薪酬管理七大注意事项

1、薪酬管理七大注意事项薪酬水准低于市场水准。 市场上的薪酬水准是影响企业薪酬水准的重要因素。如果一个企业自身的薪酬水准低于市场水准，同时又没有与之相配合的措施如较高的福利、便利的工作条件、有吸引力的培训机会等，就很难避免员工流失，直接或间接地影响企业的经济效益和发展目标。2、执薪不公，没有做到同工同酬。 如果在企业中出现了同工不同酬，认为自己受到不公正待遇的员工可能会减少自己的投入，降低努力程度，在极端的情况下将发展为辞职。如果这是一名普通的员工，他的做法给企业造成的损失可能不会太大，但有可能是公司的名声受损。如果这是一名优秀的员工或是一名高级主管，他的消极工作态度，甚至是辞职离去，给企业造成的

2、损失将会不小。3、劳逸不均，人力资源运用不当。 如果一家企业中，有的员工一天到晚忙得连喘息的机会都没有，有的员工却无事可做，喝茶聊天，其薪酬管理系统肯定存在问题。长此以往，该公司的员工都将是牢骚满腹，造成内部不团结，影响士气。4、管理层薪酬远远高于基层员工。 如果出现这种情况，企业的主要干将即基层员工与管理层的关系疏远甚至僵化， 基层员工情绪低落， 士气下降，整个公司将回出现死气沉沉的局面。5、没有依据绩效调薪，或绩效评核不公平。毫无根据地随意调薪，或 绩效评估不公正，都回导致企业员工对企业的薪酬系统产生怀疑， 以至不满。6、薪资拖延发放，计算经常出错误。 不按时发放薪资，薪资计算经常 出错，

3、都会导致员工对公司的信用产生疑问，很可能使公司名誉遭受损失， 也可能是外部投资者对该企业丧失信心。7、公司利润未能与员工适当分享。 第一，分给员工的过少。这样可能 会导致员工的不满，影响员工工作的积极性；第二，分给员工的过多，这样 公司自身留取的盈余可能不能满足长远发展的需要，与前者相比，公司的损 失更大。?本信息真实性未经中国混凝土网-人才频道证实，仅供您参考。未经许 可，不得转载。编辑:wyq薪酬：激励员工的关键当人们说到管理者激励员工时，指的是管理人员做自己希望做的事情的同 时，满足了员工的某些需要和愿望，并引起员工按其要求的方式去行动。所 以，激励是组织给个人提供“诱因”，以获得个人对

4、组织目标实现的“贡 献”。合理的薪酬制度可以说是一种最重要的、最易使用的激励方法，它是企 业对员工的回报和答谢，以奖励员工对企业所付出的努力、时间、学识、技 能、经验和创造，是企业对员工所做贡献的承认。在员工的心目中，薪酬不 仅仅是自己的劳动所得，它在一定程度上代表着员工自身的价值，代表企业 对员工工作的认同，甚至还代表着员工个人的能力和发展前景。合理的薪酬 制度不仅对员工的发展至关重要，对企业的发展更是不可忽视的。特别是一 个合理的薪酬体系，对企业管理效率的提升具有不可估量的促进作用，企业 薪酬制度的设计和完善，更是人力资源管理提升的一个重要方面。目前，薪酬已不是单一的工资，也不是纯粹的经济

5、性报酬。从对员工的 激励角度上讲，可以将薪酬分为两类：一类是外在激励性因素，如工资、固 定津贴、社会强制性福利、公司内部统一的福利项目等；另一类是内在激励 性因素，如员工的个人成长、挑战性工作、工作环境、培训等。如果外在性 因素达不到员工期望，会使员工感到不安全，出现士气下降、人员流失，甚 至招聘不到人员等现象。另一方面，尽管高额工资和多种福利项目能够吸引 员工加入并留住员工，但这些有时候常常又被员工视为应得的待遇，难以起 到激励作用，因此内在激励性因素更是至关重要。在社会经济向市场为导向的模式转型时， 相当多的企业仍然还在沿用旧 体制下的薪酬制度，这种陈旧与混乱所产生的分配不公，不仅会增加人

