负。于是，我开场思索让本人适当的放松一下，也就是只做一件事。又要面临新的选择，我写信征求三位老板的意见。他们曾经多次参与我的重要选择，由于他们比我站得高，所以可以为我提出富有价值的建议。我个人以为，当他决议换任务的时候最好不要征求家人的意见，也不要征求同窗的意见乃至周围人的意见。由于，假设他以为本人很胜利，那么这些人也不会给他提出什么富有建立性的意见。所以我屡次换任务，从来不跟家人商量，也包括我身边一切的人。实践上，在换任务这件事情上，他必需本人拿定主意，假

32、设总是摇摆不定，总是征求他人的意见，最后往往无法做出决策。而一个职业经理人，很重要的一点就是要敢于承当责任，敢于做决策。【本讲小结】高建华与惠普分分合合，分合之间推进着高建华的生长，也反映着时代的变化。经过本章的访谈，我们可以清楚地了解高建华为什么会放弃铁饭碗，投身于竞争猛烈的外企；可以结合当时的时代背景，充分体味个人如何经过不懈的努力在外企博得竞争优势的高兴，如何随着环境的变化不断地推进本人新的事业，如何在错综复杂的变化中做出明智的选择。三进三出惠普，既是高建华的抉择，也是我们学习如何做决策的模板。【心得领会】_第2讲 职业经理人篇【本讲重点】何谓职业经理人一名合格的职业经理人需求具备的关键

33、要素职业经理人如何提高本身的管理程度如何激发下属的任务积极性如何培育员工对企业的忠实不同层次的职业经理人有何区别【主持人提问1】如今“职业经理人是一个非常时髦的称谓，那么它的定义究竟是什么，有没有一个非常明晰的界定呢？【高建华先生】严厉来说没有规范答案，不同企业有不同的了解。但是，普通来说，大家都比较认同的“职业经理人的定义应该包括以下五个方面的内容： 要平衡开展。即这个人可以很好地完本钱职任务，实现本人的业绩目的，比如做销售的要完成销售任务，做市场的要完成市场任务等等。 让用户称心。企业会用用户称心度以及用户忠实度来作为衡量的规范。那些为了一时完成义务而用欺骗手段获取用户的管理者，一定无法获

34、得用户长时间的称心，自然也无法称之为“职业经理人。 让员工称心。优秀员工离任率和员工称心度是制约职业经理人的一个关键的目的。比如，天天让员工拼命地加班，完全不顾忌员工的真实感受，久而久之，员工内心就会积存越来越多的怨气。这样在一年一次的员工称心度考核中，这样的管理者在这方面的得分就会很低。即使他的组织的其他业务目的完成的都不错，也不能将其定位为一个“职业经理人。所以，假设员工不称心，他在其他方面做得再好，也会失掉很多东西。普通来说，许多公司都将本人的员工分为普通的、不合格的、合格的、良好的、优秀的五个级别。低级别员工分开对一个公司来说比较正常，但是一旦最高两档的员工离任，就会直接影响到管理者。

35、所以，一定要让员工称心。 让公司称心。也就是严厉遵守公司的规章制度，最好不要留下不良记录，即不能有黑点，不论是内部审计，还是其他评价方式，都不能违规。我在惠普这么长的任务历史上就有一次违规的记录。那次是由于我去新加坡出差，出差回来以后既要参与公司会议，又要到外面讲课，结果拖延了报销差旅费的时间。公司的规定是一星期之内必需报上去，而我到了再下一星期又过了一天才想起来这事。我当时有两个选择，其一是本人支付这一趟一切的费用，同时可以免被记黑点；其二，公司担任报销，但是要记一个黑点。我当时以为那个错误本身不算太严重，既没有违背职业品德，也没有坑害他人，所以就选择了被记黑点。选择之后，我还必需为此向老板

