农机履带公司企业战略管理方案【参考】

1、泓域/农机履带公司企业战略管理方案农机履带公司企业战略管理方案目录 TOC o 1-3 h z u HYPERLINK l _Toc110577520 一、 产业环境分析 PAGEREF _Toc110577520 h 1 HYPERLINK l _Toc110577521 二、 中国橡胶履带行业发展概况 PAGEREF _Toc110577521 h 2 HYPERLINK l _Toc110577522 三、 必要性分析 PAGEREF _Toc110577522 h 3 HYPERLINK l _Toc110577523 四、 公司基本情况 PAGEREF _Toc110577523 h

2、 4 HYPERLINK l _Toc110577524 五、 公司治理中存在的博弈问题 PAGEREF _Toc110577524 h 6 HYPERLINK l _Toc110577525 六、 公司治理的概念 PAGEREF _Toc110577525 h 8 HYPERLINK l _Toc110577526 七、 董事会构成与独立董事 PAGEREF _Toc110577526 h 9 HYPERLINK l _Toc110577527 八、 董事会规模与战略管理效率 PAGEREF _Toc110577527 h 11 HYPERLINK l _Toc110577528 九、 高级

3、管理层在战略管理中扮演的角色分析 PAGEREF _Toc110577528 h 12 HYPERLINK l _Toc110577529 十、 激励的方法 PAGEREF _Toc110577529 h 14 HYPERLINK l _Toc110577530 十一、 使命或愿景动因 PAGEREF _Toc110577530 h 19 HYPERLINK l _Toc110577531 十二、 企业动因 PAGEREF _Toc110577531 h 21 HYPERLINK l _Toc110577532 十三、 成功变革的主要因素 PAGEREF _Toc110577532 h 24

4、HYPERLINK l _Toc110577533 十四、 战略变革方式 PAGEREF _Toc110577533 h 27 HYPERLINK l _Toc110577534 十五、 人力资源配置分析 PAGEREF _Toc110577534 h 30 HYPERLINK l _Toc110577535 劳动定员一览表 PAGEREF _Toc110577535 h 31 HYPERLINK l _Toc110577536 十六、 法人治理 PAGEREF _Toc110577536 h 33产业环境分析2019年，坚持稳中求进工作总基调，深入贯彻新发展理念，落实高质量发展要求，深化供给

5、侧结构性改革，统筹推进稳增长、促改革、调结构、惠民生、防风险、保稳定，全力建设“高质量产业之区、高品质宜居之城”，经济高质量发展动能持续增强，社会大局保持和谐稳定，人民群众获得感、幸福感、安全感显著提升。2020年，是“十三五”规划的收官之年，是全面建成小康社会的决胜之年。当前，世界经济格局复杂多变，但中国稳中向好、长期向好的基本态势没有改变，坚持从全局谋划一域、以一域服务全局，对标对表抓落实，沉心静气谋发展，努力推动经济社会各项事业再上台阶。中国橡胶履带行业发展概况我国橡胶履带行业发展始于20世纪80年代末期，先后在杭州、镇江、沈阳、开封及上海等地，成功开发了农业机械、工程机械和输送车辆用橡

6、胶履带，并形成了批量生产能力。20世纪90年代，临海金利隆鞋业有限公司开发研制出环形无接头钢丝帘橡胶履带并申请了专利，为我国橡胶履带工业全面提高品质、降低成本、扩大产能奠定了基础。经过多年的创新发展，国内橡胶履带的性能已达到国际先进水平，国际影响力逐步提高，出口市场需求旺盛，使我国成为橡胶履带生产销售大国。在市场应用方面，由于橡胶履带相比金属履带在稻田、泥地等特殊工作环境下存在的显著优势，以及国家政策对农业机械化的大力推广支持，农机履带在我国得到了广泛应用，以联合收割机为主的履带式农业机械成为国内橡胶履带的主要应用市场；而受履带替换成本较高、路面保护及噪声控制意识不足等因素影响，工程履带在国内

7、市场的应用相对较少，目前仍以传统轮胎或金属履带为主。在农业机械化程度提高等因素的推动下，国内橡胶履带的市场需求也呈现高速增长。2016-2020年，国内橡胶履带市场规模由1.73亿美元增长至2.59亿美元，年复合增长率为10.61%。根据QYResearch预测，预计2027年国内橡胶履带市场规模将达到4.53亿美元。必要性分析1、现有产能已无法满足公司业务发展需求作为行业的领先企业，公司已建立良好的品牌形象和较高的市场知名度，产品销售形势良好，产销率超过 100%。预计未来几年公司的销售规模仍将保持快速增长。随着业务发展，公司现有厂房、设备资源已不能满足不断增长的市场需求。公司通过优化生产流

8、程、强化管理等手段，不断挖掘产能潜力，但仍难以从根本上缓解产能不足问题。通过本次项目的建设，公司将有效克服产能不足对公司发展的制约，为公司把握市场机遇奠定基础。2、公司产品结构升级的需要随着制造业智能化、自动化产业升级，公司产品的性能也需要不断优化升级。公司只有以技术创新和市场开发为驱动，不断研发新产品，提升产品精密化程度，将产品质量水平提升到同类产品的领先水准，提高生产的灵活性和适应性，契合关键零部件国产化的需求，才能在与国外企业的竞争中获得优势，保持公司在领域的国内领先地位。公司基本情况（一）公司简介公司不断推动企业品牌建设，实施品牌战略，增强品牌意识，提升品牌管理能力，实现从产品服务经营