6、力资 源管理的难度，而且还会导致企业整体经营管理水平的下降。目前旧体制下 的薪酬体制通常会存在四个方面的问题：第一、企业员工劳动观念落后，按劳取酬的思想根深蒂固，平均主义盛行。按绩取酬、按能取酬的思想没有在人们的薪酬观念上占主导地位，比发 达地区落后 10 年。?第二、企业没有系统的绩效管理制度。薪酬体系的非市场化导致企业总体薪酬水平差异大，没有绩效衡量标准，公司薪资外部不公平，导致员工士气不振，关键人才流失，低效员工大量沉淀。第三、企业薪酬级别设置套用行政级别，不是按照岗位在企业当中的相对重要性设置， 没有与员工岗位的工作业绩相联系， 导致了岗位差异的弱化，关键岗位的重要性得不到突出，出现同

7、酬不同工的现象，引起内部不公平现象的发生。?第四、企业薪酬的设计与实施没有实现市场化。沿用计划体制的模式，各级人员的薪酬收入是与行政级别相联系， 而不是与具体的工作岗位和对企业贡献的大小与重要性相联系。 导致各类人才不能够向企业最需要的岗位流动，资历而不是能力成为衡量人才的重要标准。薪酬水平与个人的工作业绩没有直接的联系。对于存在上述问题的企业， 在薪酬制度方面需要解决的关键问题有以下几个方面：确定岗位职责，制订岗位业绩指标，建立有效的考核方法和程序，完善岗位设置及岗位职能，调整工资级别划分，调整管理人员工资水平，确定薪酬水平，划分收入分配方法，完善建立激励考核制度。在解决企业薪酬体制存在的问

8、题时，通常有效的手段是：首先进行薪酬 调查，解决薪酬的外部公平问题，进行有效的薪酬设计；其次，从岗位分析 和评估着手，建立内外部相对公平的薪酬结构。在人才逐步市场化的情况下, 企业确定薪酬水平，需要参考劳动力市场的供求状况和薪酬水平，按照企业 的地理位置以及行业特性，将外部地区行业企业薪资水平作为企业薪酬体制 制订的参照物，来确定企业薪资的整体水平，完成薪酬设计，搭建合理的薪 酬结构。合理薪酬结构的关键部分是薪酬设计， 企业管理者设计适合本企业的薪 酬方案需要通盘考虑多方面的因素，其中包括：外部的国家宏观经济、通货 膨胀、行业特点和行业竞争、人才供应状况等；公司内部的盈利能力和支付 能力、人员

9、的素质要求；企业发展阶段、人才稀缺度、招聘难度、公司的市 场品牌和综合实力等；员工个人职位等级、技能、资历和个人绩效等。合理的薪酬设计使薪酬结构更趋于完善，薪酬结构又分为岗位薪酬、技 能薪酬、绩效薪酬，其中绩效薪酬是其中起重要作用的部分。绩效薪酬是对 员工完成业务目标而进行的奖励，即薪酬必须与员工为企业所创造的经济价 值相联系。在目前缺少其他激励方式的情况下，绩效薪酬应当成为激励员工 的主要方式。通过对绩效薪酬长短期比例设定，可以达到对员工进行不同激 励的目的。这就要求企业建立完整的业绩评价体系，以保证绩效薪酬的发放 能够有的放矢，达到激励的目的。世界上不存在绝对公平的薪酬方式，只存在员工是否