36、发一封论述事因的邮件，表示自愿接受那个黑点。接着公司正式通知一切的人，我为什么被记了一个黑点。这就是公司的规章制度，不论他是多高级别的人，一视同仁，音讯一定要对外发布。 注重人品、礼仪和穿着。除了以上几个方面，一个现代的职业经理人还意味着有好的人品、遵守礼仪以及注重穿着。以穿着为例，穿西装、着皮鞋，一定不要搭配白袜子，这种穿着就是不合礼仪的。总之，婚礼有婚礼的衣服，葬礼有葬礼的衣服，一定不能乱穿。职业经理人都是经过严厉训练的人，它的定义不仅包括了实践的办事才干，还包括了这个人的文明素养、做事风格等等，只具有某些方面是远远不够的。【主持人提问2】作为一名职业经理人，想获得胜利必需具备哪些关键的要

37、素呢？【高建华先生】一名胜利的职业经理人首先要具备的一个关键要素就是心态要素，第一种心态是树立勇于“下中盘棋的概念。也就是围棋曾经下了一半，这时换他上来接着下棋，他要能马上顺应环境，争取获胜。其实，包括跨国公司的总裁在内，许多高层管理者都不是老板，而是职业经理人。所以，假设一个企业费事很多，他一旦进入这个企业，绝对不能够运用把一切推倒重来的方法处理问题，而是要成认他所接受的任何一个岗位，都是已有历史的岗位，包括有相应的人甚至做事的方法。这时，对一个真正的职业经理人来说，思索“接过手来怎样把它做好是应有的心态；其次，要有十年磨一剑的心态。所以，做职业经理人绝对不能焦急，要渐渐来，要一步一步地往前

38、走。假设他计划十年把本人培育成一名职业经理人，我置信他是可以做到的，但是假设说两年就想做到，那能够会非常非常困难，这也是一种心态。第二个要素就是技艺。我们常说，一个人的胜利靠三样东西天赋、知识和技艺。其中，天赋是父母给的，不可改动的；知识通常是在学校里学的；但是这两条还缺乏以让他胜利，最重要的一条，也是实战性较强的一条就是技艺。在英文中，技艺和知识有很明确的区别。知识偏重的是一种实际，而技艺强调的却是一种实战阅历。以骑自行车为例，有人把怎样骑车的实际讲了半天，假设不进展实战练习，恐怕他一骑上车就会摔倒。所以，技艺对一个职业经理人来说是非常重要的，它包括完本钱职任务的技艺，它的实现是在对市场、对

39、用户、对竞争、对产品、对技术了解的根底上，参与实战渐渐领会到的一种才干。第三个要素是协调才干。作为职业经理人，很多时候不是本人做事，而是带着一个团队做事，而这个团队有时候并不和他处处合拍，所以，就要学会沟通，学会协调。学会协调很重要的一点就是树立“要想让他人帮他的忙，他就一定要先帮他人，帮他人就是帮本人的观念。他人求他办事是一件好事，假设在场各位给我打，给我发邮件，我通常都会在一天内给他回答，虽然我们素不相识，但是只需他给我发出这样的要求，再忙我都会回复，我觉得这是一名职业经理人应有的素质。谁都不知道哪块云彩会下雨，所以，有时机帮他人，阐明他人真的需求他，那是他的幸福。只需他努力协助 他人，等

40、他恳求他人协助 的时候，他人才会非常乐意协助 他。这样，他在协调上就会消除许多妨碍，他人没要求他的时候他就自动去协助 他人，等到他有事的时候，谁都情愿来帮他。第四个要素就是要有一个好教师。我非常有幸，曾经遇到了几个好教师，他们一个是新加坡人、一个是台湾人、一个是美国人。他们都是这个圈子里最优秀的、最顶级的人物，如今这些人都做到了跨国公司副总裁这一级别。这些人很有思想，他们的言行举止是我的典范，他们让我学会了怎样去做一个优秀的职业经理人。假设他没见识过出色的经理人，他很难成为出色的经理人，由于他没有时机去学习、去锻炼。为了这一点，应该让优秀的员工有时机去接触那些有名的企业家和经理人，伟大的人物接