9、向品牌经营转变。公司积极申报注册国家及本区域著名商标等，加强品牌策划与设计，丰富品牌内涵，不断提高自主品牌产品和服务市场份额。推进区域品牌建设，提高区域内企业影响力。公司全面推行“政府、市场、投资、消费、经营、企业”六位一体合作共赢的市场战略，以高度的社会责任积极响应政府城市发展号召，融入各级城市的建设与发展，在商业模式思路上领先业界，对服务区域经济与社会发展做出了突出贡献。 （二）核心人员介绍1、郭xx，中国国籍，1978年出生，本科学历，中国注册会计师。2015年9月至今任xxx有限公司董事、2015年9月至今任xxx有限公司董事。2019年1月至今任公司独立董事。2、杨xx，中国国籍，1

10、977年出生，本科学历。2018年9月至今历任公司办公室主任，2017年8月至今任公司监事。3、高xx，1974年出生，研究生学历。2002年6月至2006年8月就职于xxx有限责任公司；2006年8月至2011年3月，任xxx有限责任公司销售部副经理。2011年3月至今历任公司监事、销售部副部长、部长；2019年8月至今任公司监事会主席。4、夏xx，中国国籍，无永久境外居留权，1959年出生，大专学历，高级工程师职称。2003年2月至2004年7月在xxx股份有限公司兼任技术顾问；2004年8月至2011年3月任xxx有限责任公司总工程师。2018年3月至今任公司董事、副总经理、总工程师。5

11、、何xx，中国国籍，1976年出生，本科学历。2003年5月至2011年9月任xxx有限责任公司执行董事、总经理；2003年11月至2011年3月任xxx有限责任公司执行董事、总经理；2004年4月至2011年9月任xxx有限责任公司执行董事、总经理。2018年3月起至今任公司董事长、总经理。公司治理中存在的博弈问题公司治理过程其实就是权力、责任、利益和风险等在不同利益相关者之间分配的过，程，最后的结果也是不同利益主体间相互博弈的结果。由于不同的利益相关者的目标有所不同，为了保护自身利益不被侵害，各利益主体在权衡得失之后，都会采取一定的行为措施以保证自己的利益能实现最大化。例如，一个从事化工业

12、的企业，其所有者为了使利润最大化，必然会竭尽全力地扩大生产规模。而政府出于环保的考虑，则希望能将由生产带来的污染程度减至最低，这也就出现了利益目标不一致的问题。为此，企业所有者和政府之间就会有一个相互博弈的过程，而最终解决方案的确定也就是双方博弈的结果。分析企业中不同的利益主体，我们可以发现，在公司治理中一般都存在以下几种博弈关系。1、股东间的利益博弈关系就我国上市公司的情况来看，绝大部分属于股权有一定集中度、有相对控股股东，并且有其他大股东存在，或股权高度集中（如一些国有企业）两种类型。在这种情况下，大股东和小股东之间的博弈关系就属于典型的“智猪博弈”。在公司治理中决策与监督是需要成本的，在

13、成本相同的情况下，大股东得到的利益就比小股东的显然要多得多。因此，大股东相对于小股东更有动力负起决策、监督之责、而小股东当然就成了搭便车的人，但是此，时也容易出现大股东侵占小股东利益的问题。由于大股东处于公司治理的关键性地位，在公司治理中大股东对于企业的决策具有相当大的影响力。因此，只要利益诱惑足够大，那么这种优势就有可能转变为大股东为了一己私利而侵占小股东利益的有力工具。2、股东与高级管理层之间的博弈关系股东与高级管理层通过契约建立起了委托代理关系，即股东将企业的经营管理权委托给高级管理层来实施。正如前面所分析的那样，由于契约本身的不完整性，使得契约对代理人的激励和监督还存在一定的缺陷。尤其

14、是我国经理人市场还在形成和完善的过程中，这种契约关系对于高层管理者的激励监督所起的作用就更有限。高层管理者的薪酬一般都与企业的绩效紧密相关的，高层管理者们为了追求短期利益的动机相当大，而企业的长远利益往往被忽视掉。因此，在股东与高层管理层之间的博弈过程中，必须要妥善地处理企业长远利益与短期利益之间的关系。3、独立董事与大股东之间的博弈关系当存在完善的监督和惩罚制度时，独立董事与大股东之间的博弈就可以达到纳什均衡。也就是说，只要大股东有侵占小股东利益的行为出现，就会立刻被发现，并处以严厉的惩罚。在这种情况下，独立董事也就真正地发挥了其独立监督的作用。然而在实际中，我国的独立董事却是缺乏效率的，一

15、方面由于企业掌握了独立董事的任免权，因此导致独立董事不独立的问题出现；另一方面，在独立董事的激励问题上没有一个较好的解决方案，而由激励不足所导致的必然结果就是，独立董事的作用没有得到很好的发挥。公司治理的概念公司治理又名公司管治、企业管治，是一套程序、惯例、政策、法律及机构，影响着如何带领、管理及控制公司。公司治理方法也包括公司内部利益相关人士及公司治理的众多目标之间的关系。主要利益相关人士包括股东、管理人员和理事，其他利益相关人士包括雇员、供应商、顾客、银行和其他贷款人、政府政策管理者、环境和整个社区。从公司治理的产生和发展来看，公司治理可以分为狭义的公司治理和广义的公司治理两个层次。狭义的

16、公司治理，是指所有者（主要是股东）对经营者的一种监督与制衡机制，即通过，一种制度安排，来合理地界定和配置所有者与经营者之间的权力与责任关系。公司治理的目标是保证股东利益的最大化，防止经营者与所有者利益的背离，其主要特点是通过股东大会、董事会、监事会及经理层所构成的公司治理结构的内部治理。广义的公司治理，是指通过一整套包括正式或非正式的、内部的或外部的制度来协调公司与所有利益相关者之间（股东、债权人、职工、潜在的投资者等）的利益关系，以保证公司决策的科学性、有效性，从而最终维护公司各方面的利益。董事会构成与独立董事董事会一般由董事长和董事组成，董事又可分为内部董事和外部董事两种。顾名思义，内部董