10、满意的薪酬制度。 薪酬更不是万能的，它只是激励员工的有效方法之一。只有员工获得合理报 酬后，其最原始的生理需求得到满足，同时得到有效激励，员工才会加入到与企业管理者共同实现组织目标的行列中， 当员工将自己的工作完全融入到企业发展目标中， 企业管理者才会得到充分支持， 从而形成良好的企业氛围，实现企业的发展战略。只有这样，薪酬制度才是合理的，才是真正实现了激励企业员工的作用。优秀薪酬方案的5大原则设计薪酬要遵循五大基本原则： 公平性原则、 遵守法律原则、 效率优先原则、激励限度原则、适应需求原则。以下逐一进行分析和探讨。一、公平性原则1、对内公平1 ）员工工作努力，所作贡献，取得业绩与所获得报酬

11、对等；2 ）与内部相同工作或能力相当人员之间，报酬对等。员工的内部公平感首先产生于其本人“投入”与“回报”的评估， 从时间上来看，他们习惯于将自己现在的工作努力与所得回报，同过往自己的努力程度与所得回报相比。 如果“回报 / 投入”比率在过去基础上有所增加时，即产生公平感，否则就会不满意。除此之外， 员工还会将自己的“汇报/ 投入”比率与公司内部工作岗位、性质相同，或者虽然有所不同但能力相当的其他人相比，如果自己的对等于他人或高于他人，就会产生公平感和满意感，否则也会不满意。在内部公平性方面，员工往往有一种有趣的现象，总会认为自己的付出高于其他员工，而收入要低于别人。2、对外公平员工会将自己的

12、报酬与本地区同行业的其他人或同学、亲戚相比，从而 产生公平感。企业的薪酬要确保对外公平，即要有相应的竞争力。当一定时 间内，员工工资待遇高于同行业其他公司时，员工会产生满意感。在这种情 况下，企业有利于吸引和留住优秀人才，获得较强的人力资源竞争优势。二、遵守法律原则薪酬政策必须符合国家和当地政府制定的有关法律、法规。如我国颁布 的劳动法、最低工资保障法，在深圳经济特区还有劳动合同条例、 劳动用工条例等规定。近年来，有一些企业在劳动用工、工资制度和支付方面出了许多问题， 一方面损害了员工的劳动权益，另一方面破坏了企业的社会形象。我们经常 会在媒体上看到企业因拖欠员工工资、工资结构不合理、工资支付

13、不及时、 违反最低工资标准或不按照政府规定缴纳社会保险而引发的劳资纠纷。有一个生产家具的民营企业，公司效益较好，雇佣的多数是外来员工。公司有一个政策，就是每周六天工作制，而且周六上班没有加班工资。员工 对公司的薪酬政策不满意，甚至有一些将要离职的员工联名向政府劳动部门 上告该公司违反劳动法规。其实该公司的做法进行一些调整就可以，如降低工资标准，但依照法律 要求，为员工计算加班工资。这样既保护了员工的合法权益，又不会增加经 营成本。问题就出在企业管理者不了解有关法规或没有引起足够重视，伤害 了员工积极性，企业和个人都受到不应有的损失。三、效率优先原则企业都希望花最少的钱，产生最大的效益。但实际操

14、作中，许多企业就 因为将问题简单化而“因加得减”，“花钱买难受”。员工也会因企业操作 不当而“吃肉骂娘”。如何才能“把钱花在刀刃上”？在操作策略上要把握“恰到好处”的 妙处。如充满人情味的小额福利就是一个很好的例子， 花钱不多，突出个性, 人情作足，效果非常理想。我所在的公司就有许多值得提倡的作法。如每月为员工积极庆贺生日， 公司领导主持一个简单的酒会，把公司本月过生日的员工集中在一起，既表 达了公司对员工的重视，又是一次难得的沟通机会。一张贺卡、一束鲜花并 不值多少钱，但这种温馨的关爱会让员工感受企业对他们的认同和尊重。其 实际效果比发大额奖金或其它福利更加有效。止匕外，当员工家属生病时，公

