管理学第七章企业生产物流的计划与控制课件

1、第七章 企业生产物流的计划与控制第1页，共93页。主要内容一、供给推进模式二、需求拉动模式三、企业资源计划四、约束理论8/4/20222第2页，共93页。知识点：供给推动模式的基本思想、特点及技术方法需求拉动模式的基本思想、特点及技术方法难点：不同模式下的技术方法熟练掌握：MRP、MRP、JIT、ERP、TOC等的基本内容、特征、方法8/4/20223第3页，共93页。第一节 供给推进模式一、物料需求计划（MRP）二、制造资源计划（MRP）第4页，共93页。基本思想生产的目标应是围绕物料转化组织制造资源，即在计算机、通讯技术手段的控制方法下，制定和调节产品需求预测、主生产计划、物料需求计划、能

2、力需求计划、物料采购计划、生产成本核算等，信息流往返于每道工序、车间，而生产物流要严格按照反工艺顺序确定的物料需要数量、需要时间，从前道工序“推进”到后道工序或下游车间，而不管后道工序或下游车间当时是否需要。8/4/20225第5页，共93页。推动式生产方式生产计划工序A工序B工序C库存库存完成8/4/20226第6页，共93页。该模式下物流管理的特点在管理手段上大量运用计算机管理；在生产物流方式上以零件为中心，强调严格执行计划，维持一定量的在制品库存；在生产物流计划编制和控制上，以零件需求为依据，计算机编制主生产计划、物料需求计划、生产作业计划。执行中，以计划为中心，工作重点在管理部门。8/

3、4/20227第7页，共93页。一、物料需求计划（MRP）1. MRP的形成怎样才能在需要的时间，按需要的数量得到真正需用的物料？实现低库存与高服务水平并存。MRP是当时库存管理专家们为解决传统库存控制方法的不足，不断探索新的库存控制方法的过程中产生的。8/4/20228第8页，共93页。定货点法安全库存定货点定货提前期时间库存数量 定货点法依靠对库存补充周期内的需求量预测 并要求保留一定的安全库存储备 定货点 = 单位时区的需求量*定货提前期+安全库存量8/4/20229第9页，共93页。定货点法假设分析对各种物料的需求是相对独立的物料需求是连续发生的提前期是已知的和固定的库存消耗之后应立即

4、补充何时定货是个大问题8/4/202210第10页，共93页。缺点：1）时间不定，编制计划困难； 2）不能突出重点物资管理； 3）不适应需求量变化大的物资； 4）不能多种物资合并订购。8/4/202211第11页，共93页。MRP与定货点法的主要区别：将物料需求分为 独立 和 非独立 需求分别加以处理独立项的需求反映在主生产计划中，其需求量和需求时间一般来自于预测、客户定单的因素来决定非独立项的需求数量和时间由MRP系统来决定对库存状态数据引入了 时间分段 的概念时间分段，既按具体的日期和计划时区记录和存储库存状态数据传统的库存管理系统，库存记录没有时间坐标，内容通常只包括库存量和已定货量8/

5、4/202212第12页，共93页。2. MRP原理物料需求计划是一种计算物料需求量和需求时间的系统。MRP根据产品结构各层次中物料的从属和数量关系，以每个物料为计划对象，以完工时期为时间基准倒排计划，按提前期长短区别各个物料下达计划时间的先后顺序。8/4/202213第13页，共93页。提前期MRP系统中使用的提前期指零件的加工周期和产品的装配周期。通常所讲的提前期是以产品的出产时间作为计算起点，来确定零件加工和部件装配何时开始的时间标准。8/4/202214第14页，共93页。MRP采用固定提前期，即不论加工批量如何变化，事先确定的提前期均不变化。这实际上假定生产能力是无限的。对要采购的零

6、件的提前期是定采购合同到入库所需的时间；对自制的零件提前期是下达订单到完成所需的时间。8/4/202215第15页，共93页。（1） MRP的主要思想把所有产品、零部件等，在逻辑上视为相同的物料；把所有物料分成独立需求和相关需求；MRP处理的是相关需求；按时间段确定不同时期各种物料的需求；围绕物料转化组织制造资源；强调以物料为中心组织生产；将制造过程看作是从成品到原材料的一系列订货过程。8/4/202216第16页，共93页。MRP思想的提出解决了物料转化过程中的几个关键问题：何时需要，需要什么，需要多少？它不仅在数量上解决了缺料问题，更关键的是从时间上来解决缺料问题8/4/202217第17