17、事即来自于公司内部，可能为公司的股东、管理人员或公司职员；而外部董事则为来自外部的无关联董事（也就是独立董事）和咨询顾问等。考虑到董事会对公司治理提出客观的、公正的意见，一般公司都需要有一定数量的独立董事。另外，独立董事一般多为有着专业知识，丰富的经验并具有一定社会地位的人，因此他们能为公司的治理给出专业的指导。这样一来，就可以较好地履行董事会的职责，对公司实施全面、客观的监管。独立董事的设立被认为是提升公司治理效率的一个有效途径，一般设有独立董事的上市公司都被认为是更有效率和价值的，由此可见人们对于独立董事在提高公司业绩方面的作用都抱有较高的期望。在董事会中，独立董事作为“局外人”更能提出中

18、肯的、客观的、公平的建议，而独立董事的专业知识对于董事会决策也是大有神益的。因此，独立董事被认为是更能代替股东会（尤其是广大的中小股东）来行使管理监督职能的人。然而，这必须基于“独立董事能真正地实现独立”的假设，也只是在这种情况下独立董事的意义和作用才能体现出来。但是现实中，独立董事职责的履行还存在很大的争议。目前，大家关注的焦点主要为：董事会中独立董事的比例为多少时，独立董事的意见才能引起重视？如何解决独立董事对公司业务不了解的难题？如何保证独立董事的独立性，以及对独立董事的激励、薪酬问题？就我国的具体情况来看，我国的独立董事制度存在的主要问题如下。1）独立董事在董事会中所占的比例较低，独立

19、董事对董事会的影响力较小。2）由于知识背景和精力的限制，导致独立董事对于企业的关注还不够深入，这也限制他们在决策过程中作用的发挥。3）独立董事的选聘权一般由大股东掌控，而独立董事处于自身利益的考虑极有可能会和大股东站在同一利益线上，这也就出现了“独立董事懂事了，却不再独立”的现象。4）董事市场发育还不完善，市场对独立董事的监督和约束还不到位。5）独立董事的薪酬和激励制度还存在很大的问题。如果独立董事从公司领取薪酬，那么他们的独立性必然会受到质疑；如果独立董事的薪酬来自企业之外，那又该如何解决独立董事的激励问题。而当前普遍的情况是，独立董事从企业内部获得一定数量的报酬，但报酬与他们的贡献却没有什

20、么联系。董事会规模与战略管理效率董事会被认为是影响战略管理效率的关键因素。如果董事会规模过小，就极有可能在董事会中形成共谋，最终导致企业内部人控制的问题。即使退一步讲，董事会的规模小了，也就限制了董事会在公司治理中职能的发挥，毕竟少数人的智慧和精力还是有限的，无法注意到企业发展与管理的每一方面。但是，如果董事会规模太大，就可能出现董事会管理混乱的现象：更多的意见、更多的分歧、更多的争论。这样一来，董事会的决策成本将非常高，要在董事会内部达成一致意见，并采取一致行动，就不得不花费大量的时间和精力来进行协调。这与人数众多的股东相比，完全显现不出董事会在公司治理方面的优势。不过研究表明，董事会规模与

21、公司绩效间存在必然的联系。一些研究指出，规模较小的董事会的公司一般都有着较好的业绩。较小规模的董事会在中小型企业中一般都能较好地履行其职责；而在多元化发展的企业中，董事会通常都会包括不同领域的专家以提高董事会的专业性，在这种企业中，董事会规模的扩大反而更有利于公司的发展。就我国的情况来看，大部分上市公司的董事会规模都控制在九人左右，这也是市场选择的结果。这说明，在市场化机制的运作下，大多数公司都选择了最有利于公司绩效提高的董事会规模，也说明公司法中关于董事会规模的弹性区间的规定是比较妥当的。对于不具有董事会下设专业委员会的公司而言，我们建议董事会的规模还是采取奇数型的设置，这样可以避免僵持局面

22、的出现。高级管理层在战略管理中扮演的角色分析作为战略管理主要主体的高级管理人员，负有提出战略计划、分解战略、执行战略的职责。因此，对于高级管理人员在战略管理中所扮演的角色，我们必须要有一个全面、清楚的认识。1、强有力的执行者作为战略的实施者，高级管理人员肩负着将企业战略完整地传递下去，并将战略切实执行下去的责任。为此，高级管理人员还必须具有很强的执行力，确保战略能得到有效的执行，保持各部门间战略计划的协调实施。而企业作为一个复杂的有机系统，某一部分的变化必然会导致其他部分的连锁反应。因此，高级管理人员还必须具有很强的掌控企业的能力，避免战略实施给企业带来负面的影响。此外，战略的实施是一个长期而

23、艰辛的过程，高级管理人员必须一贯地坚持战略目标，以带领企业始终地朝正确的方向迈进。2、勇敢的变革者由于新战略的提出是为了应对变化的环境的，因此，在战略的实施过程中，不可避免地就要对原有的企业制度、作业流程、管理方法等进行变革。此时，高级管理人员除了要具备识别变革障碍的能力，更重要的是要有敢于变革的勇气和能力。尤其是在那些曾经辉煌过的大企业中，强大的组织惯性，更是为新战略的实施、组织变革设置了巨大的障碍。3、值得信任的领导者诸如CEO、CIO、COO之类的高级管理人员，他们的一言一行都对企业的员工有着示范的作用。因此，高级管理人员除了要有优良的品质、极高的个人素质外，还应该努力成为员工学习的好领