15、 司会特意为他们订鲜花送到家里或医院。四、激励限度原则有些财大气粗的公司，不惜成本，不讲策略地把钱给多了也会坏事，这 样不仅减少了企业的利润空间，也起不到激励员工的目的。有一位职业经理人，被猎头公司从某外资企业挖到深圳一家民营公司担 任总经理职务。该公司对他特别信任，完全授权他人、财、物的控制权。原 来该公司管理不善，人事制度不健全，薪酬政策基本上是老板说了算，没有 一个完整的管理体系，更缺乏业绩评估机制。该总经理到任后，进行了一系 列大胆的改革，增加了员工工资，购买了社会保险，部分骨干人员还购买了 商业保险。公司为员工提供了多项特色福利，员工士气大涨。但好景不长，不足一年时间，公司人力资源成

16、本大幅度上升，增长率超过了40%，而同期经营业绩虽然有所增长，却仅10%。这就意味着，虽然业绩增长了，而利润反而在下降，无法完成董事会下达的经营目标。该总经理立即采取措施，减少福利，对工资也进行了相应下调。结果可想而知，员工感觉失落，表现不满，优秀人才在年底大量外流。问题何在？他违背了激励限度的原则。工资、福利的增长要有一个循序渐进的过程，逐步增加才能取得激励效果，另外，工资增加还要有一个周期，以确保薪酬政策的延续性。因此，在设计薪酬方案时，同一个岗位等上面，一般要设定若干级，以保证员工在同一岗位上具有上升空间。新入职员工设计一定时期的试用期，除了需要时间了解企业、了解岗位外，更为重要的是体现

17、激励限度，让员工进入企业后有成长感、认同感。还有一个问题，工资、福利上升要预测企业的经济实力，确保公司正常的利润周期，不能等到“青黄不接”的时候才来调整。在制定方案时，有两个非常重要的参数可以提供给大家，即“两个低于”的薪酬增长原则：“企业员工工资总额的增长，要低于同期营业收入的增长”；“企业员工人均工资的增长，要低于同期公司利润的增长”。五、适应需求原则马斯诺将人的需求分为五个层次，我们在制定薪酬政策时，一定要针对员工在不同时期、不同类型的员工设定相应的薪酬。也就是说，我们要找出员工的需求点（兴奋点），然后“对症下药”，激励的效果才能最好。根据我在企业近10 年人力资源管理经验，我将员工分为

18、四种人：经济互济型员工；组织归属型员工；情感交融型员工；理想献身型员工。无论你是否承认自己所处的层级，这种定位在企业是客观存在的。员工 究竟处在哪个层面？这与他们的岗位和工作性质有一定的关系，但更多地要看他们的心态和对企业的认同。我们的研究从一个层面上提出了看法，更深 入的还有待开发和实践检验。本信息真实性未经中国混凝土网-人才频道证实，仅供您参考。未经许 可，不得转载。激励企业低薪员工的六大方法当你问员工们是什么让工作变得有吸引力，名列第一的因素通常不是钱，而 是上级对他们工作的赞赏和认同。经过咨询多方人事专家，业主及一些勇敢 的低薪者，我们总结出6个不花钱却能使低薪职员倍受激励的方法。1、

19、取消当月优秀职员评选活动 这项活动意义不大。如果评选权在 管理者手中，职工们不明真相，会认为那是政治”活动，因而丧失兴趣。若 是以工作成绩为基础，成绩突出者总是那几个；若轮流获奖，那更不会激起 什么干劲儿了，因为机会是均等的。但是若能想办法让客户给职工-一些额外奖励，效果就大大不同了，比如一位客户存了一大堆促销用的帽子，你 就可以安排他们给参与项目的职工每人发一顶， 这将会使员工觉得他的工作 有附加值。当别人问他，嘿，你在某某公司的工作怎么样？他会说，工 资很低，但有时会发些东西。2、 口头表扬不可忽视对于利益高于一切的人来说，口头表扬可能是 只听楼梯响， 没见人上来 ， 但对于追求上进的员工