41、触的越多，他成为优秀人才的能够性才会越大。所以，要有一个好的导师。【主持人提问3】一名职业经理人要想提高本人的管理程度，途径有哪些？【高建华先生】大约可以分成这么三个阶段：首先是初级阶段，也就是接受正规培训的阶段。这就跟我们上学一样，假设上了大学，并不是说他在大学里学的知识以后都能用到，实践上许多都被我们丢弃了，但是，这种正规的培训会教会他学习方法、思绪和流程，这才是正规培训的重要之处。我以为一个人在初期阶段想成为一个职业经理人，他寻觅的公司最好是一家可以为他提供正规培训的公司。在这一点上我很侥幸，惠普不断是一家以员工培训著称的公司，很多经理人都是从这儿出来的。到了中期阶段，该接受的培训都接受

42、过了，根本上拥有了需求的知识、技艺，所以，这个阶段最重要的就是老板。跟随什么样的老板，也就决议了他有多大的时机，由于他升职，他才有能够跟着他升。假设他选择了一个优秀的老板，他能教会他很多东西，他能在和他任务的过程中，了解他做事情的方法、原那么，经过这种近间隔 接触学来的东西往往要比在书本上或者教师教给他的好很多，由于它们都是实战性的。遇到不同的情况，好的老板会教他应该怎样做，下次再做应该怎样提高，他可以不断地修正他，把他带到一条胜利的路上。到了后期，应该不断总结实战阅历，把做的事情总结出来，本人就可以提高，可以让本人不只是低头拉车，还可以抬头看路。我很早以前就喜欢写文章，把我的想法整理出来，我

43、是从1988年开场写文章的，这么多年也只写了几百篇，这在职业经理人里能够曾经是属于写文章最多的，到如今我还可以坚持每个月都写三四篇的数量，我觉得这样有利于整理本人的思想，有利于给他人启示。简而言之，一个职业经理人要提高本人的管理程度应该阅历三个阶段：第一阶段要注重培训，第二阶段要注重跟什么人干，第三阶段就是要总结归纳。【自检】以下是提高职业经理人管理程度的指点、自检表，请根据指点一一落实，并自我检测执行情况：详细途径实施情况改良方案阶段1注重培训 阶段2注重“跟什么人阶段3注重归纳总结【主持人提问4】您在实际中是如何激发下属的积极性，使他们自觉地努力任务的？【高建华先生】这当然也是有赖于跟什么

44、样的老板做事情了，假设管理者把握好与下属沟通的方式，就能使下属非常努力的去任务。激发下属的积极性要把握好以下两个根本点： 对下属强调做这件事情对公司有什么价值，有什么奉献，让他知道这件事情的重要性。管理者在向下属布置任何任务的时候，不是要去阐明那是一件什么事情，而是要讲明这件事情假设做好了，对公司有什么艰苦影响；这件事情假设失败了，对公司会有什么影响，这一定要说清楚。 要向员工阐明他做这件事情能学到什么，也就是他经过做这件事情，会有什么提高。惠普和康柏是在2000年5月8日宣布合并的，我的老板提早一、两天给我打了一个，他首先对我说想让我担任担任中国大陆合并事宜办公室的担任人，在获得我的赞同后，

45、他很明确地向我阐明两点：首先这件事对我影响很大，由于接下来的一年，公司的成败很大程度上取决于我们的合并能否胜利，所以，这次合并对公司至关重要。假设我失败了，他也会直接受牵连；其次，合并这件事以前没有人做过，他也教不了我，但是假设我将这件事做好，而且还能把它总结出来，这对我来说会是一笔非常珍贵的财富。由于未来会有越来越多的企业兼并整合，假设我能把这些阅历整理出来，我的知识层面和阅历范围就会又扩展很多，这对我个人的生长一定是非常有益处的。正是由于我的老板在为我布置任务时，充分地激发了我的任务动力，所以，在接下来的一年中，我只占用了他一共几个小时的时间，其他的事情我都积极自动地担任，最终那次合并我们