7、页，共93页。（2）MRP的基本内容编制零件的生产计划编制零件的采购计划8/4/202218第18页，共93页。MRP的处理逻辑：处理的问题所需信息1. 生产什么？ 生产多少？1. 切实可行的主生产计划（MPS）2. 要用到什么？2. 准确的物料清单（BOM）3. 已具备什么？3. 准确的物料库存数据4. 还缺什么？何时需要？4. MRP的计算结果（生产计划和采购计划）8/4/202219第19页，共93页。制造业的方程式（MRP逻辑流程）主生产计划（MPS）物料需求计划（MRP）库存信息(库存台帐)物料清单(BOM)采购计划每一项采购件的建议计划订货日期和到货日期需求数量加工计划每一项加工件

8、的建议计划开始生产日期和完工日期需求数量预测其他需求合同（建议）要生产什么？要用到什么？已经有了什么？ 还缺什么？何时下达计划？MRP基本输入数据 主生产计划 物料清单 库存信息8/4/202220第20页，共93页。产品结构信息（物料明细）A(1)B (1)C (2)D(1)E(4)F(2)G (5)H(4)0 层 （最终产品）1 层 （部件）2 层 （零件） 8/4/202221第21页，共93页。例如短横档长横档桌腿桌面桌子（1）桌腿组装件（1）桌面（1）短横档（2）长横档（2）桌腿（4）8/4/202222第22页，共93页。成品电视机电视机 包装箱 填充物 （3） 装箱单 机箱 主机

9、 显象管 螺栓（6）主机板 电源 8/4/202223第23页，共93页。毛纺织企业产品的典型结构 8/4/202224第24页，共93页。3. MRP中的物流活动的组织 主要表现在：采购作业管理车间作业管理核实MRP产生的计划订单执行生产订单收集信息、监控在制品生产采取调整措施生产订单完成8/4/202225第25页，共93页。4. MRP的局限性只局限在物料需求方面，仅是生产管理的一部分，而且要通过加工计划和采购计划来实现未考虑生产能力约束 缺乏根据计划实施实际情况的反馈信息对计划进行调整的功能。8/4/202226第26页，共93页。5. MRP的发展人们把有关的能力需求、车间生产作业计

10、划和采购等方面的情况考虑进去，形成了有反馈功能的闭环 MRP (Close MRP)，采用计划执行反馈的管理逻辑，有效地对生产各项资源进行规划和控制。8/4/202227第27页，共93页。潜在客户主生产计划 ( MPS ) 物料需求计划 ( MRP )能力需求计划 ( CRP ) 执行物料计划 （加工、采购 ) 执行能力计划(投入/产出控制)物料清单库存记录工作中心工艺路线可行？预 测合 同可行？粗能力计划（RCCP）执行层计划层关键工作中心 资源清单库存记录产品配置闭环MRP系统NNYY8/4/202228第28页，共93页。二、制造资源计划（MRP）Close MRP不能反映企业的经济效

11、益。人们把与MRP各过程有关的财务状况反映进来，拓展了Close MRP的功能，并将其称之为：MRP （1977年9月，美国著名生产管理专家奥列弗怀特）。 MRPII是一种资源协调系统，代表了一种新的生产管理思想。8/4/202229第29页，共93页。MRP-II的基本思想是把企业作为一个有机整体，从整体优化的角度出发，通过应用科学方法对企业各种制造资源和产、供、销、财各个环节进行有效的计划、组织和控制，使他们得以协调发展，并充分发挥作用。 8/4/202230第30页，共93页。MRP的扩充，并将重心放在整合：财务经营销售采购制造MRP8/4/202231第31页，共93页。经营计划生产计

12、划大纲主生产计划粗能力计划 物料需求计划能力需求计划采 购生产活动控制派工 输入/输出控制执行结果反馈 NYNY财务及成本管理MRP系统组成制造、供销、财务、采购可行可行8/4/202232第32页，共93页。1. MRP系统的特点计划的一贯性和可行性：“一个计划”管理系统性：从部门分割到系统整合数据共享性：中央数据库的支持动态应变性：按变化迅速调整计划模拟预见性：“ what if ” 功能物流、资金流的统一性：生产、经 营与财会职能的集成8/4/202233第33页，共93页。2. MRP的生产物流计划的主要任务1）保证生产计划的顺利完成2）为均衡生产创造条件3）加强在制品管理，缩短生产周