24、导。此外，为了平稳地推行变革确保战略的有效实施，高级管理人员还应该经常与下属交流，变现出对下属能力的肯定和信任，鼓励他们努力地向更高的目标迈进。4、好的倾听者首先从战略计划的来源看，很多好的战略计划其实都来自企业的不同交流。员工对于企业的现状和问题往往比高级管理人员更具有发言权，他们往往能结合自己的专业知识提出很多有建设性的想法。因此，高级管理人员应该广开言论，鼓励员工进行大胆创新，积极为企业的未来献计献策。另外，从战略的实施过程来看，人们往往都具有保持现状、害怕改变的心理惯性。基于此，高级管理人员应该注意倾听员工的心声，避免实施过程中出现什么动荡。激励的方法对经理人实施激励可以有多种方式，比

25、较常见的有基本工资、奖金、股权所有权激励、股票期权激励、延迟报酬制度、解聘等。1、基本工资基本工资一般在经理人聘用合约中就有规定，如我们所熟悉的年薪制度就是其中一种。在制订基本工资时，通常会考虑经理人的能力、经历、学历、所担任的职位等因素。但是，基本工资一般都是在经理人被企业聘用时就被固定下来，企业在制订报酬时一般都是在对经理人的了解还不够全面深入的条件下，结合企业的实际所给出的一个数额，因此对于经理人是否值这个价或远远大于这个价还无法判断。如果经理人的贡献远大于他的报酬，那么不公平感就会诱惑他当个“懒汉”。如果他的贡献小于他的所得，虽然他实现了利益最大化，但对企业而言却是一种损失。而且，越是

26、高层的管理人员，他们从事的管理工作越是难用数量指标进行考核。于是，基本工资制度对于经理人的激励效果其实是很有限的。然而，换个角度来考虑这个问题，基本工资的稳定性也可以给经理人员以安全感，可以保证他们基本的要求，至少可以避免他们成为风险的完全规避者。2、奖金奖金被认为是普遍有效的激励制度之一，大多数的企业也都采用了这种激励方式。奖金将公司的业绩与经理人的收入相挂钩，企业的效益越好，经理人因此而得到的奖金也就越多。通常的做法是按照企业的利润、净资产收益率、销售收入增长等指标的百分比给予经理人一定的奖励。有了这些客观的考评指标后，经理人就更容易把握他们业绩考核的标准，也更能驱使他们为此而努力地工作。

27、然而，这些指标都是一些短期的会计利润指标，这很可能会诱使经理人为了追逐短期的利润而对企业的长期发展置之不理，甚至为此而损害企业的长期利益。更重要的是，由于每个经理人在企业中的任职时间较短，他们为了提升以后在经理人市场上的价值，很可能会尽量地扩大企业规模，努力地追逐这些短期利益，使经理人任期结束可以有其他的选择，但是盲目地追逐短期目标的后果却留给了企业承担。因此，奖金也不是万能的，还必须配合其他激励方法来一起使用，这才能尽量避免经理人行为的短期化，避免他们为了追逐高额奖金而操纵那些会计利润指标。3、股票所有权激励股票所有权激励主要是出于这样一种思路：如果把经理人也变成企业的主人，那么就不需要担心

28、他会为了一己私利而侵害企业利益，也不用为他会偷懒而制订其他的监督和激励措施。这种方法能较好地将企业利益与经理人的个人利益统一起来，能在一定程度上降低委托代理成本。但是这里也存在一个难题：到底经理人持有多少数额的股份才具有好的激励效果呢？如果太少，那么对经理人的行为的激励效果肯定不佳，可能仍然不能避免经理人利用职位权利来为自己牟取利益。如果太大，那经理人就很容易成为“内部控制人”，操纵公司，更有甚者将企业转变为自己的企业。公司数据实证得出的结论，首席执行官的股权拥有对经理激励中扮演重要角色是相互矛盾的。4、股票期权激励对于前面几种激励方法而言，股票期权激励更能将企业的长远利益与经理人的利益联系起

29、来。这是因为，股票期权的行权时间往往是在数年以后，在行权之前，期权具有其内在价值，但是却是不可实现的。因此从这个角度而言，经理必须考虑行权时公司的经营情况及公司的股价，而不能单纯考虑现在的收益。股票期权激励的另一个好处是可以吸引、留住优秀的经理人。一方面，企业管理效果，的显现存在一定的时间滞后的问题，对于一项有利于企业长远发展的战略的实施，其效果，更是需要较长的时间才能显现。从长远来看，具有旺盛生命力的公司总是能在将来为股票持有者创造较大的收益的。为此，经理人出于长远利益的考虑就会努力工作。另一方面，这种激励方法也能对频繁跳槽的经理人产生约束，如果他们跳槽了，就无法获得股票期权，当然就无法分享

30、公司的利润。还有两个好处就是：经理人可以凭此合理地避税，企业也不用担心一次性支付给经理人较大数额的现金而影响到现金流。但是，有一个问题不得不引起我们的重视：经理人如果利用自己的权力和地位，通过企业内部获得影响股票行情的信息，然后灵活地行使自己的股票期权。如此一来，这种方法也就不再具有激励作用了。5、延迟报酬制度延迟报酬制度是指事先约定好经理人的收益权，但是经理人必须在满足一定条件的基础上且到一定的期限才能领取报酬的制度。从本质上来看，其实股票期权激励制度也属于这类。因此，在这里特指经理人离职或退休后所获得的报酬。与股票期权激励制度所不同的是，延迟报酬的支付时间是确定的，支付的数额也是可以预见的

31、。虽然这种方法没有将企业的长远发展与经理人的未来利益挂钩，但是经理人为了获得自己应得的那部分报酬，也会积极努力地工作，对于经理人的跳槽问题也可起到较好的防范作用。尤其是对于我国当前盛行的“五十九岁现象”，这种方法能较好地消除经理人“在离职前狠捞一把”的心理。6、解聘如果说前面给出的是正面的激励方法，那么解聘就是一个反面的激励措施。解聘主要是为了对经理人不尽职工作的一种惩罚，对经理人不道德行为（如侵害股东利益、操纵企业短期利润指标、进行关联交易等）的一种事先防控措施。有了解聘这种惩罚措施后，就会给经理人以压力，迫使他们尽职尽责地工作，履行自己的职责。使命或愿景动因企业进行战略变革不是在企业本身及