46、做到了全亚洲最好。就是由于我动力十足，我希望把这一段时间总结出来的东西运用到我未来的事业当中，所以我就比他人更加用心，我不断都在加倍地努力，不仅做完了很多事情，还设计了很多的模板，以便以后反复运用，并且将我们设计出的模板与亚太区的其他国家分享，在亚太区获得了非常好的口碑。所以，要想让员工努力任务，就应该为他着想，而不是为本人着想。在他向下属布置义务的时候，他一定要通知他，他是在为他本人做事，这样很容易激发对方的积极性，由于利己是人的天性。我刚刚当管理者，在接受培训的时候，我的老板就通知我们：从今以后，他们要树立这样一种观念没有称心的员工，就没有称心的客户。作为一线员工我们说客户至上，是由于一线

47、员工要直接接触客户，一切要以让客户称心为中心；但是一旦成为管理者，他就要完成角色的转变，从今以后他的义务就是让员工称心，由于只需员工称心了，他才会充溢热情地任务，不用他管着他任务，由于他在这家公司任务很高兴、很骄傲，他觉得他的老板对他很好，他是在为他本人做事情，而且他会把这种热情感染到用户那里。总之，要想让员工努力地、自觉地任务，他就得千方百计地为他着想，要分析每一个员工想要什么，他在不同阶段最关怀什么。假设这些他都做到了，员工没有理由不好好任务。我非常置信，我到任何地方只需树起大旗，那些曾经跟我干过的人都情愿过来，由于他们觉得跟我在一同任务很愉快，觉得在我这儿任务能学到东西，而且他们觉得跟着

48、我做不会迷失方向，由于我做市场营销做的太久，我喜欢看未来，能判别这个行业、这个产品未来几年的走向，可以得到他们的服气。假设他也能做到这一点，置信他今后说什么，他的下属都会听他的。【主持人提问5】在企业里特别是民营企业里能否该当提倡奉献，如何让员工乐于奉献，情愿为企业斗争？什么是主人翁精神？ 【高建华先生】利益的平等交换是市场经济的本质之一，这点是不可以改动的。而奉献就不是平等，好比“我为他人奉献了很多，我不求报答，这实践上是不平等的。因此，大多数跨国公司不提倡奉献，它提倡的是忠实。所谓的忠实并不是在一个地方干一辈子，而是强调在任职期间必需忠实，简而言之就是只需他在这个企业拿一天的报酬，他就要对

49、这个企业忠实一天。也就是说他不能在这儿做着事，同时又在外面做很多事，由于为了协助 外面，他能够会损害这家公司的利益。假设他把公司的客户信息、技术资料或者商业拿给他人，这种行为就是典型的不忠实，而且这种不忠实呵斥的损失是无法弥补的。所以，每个经理都应该把握这一条，员工的忠实对公司来说非常重要。市场经济的本质决议了企业要提倡忠实，它是一种本质。一味的提倡奉献而令员工长时间得不到他们等待的报答，会让一些员工产生剧烈的失落感，甚至会令其走向反面，会抗议、会闹事。而提倡忠实，企业普通会以短期、中期、长期相结合的方式来报答员工。每个月的工资属于对员工的短期报答，而每年年底的一些奖金那么属于中期报答，股票的

50、期权或者公司股权就是一种长期报答，这样公司就在每一个阶段对员工为公司做出的奉献给予了报答，这就是一种非常平等的关系。提倡了忠实之后，公司不会产生“他看我教会了他，我提供应他那么多培训，他却分开公司，我亏了的不公平感；同样地，员工也不会埋怨“我辛辛劳苦做了那么多事情，到最后他让我走。这样对公私双方都有利。博得员工的忠实要做好四个方面的任务，任何一家优秀的公司都应该给员工这四个方面的时机，而且要使其公平开展： 给员工做事的时机。简而言之，就是允许员工犯错误，允许员工按照他本人的想象去做事情。决不能像制造消费线一样，规定员工到某个地方做某种动作，没人情愿在那样的公司任务。那种刻板的做事规定对那些以蓝