13、期4）按期交货，提高客户服务质量8/4/202234第34页，共93页。3. MRP生产物流控制的内容 物流活动的组织应重点放在：进度控制：物料流入、流出，物流量在制品控制：静态、动态，占有量偏差的测定和处理8/4/202235第35页，共93页。优点：可在周密的计划下有效地利用各种制造资源，控制资金占用，缩短生产周期，降低成本，提高生产率。MRP同MRP的主要区别就是它运用管理会计的概念用货币形式说明了执行企业“物料计划”带来的效益。缺点：缺乏与外部的整合仅适于传统的制造业4. MRP-II的优缺点8/4/202236第36页，共93页。第二节 需求拉动模式准时生产方式（JIT）第37页，共

14、93页。基本思想 强调物流的同步管理在必要的时间将必要数量的物料送到必要的地点必要的生产工具、设备、器具要按工位排放挂牌明示，以保持现场无杂物。从最终市场需求出发，每道工序、每个车间都按照当时的内部订单需要由看板方式向各前道工序、上游车间下达生产指令：前道工序、上游车间只生产后道工序、下游车间所需要的数量。8/4/202238第38页，共93页。拉动式生产方式生产计划工序A工序B工序C看板看板完成8/4/202239第39页，共93页。特点在管理手段上，把计算机管理与看板管理相结合；在生产物流方式上，以零件为中心，要求前道工序加工完的零件立即进入后道工序，强调物流平衡而没有在制品库存，从而保证

15、物流与市场需求同步；在生产物流计划编制和控制上，以零件为中心，计算机编制物料计划、并运用看板系统执行和控制；以实施为中心，工作重点放在制造现场；“风险”不仅来自外界环境，更重要的是来自内部的在制品库存。8/4/202240第40页，共93页。准时生产方式（JIT）准时生产：在从供应商到本企业生产的全过程中，所有物料都严格按需方的需要离开和到达指定的地点，没有任何等待加工的工件，也没有等待任务加工的工人和设备 准时性为什么要追求零库存、零缺陷、零调整准备时间和零浪费？8/4/202241第41页，共93页。它设置了一个最高标准，一种极限，就是“零库存”。 JIT生产是一个不断改进的动态过程。理想

16、的生产方式8/4/202242第42页，共93页。1. 基本思想适时、适量、适度生产Just In Time8/4/202243第43页，共93页。2. 目标 彻底消除无效劳动和浪费什么是浪费？“只使成本增加的生产诸因素”“不会带来任何附加价值的诸因素”8/4/202244第44页，共93页。七种浪费1）过量生产的浪费2）等待的浪费（工件等待、人员等待、设备等待）3）搬运的浪费4）库存的浪费5）动作的浪费6）工序安排中的浪费7）不合格品的浪费8/4/202245第45页，共93页。目标具体包括：废品量最低库存量最低准备时间最短生产提前期最短减少零件搬运机器设备低损耗生产批量小8/4/20224

17、6第46页，共93页。人员绩效差资源不平衡准备时间交货延迟质量问题停工计划有误库存水平8/4/202247第47页，共93页。人员绩效差资源不平衡准备时间交货延迟质量问题停工计划有误8/4/202248第48页，共93页。3. JIT方式的实现手段-看板管理看板是一种生产指令的传递工具，可以是卡片、料卡等。看板上的信息包括：零件号码、产品名称等。 看板的功能：传递生产、运送的工作指令。防止过量生产和运送。进行“目视管理”的工具。改善的工具。8/4/202249第49页，共93页。（1）看板的种类看板传送看板生产看板临时看板（设备维护、临时任务用）工序间看板外协看板工序内看板信号看板8/4/20

18、2250第50页，共93页。1）工序间看板指工厂内部后工序到前工序领取所需的零部件时所使用的看板。 前工序部件1#线零部件号：A232-6085C（上盖板）箱型：3型（绿色）标准箱内数：12个/箱看板编号：2#/5张使用工序总装2#出口位置号（POST NO.12-2）入口位置号（POST No.4）8/4/202251第51页，共93页。2）外协看板是针对外部的协作厂家所使用的看板。对外订货看板上必须记载进货单位的名称和进货时间、每次进货的数量等信息。 8/4/202252第52页，共93页。3）工序内看板是指某工序进行加工时所用的看板。这种看板用于装配线，或用于即使生产多种产品也不需要实质