32、外部环境的影响下自然发生的结果，它还是通过企业使命愿景的驱动以及领导者认知的催化作用，进行独立转化过程。使命或愿景作为企业战略之舟的“引航灯”，意味着“把企业带向何方”的价值与蓝图。愿景一词，根据牛津字典的解释，是人们所有梦想的、超现实的未来影像。对企业而言，愿景是企业对未来的期待、展望、追求与梦想。它包含两层意思：第一，愿景是发自内心的，渴望实现的愿望；第二，愿景要建立具体生动、可以看见的景象。而共同愿景则是指由组织中个人愿景互动成长而形成的，组织成员普遍接受和认同的共有的愿景。共同愿景展示了企业的目标，提供给企业前进的动力，并汇聚全体成员的力量。一个构思良好的愿景规划包括两个组成部分：核心

33、经营理念和生动的未来前景。核心经营理念界定了我们的主张是什么以及我们为什么存在；生动的未来前景是企业渴望变成、渴望实现、渴望创造的东西，是那些需要经过明显的改变和发展才能达到的东西，其作用是激发变革与进步。使命是指企业之所以存在的理由与所追求的价值，它解释了企业形成和存在的根本目的、发展的基本任务，以及完成任务的基本行为规范和原则。企业使命还揭示了企业区别于其他类型而存在的原因或目的，即企业应满足何种需要，它从根本上回答了：“我们的业务是什么？”这一问题。具体而言企业使命又通常包含两方面的内容：企业哲学与企业宗旨。德鲁克曾提出“企业的业务是什么”，就等于提出了企业存在的理由。“成为中国房地产行

34、业的领跑者”，正是这一远大的目标，激励着万科人不断钻研着专业技术，展现追求完美的人文精神，永远向客户提供满足其需要的住宅产品和良好的售后服务，最终成为国内房地产界的霸主。在这个超级竞争与动态竞争的环境中，企业的目标或许可以和海上导航的指南针相比拟。因此，由目的性反映的系统趋向终极状态、未来状态，使当今企业的战略变革与创新特质突出显示在五个超越中：超越现有资源的束缚、超越企业内部优势、超越企业现金流局限、超越既定关键技能的局限、超越企业内部的既定程序规划等。当然，企业的使命、愿景一定要切合实际，否则会产生负面的影响。商品的竞争好比下棋博弈，下棋讲究全盘考虑，随着棋局的变化，棋手需要重新选择着数。

35、企业的竞争也是如此，必须要认真审视自身的态势一棋局、自己的棋子、对手的棋子以及顾客的棋子，从而制订出企业的使命和愿景。企业动因企业在发展过程中，由于自身经营状况发生了变化，而导致战略的制订与实施发生改变。由企业原因所带来的变革因素主要有企业生命周期、企业的资源与能力、企业利益相关者、企业的战略弹性等。与产品的生命周期一样，企业的发展阶段也分为出生、成长、成熟、复兴与衰亡五个阶段，任何一个组织都有它的成长极限，即S曲线理论。因此，企业能否持续经营，在不同的阶段采取不同的手段，从而引起了战略变革。当顾客的需求、竞争环境以及市场等因素发生变化时，企业为了避免衰退的命运，需要缩小规模、精简部门、节约经

36、费、控制成本等。格兰仕公司原来是以生产和销售羽绒服为主，但随着竞争加剧，该产品的利润空间，越来越小，企业决定立即业务转型，并最终成为微波炉生产商的老大。从全球范围来看，企业几乎都会经历这样的过程，即使是百年老店、家族企业，大部分也都是经历“富不过三代”的悲惨命运。随着企业不同时期的发展，企业会采取不同的战略方式。海尔根据市场的变化，进行了管理革新，现在所采取的“人单合一模式”（公司每个人都面对市场，都有他的订单，都要为订单负责，工厂按其订单制造并发货，而每一张订单都有人对它负责。）和“T模式”（即每个人、每个部门把实现自己市场目标的时间定为T日，然后再确定T日前要做哪些预算，T日后要进行哪些方

37、面的优化）。成功企业的种种现象告诉我们，在企业的成长变化过程中，要主动求变，学会“吃着碗里的、看着锅里的”。在企业达到成熟期，且尚未出现问题时，要选择另一条创新曲线，另辟蹊径。然而在动态的生命周期里，企业的资源与能力是否能够适配企业的变化，是重，中之重。外因通过内因起作用，企业资源与能力的状况以及核心竞争力的利用，不仅决定着企业的活动范围与效率，而且还左右着企业战略变革的方向与路径的选择。企业的永续经营是建立在核心竞争力基础之上的，而这些都是处在动态变化过程之中，因此，企业战略的资源依赖性和企业资源的战略积蓄性之间的非均衡性正成为企业变革的动力。成都的四川徽记食品产业有限公司在其三年多的发展历

38、程中曾遭遇了成本上涨、产权不合理等危机，但最终凭着充满激情的企业家能力、正确赢利模式的设计与运作、规范的组织能力化解了危机。处于衰退/再生阶段的夏新电子，面对着国内市场疲软、利润减少、原材料供应不畅等危机、凭借着正确的战略变革、强大的技术能力以及总经理李晓忠高明的领导能力，走出了衰退期，实现了再生。利益相关者是指可以影响企业战略成果，并受其影响的个人或群体。参与企业运作的利益相关者集团包括资本市场利益相关者（如股东）、产品市场利益相关者（如顾客、供应，商、政府）和组织利益相关者（如员工、管理层），每一利益相关者集团都希望有利于自己目标实现的领导方式能被战略决策者所采纳实施，而正是由于这些集团之