51、领为主的企业来说能够还可行，但是对白领员工来说，他需求有自在，需求表达个人的价值，因此他要给他做事的时机。不是说他布置义务他去做了就叫做事，而是让其按照他本人的了解和志愿去完成他交给他的义务和目的，这才叫做事的时机。员工做事能否具有自动性跟管理者亲密相关，他给他发明宽松的环境，当他做错事的时候给他改错的时机，员工能够就会对本人说：“这地方不错，能让我锻炼，能让我做事，这样他的任务技艺就能不断提高。 给员工培训的时机。由于我们每个人都需求学习，活到老要学到老。一个公司假设只是让他付出，从来不给他培训的时机，不为他充电，他的电很快就会用光了。在这一点上，惠普和苹果有很大的区别，我在惠普每年都要参与

52、至少10天左右的培训，到了苹果两年，却只需一天的培训。苹果的目的很简单，它以为他曾经是一个培训好的人，来到我这儿，他只需把他的才干发扬出来就可以，所以它不情愿再给他进展培训。但是，培训的时机对年轻人，尤其是对那些刚刚做职业经理人的人来说，是至关重要的。 给员工赚钱的时机。光干活不挣钱是不行的，我也曾经接触国内一家非常优秀的上市公司，那儿的老总权益很大，时机也多，经常手里掌握着上亿的资金，培训也不错，就是让个人赚钱的时机太少，这个老总的报酬在同行业比较低，久而久之他觉着心里不平衡，后来就被别的公司挖走了。我刚跟这个企业接触的时候，他们有十几个管理人员，等到三个月以后一个都没有了，全被别的企业以高

53、薪挖走了。由于这些管理人员有做事的时机、培训的时机，所以他们的素质非常高，但就是由于赚钱的时机太少，所以才被赚钱多的企业挖走了。因此，一个优秀的企业通常要掌握一个原那么，那就是与同本人有竞争力的同行相比，要给本人的员工最高的薪水。各个跨国公司的人力资源总监会定期开会，汇报各个公司的薪酬方案，就是为了就员工的薪酬达成一致的意见，以免以后大打价钱战。这是外资企业之间构成的一种协调机制，有利于企业安康开展。 给员工竞争的时机。公司要有人才培育和选拔的机制，也就是只需我做的好，我就有时机一天天地往上走，这样会让员工觉得有奔头。假设让员工觉得他虽然表现的非常好，但是每当有职位空出来的时候，就会从外面来一

54、个“空降兵把空缺填上了，升职仿佛永远没有希望，这样的情况会让很多经理人失去动力、失去方向。所以，公司要维持适度生长，而生长就意味着规模要扩展，规模扩展也就意味着升职时机的出现。与此同时，公司要防止过度的生长，过度生长会让企业出现人才缺乏的情况。以上四个时机对于保证员工对公司的忠实是非常重要的，做事、赚钱、培训、竞争四个方面要坚持平衡，这样公司的员工就会比较忠实。主人翁精神是建立在本人为本人做事的根底之上的，当一个人做的一切事情都是为本人的时候，他一定是主人，而不是替他人打工。职业经理人应该做的就是充分利用周围的环境，把任何一件事情都与他个人挂钩，在为其分派义务时把这种关系表述清楚了，这样员工就

55、会产生主人翁认识。【主持人提问6】如今我们把企业里一切的管理人员都统称为经理人，其实不同层次的经理人管理者，其作用和价值是不一样的。您在基层、中层和高层都做过，在您看来，他们之间有什么差别？【高建华先生】首先说做基层的作用和价值。我是在上世纪90年代进入惠普的管理层的，首先做的是基层的管理者，也就是一线经理，我分管的是一个小部门。刚刚担任一线经理，我需求面对的一个艰苦挑战就是实现角色转换。这个道理很简单，就是他之所以被提拔，是由于他在原来的岗位上做得很出色，由于他很出色，他就会看不上他周围的人做的同样的活，这是人的一个很大的惯性。比如这件事他做只需求三小时，他人却要破费六小时，而且他做得既工整