19、性的作业更换时间（作业更换时间接近于零）的工序，例如机加工工序等。 （零部件示意图）工序前工序本工序热处理机加名称A233-3670B（连接机芯辅助芯）管理号M-3箱内数20发行张数2/58/4/202253第53页，共93页。4）信息看板是在不得不进行成批生产的工序之间所使用的看板。 8/4/202254第54页，共93页。5）临时看板是在进行设备保全、设备修理、临时任务或需要加班生产的时候所使用的看板，与其他种类的看板不同的是，临时看板主要是为了完成非计划内的生产或设备维护等任务，因而灵活性比较大。8/4/202255第55页，共93页。（2）看板的使用规则下道工序必须准时到前道工序领取适

20、量的零件前道工序必须及时适量的生产后道工序所需的产品决不允许将废次品送到下道工序看板的数量必须减少并控制到最少看板应具有微调作用8/4/202256第56页，共93页。4. 用看板组织生产的过程 8/4/202257第57页，共93页。5. 传统生产方式与JIT生产方式的比较8/4/202258第58页，共93页。JIT生产管理方式在70年代未期从日本引入我国，长春第一汽车制造厂最先开始应用看板系统控制生产现场作业。到了1982年，第一汽车制造厂采用看板取货的零件数，已达其生产零件总数的43%。 8/4/202259第59页，共93页。第三节 企业资源计划一、ERP的形成与发展二、ERP的管理

21、思想三、ERP具备的功能标准四、中国ERP应用软件现状及问题第60页，共93页。一、 ERP的形成与发展20世纪90年代以来，企业信息处理量不断加大，企业资源管理的复杂化也不断加大，这要求信息的处理有更高的效率，传统的人工管理方式难以适应以上系统，而只能依靠计算机系统来实现，信息的集成度要求扩大到企业的整个资源的利用、管理，从而产生了新一代的管理理论与计算机系统ERP。8/4/202261第61页，共93页。ERP的发展MRP（Material RequirementPlanning）生产进度日程、采购日程、需求量Close MRP 包含信息反馈功能，修订MRP的输出结果，发展了MRP。MRP

22、（Manufacturing Resource Planning）包含Close MRP的功能，增加了财务关系。ERP（Enterprise ResourcePlanning）包含MRP的功能，增加了对外关系管理。人-机管理系统。生产物流计划8/4/202262第62页，共93页。 1. 含义ERP是在MRP的基础上发展起来的，是一个高度集成的信息系统，它体现物流、信息流、资金流的集成。概括地说，ERP是建立在信息技术基础上，利用现代企业的先进管理思想，全面地集成了企业所有资源信息，为企业提供决策、计划、控制与经营业绩评估的全方位和系统化的管理平台。二、ERP的管理思想8/4/202263第6

23、3页，共93页。 2. 基本思想将制造企业的制造流程看成是一个紧密连接的供应链，其中包括供应商、制造工厂、分销网络和客户；将企业内部划分为几个相互协同作业的支持集团。8/4/202264第64页，共93页。供应市场采 购加 工销 售需求市场物 流 过 程资 金 流 过 程资金流入 信 息 流 资金流出物料流入 信 息 流 物料流出企业供应链8/4/202265第65页，共93页。 实现对整个供应链的有效管理。主要体现在以下三个方面： 1）体现对整个供应链资源进行管理的思想 2）体现精益生产、同步工程和敏捷制造的思想 3）体现事先计划与事中控制的思想 3. 核心管理思想8/4/202266第66

24、页，共93页。三、ERP具备的功能标准1. 超越MRP范围的集成功能 2. 支持混合方式的制造环境 3. 支持能动的监控能力,提高业务绩效 4. 支持开放的客户机/服务器计算环境 8/4/202267第67页，共93页。ERP是对MRP的超越,从本质上看,ERP仍然是以MRP为核心,但在功能和技术上却超越了传统的MRP,它是以顾客驱动的、基于时间的、面向整个供应链管理的企业资源计划。8/4/202268第68页，共93页。 四、中国ERP应用软件现状及问题（1）ERP成功案例明显增加（2）实施ERP采用循序渐进工程（3）ERP应用目标是多层次的（4）ERP知识开始普及、用户更加成熟（5）部分企