39、间不同的利益和特征导向，各方相互较量、博弈、最终导致了战略变革。目前，中国的市场机制尚未完善，政府、股东、经营者三方利益集团争利的现象比较明显。由于企业身处快速多变的外部环境中，为了实现战略变革的目标，必须有效地、快速地应对环境的变化，然而因为这三方利益集团的相互牵制，对国有企业的战略实施造成了很大的影响。公司战略弹性实际上就是公司战略变革能力，它是企业基于原有的认识基础并通过战略管理机制整合代表公司战略变革诱因的新知识而使新的公司战略得以实施和制订的功能。基于企业战略学习机制的企业战略弹性的高低决定了企业战略变革能力的强弱。若战略弹性低，则说明企业处于被动地位，变革能力弱，只能随环境变化而变

40、化；若战略弹性高，则表明企业变革能力强，处于主动地位，能够影响改变环境。面对着知识经济为主旋律的管理时代，我国各大商业银行从组织结构、人才结构、经营技术以及内部管理进行了重大转变，而这些基本因素则构成了银行应对不确定环境下的战略弹性能力。成功变革的主要因素随着信息时代的到来和企业国际化的强劲趋势，以及我国的市场经济体制不断完善和加入WTO后所导致的竞争规则国际化，国内企业战略管理的逻辑正从“机会主义型”和“关系主义型”转变为“市场主义型”和“公平主义型”。企业战略变革也日益被中国企业所重视，但对多数中国企业而言，战略变革的效果并不令人满意。中国企业的改革浅尝辄止者多，实质变化者少；观念守旧者多

41、，文化更新者少；对企业改革必要性的认识，停在口头上者多，深入脑海者少。对于企业未来的发展和变革，不应闭门造车，而是要知己知彼，找到自己的标杆，相互借鉴。成功变革的因素有以下几种。（一）转变经营理念不同的年代和时期，企业面对的环境以及自身的资源、能力都在改变，因此，企业的经营观念应该与时俱进。随着竞争日趋激烈，企业必须要忘记过去的辉煌，改变经营理念。（二）树立危机意识没有危机意识、没有紧迫感，公司常常认为现在采取的行动已经是很完美的，这种自满心态直接导致变革过程戏剧性地被延长。在许多方面危机意识激活了公司的变革，事实上，危机意识能够使许多员工跳出对变革的抵制转而支持变革。科特认为，当公司75%的

42、管理者真实认为业务发展不能令人接受时，紧迫感和危机感能够驱动成功的变革发生。旦多数关键员工相信应该变革时，变革就成为内在驱动力，容易达到变革目标。紧迫感和危机感由于能够获得支持和推动变革行动，可以驱动快速而有效的变革达成。（三）建立一支强有力的领导团队任何组织变革的成功，都需要一个强有力的领导团队，他们应该有强烈的创新、变革精神。尽管许多成功的变革型领导来自公司外部，但也有许多来自公司内部。通用电气的韦尔奇，它在公司工作了21年后被提升为首席执行官。在韦尔奇任期内，他领导了通用电气公司的伟大变革。格罗夫上任英特尔的CEO后，认为公司经营战略的转型必须由高层来推动，并且意识到战略的制订及诠释是决

43、策者们的工作，而不仅仅是某个部门的转型。在构建了一个强有力的工作团队后，最重要的事情便是变革型领导应该成为沟通网络的中心，他应该不断地与员工沟通，了解他们的需求是否得到满足、兴趣是否和工作方向一致。（四）识别变革需求变革是对公司现状不满，为了公司更好地发展而变，而不是为了变革而变。只有大家明确了变革后将会带来成效和好处，才会投入精力支持变革。美国3M公司通过大力推行时间节奏的方法来确定公司前进的节奏和步伐（战略目标），即公司25%的销售额必须来自上市不超过4年的产品，从而形成了半固定式的战略趋向，最终使公司获得持续不断的竞争优势。（五）注重变革的艺术性变革是革命，需要裁员、精简结构，但其不等于

44、蛮干，要注意艺术性。对于变革的认识，人们各有不同的看法。因此要使变革顺利进行，管理者必须合理地安排好变革的时间，和进程，选择好时机，把握分寸。在变革之前，要考虑变革中产生的问题以及可能发生的种种后果，提前采取预防措施。（六）通过价值创新来进行变革传统观点认为变革应该回到基础、缩减成本，但多数成功者是那些在每天的经营中都最大胆思考并且不断创新的人们，创新已成为几乎每个行业生存和发展的必要条件。战略变革方式电话进入25%的美国家庭花了35年的时间，电视只花了26年，收音机22年，个人电脑16年，互联网7年。创新、变革成为企业生存的救生索。从当今的竞争需要看，领导者要成为企业的建筑设计师，变革要求他

45、们必须学会否定，善于放弃。应该说过去的变革越成功，就越有信心放弃过去。变革意味着从感情上放弃对某些人或某些想法的依附；意味着打破均衡，放弃过去成功的模式；意味着看清楚未来之前就必须放弃。做一次挑战者，只要向老公司的传统观念挑战足矣；做两次挑战者，就必须具备向自己的传统观念挑战的能力。传统的战略变革模式，根据变革的程度或幅度分为温和的渐进式变革，即渐变；剧烈的地震时变革，即突变。但进入21世纪后，企业的经营环境与过去相比截然不同，环境不确定性的特征尤为明显。那种适应过去环境的传统变革方式难以体现企业战略变革的需要，在不确定性的背景下必将酝酿出新的变革方式及其新的特性，变革方式会呈现出多元化的特征