56、又美丽，他人做的非常普通，这时他就会轻视他人。所以，那时候高层在培训我们时就说：“首先他要接受这一现实，这是现实。假设他要求他的一切部下干的活都跟他一样，那么他就会在他这个位置了，他就该挣他这么多的钱。正由于他是他的部下，所以，他不能挣那么多的钱，他做事的才干一定不如他。所以，作为一线经理，我们挣的钱考核的不是我们本人多么能干，而是我们正在带的这支队伍多么能干，有多少人从不能干变成能干。一线经理要带兵打仗，比较像军队中的连长。基层培训通知我们：从今以后，我们的时间安排不能是做事，而是管人。那个时候，我记得公司让我们每个新进的一线经理做统计过去一周他每天8小时都在做什么。我们把时间分成管人和管事

57、两大部分，凡是跟员工说话、做员工的思想任务的就叫管人，凡是本人写报告、做方案的那么叫做事。当时一个班的学员做下来，大多数人管人的时间都不超越20%，也就是80%的时间都是在做事。教师拿着这个结果，要求大家逐渐伐整这个比例，至少要调到一半以上，也就是一线经理要拿出50%的时间跟员工说话，其他50%的时间去做事。为了到达这个目的，公司安排专人为我们做计算，并时时提示我们，经过这种训练来抑制每个人在正常规定上容易发生的问题，一旦有人偏离轨道，就马上把他拉回来。渐渐的，我们开场有认识地逐渐添加与员工交谈的时间，比如每星期用半天时间跟部门开会，然后再拿出时间与每个人说话，一天至少谈一次，这样我们就开场习

58、惯于把本人的关注点从本人做事情转到协助 员工做事情上，时时讯问员工的做事情况，并根据实践为其做辅导、提建议，这样会使员工觉得他很关怀他，员工就会提出一些他的想象，同时，一线经理可以针对情况对其进展辅导。管理者就是教练，教练的成败不是以他本人多么能干来衡量的，而是以他带的这支队伍多么能干来衡量的。所以，一线经理首先要实现这种角色的转变，要关注员工的生长和开展，不能光临本人、为了本人的利益去做事情。中层经理与一线经理是不同的，他是一线经理的上一级。一线经理直接面对的是下属，而中层经理直接面对的却是一线经理。在这种情况下，中层经理就不能一天到晚去讯问一线经理的任务情况，一天到晚以辅导员的姿态出如今其

59、面前。由于这样会使一线经理觉得不温馨，觉得他无视他的想法，所以，这个时候角色又会发生一次转化。中层经理任务的偏重点是制定方案、协调资源。由于中层经理管理的是好几个部门，部门之间就需求协调；更关键的是，中层经理处在一个承上启下的位置上，他的上面根本上都是老总这一级别的，下面是一线经理，很多信息需求其上传下达，做一些类似二传手的任务。同时，中层经理有义务教书育人，用本人在一线经理位置上总结归纳出的阅历去教育和培育他人。中层经理开场走向讲台，由于他在这个环节的时候，需求不断地去培育人，培训员工，培训一线经理。到了高层，一切又不一样了。高层需求更多关注的是公司的开展战略，就不能站在部门利益上看问题，而

60、是要站在公司的立场看问题。即使他只是某个部门的担任人，不论是总经理、副总经理还是总监，这个时候思索问题都要站在公司的利益上，要撇开部门利益，思索长久的规划、股东的利益、投资报答等等。所以，做高层需求有前瞻性的思想，要对未来做一些预测，比如未来这个行业的走向、技术的走向、产品的走向，要做一些三五年以后该当思索的事情，由于一两年内的事情由二线经理来做，当年的事情是部门经理在做，这些都是有明确分工的。高层更多思索的应该是几年以后如何在市场落实本人的长久方案。总之，处在不同的阶段，关注的视角就会不同。他应做好他应该做的事情，而不要跨阶段做事。在其位谋其政是每个管理人员要认识到的。【本讲小结】经过对本章