25、业的信息化基础不够完备（6）没有完全认识实施ERP的艰巨性8/4/202269第69页，共93页。第四节 约束理论一、TOC的含义二、TOC的核心内容三、TOC与MRP、JIT相比的特点四、MRP、JIT与TOC的定位分析第70页，共93页。一、TOC的含义由以色列物理学家高德拉特 (Eliyahu M. Goldratt)博士于1984年在目标(The Goal)一书中所提出，且独创成为一种企业持续改善的方法。 8/4/202271第71页，共93页。TOC又称限制理论从瓶颈管理出发，透过持续性地取出瓶颈与限制，达到全面运营的改善与最大利益的追求，其最重要的贡献在于指导企业如何集中利用系统中

26、有限的资源，把有限资源用在最重要的地方，解决整个系统的重要的资源限制因素，以求达到系统最大的效益。8/4/202272第72页，共93页。60 unitsPer day70 unitsPer day40 unitsPer day60 unitsPer dayConstraintMaximum Throughput = 40 units per day8/4/202273第73页，共93页。二、约束理论的核心内容 1、企业的目标企业是一个系统，系统要有一个目标。戈德拉特在他的代表作目标一书中指出，企业的目标应当十分明确，就是“在当前和今后为企业获得更多的利润”。 8/4/202274第74页，共

27、93页。一个企业内可能有许多目的- 包括增加销售、增加市场占有率等，都只是达成目标的工具，无法保证公司的长期生存Goldratt的看法 公司的目标在于赚钱公司必须要有赚钱才能强调其他的目标8/4/202275第75页，共93页。2、一切妨碍企业实现整体目标的因素都是约束瓶颈资源：产能小于或等于特定需求的任何资源，可能为一部机器、技术熟练的人员、或专业工具。如果瓶颈在生产系统中，则称为内部瓶颈，否则称为外部瓶颈。非瓶颈资源：产能大于特定需求的任何资源。 有限产能资源(CCR)：指资源的利用程度已接近产能，若不仔细规划可能会变成一个瓶颈资源。限制：任何阻碍系统达到较高效能目标的事物。平衡状态：当系

28、统的输入流量等于输出的流量。 8/4/202276第76页，共93页。3、为了衡量实现目标的业绩和效果，TOC打破传统的会计成本概念，提出了3项主要衡量指标。8/4/202277第77页，共93页。 按照TOC的观点，有三个衡量指标：有效产出(Throughput)：指企业在某个规定时期通过销售获得的货币 ；存货(Inventory)：指企业为了销售有效产出，在所有外购物料上投资的货币 ；作业费用(Operational Expense)：指企业在某个规定时间为了将库存转换成有效产出所花费的货币 。8/4/202278第78页，共93页。各种指标间关系的公式如下：有效产出=销售收入-外购物料成

29、本运行费用=产品总成本-外购物料成本净利润=有效产出-运行费用存货利润率=净利润/库存生产率=有效产出/运行费用存货周转率=有效产出/库存 8/4/202279第79页，共93页。TOC的观念建立于解决瓶颈资源的问题上，以下为五个实行的步骤：Step 1: 找出系统的瓶颈Step 2: 决定如何利用瓶颈Step 3: 根据上述决定，调整其他一切Step 4: 把系统瓶颈松绑Step 5: 假如步骤4打破原有瓶颈，则回到步骤14、运行TOC首先要根据需求定义约束（影响企业实现或超过整体目标的瓶颈及限制条件） 8/4/202280第80页，共93页。表7-1 某产品生产过程所需的数据资料原料生产工

30、序A（生产能力）材料加工工序B（生产能力）成品组装工序C（生产能力）市场销售（最终需求）情况一15203025情况二22203025情况三283035258/4/202281第81页，共93页。5、TOC条件下企业物流的计划与控制DBR系统 鼓、缓冲、绳找出生产系统的控制点来控制产品流程，此控制点称为鼓控制点的选择顺序瓶颈处产能受限资源处(CCR)任何位置，最好设在供很多下游作业的分歧点上的资源8/4/202282第82页，共93页。处理瓶颈的原则在瓶颈前保持一个缓冲存货，以确保瓶颈处总是持续在工作，因为瓶颈的产出决定了系统的产出与上游产出点保持沟通，称之为绳，避免上游存货不断累积，沟通可以是正式的计划，或是非正式的日常讨论8/4/202283第83页，共93页。缓冲库存缓冲：安全库存，用以保证非瓶颈工序出现意外时瓶颈工序的正常运行。时间缓冲：要求瓶颈工序所需的物料提前提交的时间，以解决由于瓶颈工序和非瓶颈工序在生产批量的差异可能造成的对生