46、。环境的复杂性使上述分类不再合理。企业的战略变革应当具有多元化特征，并基于系统思维与整合的观点。本书依变革的频率和幅度，即从时间与空间两个维度，分为战略渐变式、战略突变式、战略连变式和战略跳变式。（一）战略渐变式战略渐变式变革是指企业在相当长的时期内，小幅度、循序渐进地实施战略变革。实际上，渐变也可看成量变积累到一定程度，发生质变的过程，战略渐变式是逐步推进的、一种计划式的变革过程，变革的程序多采用自下而上的方式，由于该变革是通过沟通合作与连续性学习而执行的，因此在实施过程中，往往变革的阻力比较小，进度容易控制。（二）战略突变式战略突变式变革是一种企业在短期内迅速地、大幅度地推进战略变革的方式

47、，它是一种无法事前计划、不可确定的剧烈的变革。其本质实际上就是从量变到质变的快速裂变及连续性的过程。战略突变式是突发式的，但并不理性的方式。变革的程序多采用自上而下的方式，企业领导者往往抱着“不成功，便成仁”的思想。当然，在短期时间内，可能会出现立竿见影的效果，但对于企业的长期发展是不利的。由于该变革方式涉及的范围广，是从战略业务单元到公司层的总体战略，因此，这种变革具有相当大的风险。（三）战略连变式战略连变式变革指企业在相当长的时期内，以大小不等的规模、幅度和频率，采用连续的实验、试错和调试，快速进行战略变革。当今的企业领导者不应该是一名“维修工程师”，而应该是名“建筑设计师”，通过对战略的

48、重新定位，构建未来与众不同的战略。战略连变式是基于不确定的环境，因此企业的战略变革不应该是僵化的、刚性的，它们应该基于企业能动性及资源与能力的优势，来挑战不确定性的环境。整个过程不是渐变，也非剧烈的突变，而是介于两者之间。该变革的程序是上下结合、互动的方式，新的方向能随着各个层次的不断反应而不断扩展和演化。变革常常围绕着产品服务和战略核心涉及的范围有大有小，有时是业务层，有时是公司层，因而变革的阻力比较小。该方式有助于企业保持当前的与未来的战略方案持续性，确保企业能够有效率地发展。（四）战略跳变式战略跳变式变革是一种非常规的、不连续的战略变革，该方式又称为跳跃均衡变革方式或动态均衡变革方式。跳

49、变一般指企业内在的深层结构与环境严重不匹配所致，并由一些内外动因或事件所触发。企业在长期的均衡时期中以渐变式求得稳定发展，而在短期中又有节奏地通过突变式改变。该变革方式隐含着，当企业处于稳定、平衡发展时期，组织内部非常凝聚，产生了情性。因此，要进行一次革命性的变革，克服企业的情性，才能使企业走上重新发展的道路。战略跳变式与战略连变式一样，都采用上下结合和互动的方式，变革涉及的范围大小不一，也体现为计划与非计划相结合。总之，战略跳变式变革主要是让企业的管理层和员工们有种危机意识，从而有助于建立一种对战略适应性追踪的机制，不断测试企业的战略导向与环境所需要的战略导向匹配的功能的适应性，也有助于在动

50、乱的环境下避免损坏的竞争力。人力资源配置分析（一）人力资源配置根据中华人民共和国劳动法的要求，本期工程项目劳动定员是以所需的基本生产工人为基数，按照生产岗位、劳动定额计算配备相关人员；依照生产工艺、供应保障和经营管理的需要，在充分利用企业人力资源的基础上，本期工程项目建成投产后招聘人员实行全员聘任合同制；生产车间管理工作人员按一班制配置，操作人员按照“四班三运转”配置定员，每班8小时，根据xx有限责任公司规划，达产年劳动定员107人。劳动定员一览表序号岗位名称劳动定员（人）备注1生产操作岗位70正常运营年份2技术指导岗位113管理工作岗位114质量检测岗位16合计107（二）员工技能培训1、为

51、了得到文化技术素质较高、操作熟练的操作人员和技术人员，必须高度重视对人员的培训工作，这是提高企业效益、保证安全生产的重要手段，也是提高企业管理水平和保证经济效益的重要环节，因此，项目建设单位应选择国内外同类型生产设备对操作技术人员进行培训，使其在上岗前熟悉操作，以保证设备顺利开车及安全生产。2、人员培训工作在设备安装前完成，以便操作人员能在设备安装阶段熟悉现场配置和生产工艺流程，并作好单机试车、联动试车和投料试车的各项准备工作。项目人员的培训工作考虑在国内相似工厂进行。3、项目建设单位将对新增各类人员必须进行岗前培训和岗位技能培训，上岗人员需经所应聘岗位和职责范围进行应知应会考试，合格后方可上

52、岗。4、新增员工在上岗前，由项目建设单位培训部门按岗位职责范围，统一组织进行岗前培训，届时聘请劳动就业局讲授中华人民共和国劳动法，请消防部门和电力部门讲授安全操作知识，同时加强公司经营理念综合培训，教育员工爱岗敬业，遵纪守法。5、本期工程项目需进行培训的人员主要包括技术人员、生产操作人员和设备维修人员；新增人员岗前培训采用集中授课，统一考核的方式，其培训内容及程序入厂军训企业文化（管理制度）培训法制培训消防、安全培训技术理论培训（设备操作程序及原理、加工工艺、检测方法、设备维修与保养，各种原材料、辅料、备品零部件的识别及使用方法）ISO9000质量管理体系培训考试、考核。6、项目建设单位将定期

53、对全体员工进行法律法规的宣传教育，做到教育有计划、考核有标准、培训制度化，不断提高员工的业务素质，为企业的发展奠定良好的人力资源基础。法人治理（一）股东权利及义务1、公司建立股东名册，股东名册是证明股东持有公司股份的充分证据。股东按其所持有股份的种类享有权利，承担义务；持有同一种类股份的股东，享有同等权利，承担同种义务。2、公司在召开股东大会、分配股利、清算及从事其他需要确认股东身份的行为时，由董事会决定某一日为股权登记日。3、公司股东享有下列权利：（1）依照其所持有的股份份额获得股利和其他形式的利益分配；（2）依法请求、召集、主持、参加或者委派股东代理人参加股东大会，并行使相应的表决权；（3

54、）对公司的经营进行监督，提出建议或者质询；（4）依照法律、行政法规及本章程的规定转让、赠与或质押其所持有的股份；（5）查阅本章程、股东名册、公司债券存根、股东大会会议记录、董事会会议决议、监事会会议决议、财务会计报告；（6）公司终止或者清算时，按其所持有的股份份额参加公司剩余财产的分配；（7）对股东大会作出的公司合并、分立决议持异议的股东，要求公司收购其股份；（8）法律、行政法规、部门规章或本章程规定的其他权利。4、股东提出查阅前条所述有关信息或者索取资料的，应当向公司提供证明其持有公司股份的种类以及持股数量的书面文件，公司经核实股东身份后按照股东的要求予以提供。股东从公司获得的相关信息或者索

55、取的资料，公司尚未对外披露时，股东应负有保密的义务，股东违反保密义务给公司造成损失时，股东应当承担赔偿责任。5、公司股东大会、董事会决议内容违反法律、行政法规的，股东有权请求人民法院认定无效。股东大会、董事会的会议召集程序、表决方式违反法律、行政法规或者本章程，或者决议内容违反本章程的，股东有权自决议作出之日起60日内，请求人民法院撤销。6、董事、高级管理人员执行公司职务时违反法律、行政法规或者本章程的规定，给公司造成损失的，连续180日以上单独或合并持有公司1%以上股份的股东有权书面请求监事会向人民法院提起诉讼；监事执行公司职务时违反法律、行政法规或者本章程的规定，给公司造成损失的，前述股东

56、可以书面请求董事会向人民法院提起诉讼。监事会、董事会收到前款规定的股东书面请求后拒绝提起诉讼，或者自收到请求之日起30日内未提起诉讼，或者情况紧急、不立即提起诉讼将会使公司利益受到难以弥补的损害的，前款规定的股东有权为了公司的利益以自己的名义直接向人民法院提起诉讼。他人侵犯公司合法权益，给公司造成损失的，本条第一款规定的股东可以依照前两款的规定向人民法院提起诉讼。7、董事、高级管理人员违反法律、行政法规或者本章程的规定，损害股东利益的，股东可以向人民法院提起诉讼。8、公司股东承担下列义务：（1）遵守法律、行政法规和本章程；（2）依其所认购的股份和入股方式缴纳股金；（3）除法律、法规规定的情形外

57、，不得退股；（4）不得滥用股东权利损害公司或者其他股东的利益；不得滥用公司法人独立地位和股东有限责任损害公司债权人的利益；公司股东滥用股东权利给公司或者其他股东造成损失的，应当依法承担赔偿责任。公司股东滥用公司法人独立地位和股东有限责任，逃避债务，严重损害公司债权人利益的，应当对公司债务承担连带责任。（5）法律、行政法规及本章程规定应当承担的其他义务。9、持有公司5%以上有表决权股份的股东，将其持有的股份进行质押的，应当自该事实发生当日，向公司作出书面报告。10、公司的控股股东、实际控制人不得利用其关联关系损害公司利益。违反规定的，给公司造成损失的，应当承担赔偿责任。公司控股股东及实际控制人对

58、公司和公司其他股东负有诚信义务。控股股东应严格依法行使出资人的权利，控股股东不得利用利润分配、对外投资、资金占用、借款担保等方式损害公司和其他股东的合法权益，不得利用其控制地位损害公司和其他股东的利益。公司应防止控股股东及关联方通过各种方式直接或间接占用公司的资金和资源，不得以下列方式将资金直接或间接地提供给控股股东及关联方使用：（1）有偿或无偿地拆借公司的资金给控股股东及关联方使用；（2）通过银行或非银行金融机构向控股股东及关联方提供委托贷款；（3）委托控股股东及关联方进行投资活动；（4）为控股股东及关联方开具没有真实交易背景的商业承兑汇票；（5）代控股股东及关联方偿还债务；（6）以其他方式

59、占用公司的资金和资源。公司财务部门应分别定期检查公司与控股股东及关联方非经营性资金往来情况，杜绝控股股东及关联方的非经营性资金占用情况的发生。在审议年度报告的董事会会议上，财务总监应向董事会报告控股股东及关联方非经营性资金占用和公司对外担保情况。股东大会授权董事会制定防止大股东、实际控制人及关联方占用公司资金的具体管理制度。公司董事、监事、高级管理人员有义务维护公司资金不被控股股东占用。公司董事、高级管理人员协助、纵容控股股东及其附属企业侵占公司资产时，公司董事会应视情节轻重对直接责任人给予处分和对负有严重责任的董事予以罢免。发生公司股东及其关联方以包括但不限于占用或转移公司资金、资产及其他资

60、源的方式侵犯公司利益的情况，公司董事会应立即以公司的名义向人民法院申请对股东所侵占的公司资产及所持有的公司股份进行司法冻结。凡股东不能对所侵占公司资产恢复原状或现金清偿或现金赔偿的，公司有权按照有关法律、法规、规章的规定及程序，通过变现控股股东所持公司股份偿还所侵占公司资产。（二）董事1、公司董事为自然人，有下列情形之一的，不能担任公司的董事：（1）无民事行为能力或者限制民事行为能力；（2）因贪污、贿赂、侵占财产、挪用财产或者破坏社会主义市场经济秩序，被判处刑罚，执行期满未逾5年，或者因犯罪被剥夺政治权利，执行期满未逾5年；（3）担任破产清算的公司、企业的董事或者厂长、总经理，对该公司、企业的