20、来说， 它却意味着鼓励。口头表扬被认为是当今企业中最有效的激励办法。3、保持肯定的态度被激励的员工是那些有问题、有想法的人，尽管他们的想法并不总切实可行，但作为管理者，你应该鼓励百家争鸣、百花齐放，让他们说，唯其如此，企业才可生机勃勃。如果你对员工持肯定和引导的态度，员工们就会主动替公司分忧。4、留心身体语言皱眉头、瞪眼睛、指东划西，而所有这一切都会被看作是老板的权力和控制欲，而不是员工们值得依赖的小心翼翼的领头羊，其结果无疑会引起敌对情绪，合作便举步维艰。5、管理者无需事必躬亲一位低薪员工说：“老板有次对我说，这些都需在下午之前装进盒子， 打上标签， 装进货箱后运到车库， 等你做完了，还有些

21、别的事需要你帮忙。然后就走开了。这让我感觉自己是程序中重要的一环，老板相信我能做好，我由此得到鼓励，要证明自己能做好，不让他失望。”6、不要总一本正经管理人员对员工们偶尔的小小违规行为若能持微笑但缄默的态度，也能缔造公司内部健康、和谐的气氛，使员工们感觉管理带有人情味而安居乐业。企业薪酬管理的六大病症分析几年以来，笔者对一些企业的薪酬状况进行了对比研究，现提出一些企业薪酬存在的典型“病症”及其影响，以期为企业管理者提供借鉴。病症一 市场定位偏低公司的工资水平合理，相比整个市场和同行业的薪酬状况具有吸引力，公司才具备竞争力，才能吸引优秀的人才。但如果公司薪酬较市场水平明显偏低，一方面会造成人员严

22、重流失，不利于公司内部的稳定。那些教育水平较高，素质相对较好的员工如果得不到期望的更高薪酬，则很容易在积累了一定的经验后跳槽到其他公司。另一方面也不利于高素质人才的加入。其结果形成公司不断招聘新雇员以满足运作需求的同时， 老雇员又不断离职的恶性循环，这对人力资源是一种很大的浪费。病症二 对内不公平? 研究发现，人们关心工资差别的程度有时甚于关心工资水平，然而个人能力及其工作职务的区别必然带来个人薪酬的差别， 如何使这种差别做到既鼓励先进又能被大部分人接受呢？这就要求薪酬必须遵循“公平和公正”的基本原则。不同部门之间或者同一部门不同人之间，个人的薪酬水平必须反映岗位职责的区别和个人能力的大小，也

23、就是工资差别合理。对比现实中企业内部薪酬，常出现以下问题：1. 一些部门内部相邻职位之间薪酬差距太大。某些部门其上级工资可能是其直接下属的三倍以上。?2. 与第一种情况相反，有时在同一部门内，上下级之间同属于管理性职位，下级的工资却比上级高许多。?3. 相同的岗位不同人之间的薪酬差距太大。从事相同或类似的工作， 承担相应的责任相仿，但两人薪酬却有近一倍的差距。?4. 公司内部薪酬的不公平， 造成不同部门之间以及相同部门个人之间权利与责任不对等，使部分绩优职员进行内部比较时心理失衡，严重影响士气，也打击了个人工作的积极性。病症三 通过加班增加工资收入? 毋庸置疑，加班工资在个人总收入中占有较大比

24、重。然而，通过付给加班工资来解决职工工资收入的差异， 则会使工程技术部门和辅助部门存在较多弊端。这是因为：?1. 由于加班工资在工资总额中占的比例较大，有时甚至以倍数计算，许多部门主管并非根据实际工作需要对雇员的加班进行调整， 而是将加班工资误用作调整雇员工资收入的手段。?2. 统一固定加班制度，不能弹性地处理加班的需要，造成平均主义，无法体现按劳分配的原则。总体加班费用支出大，致使雇员整体收入拉低。表现出内部分配的不公平以及与市场较大的收入差异。?3. 大多数雇员对比收入水平时都会将固定的工作时间作为主要的参数。 从固定工作时间的角度来看， 公司工作时间偏长； 而实行责任制的公司，平时工作每

25、天 8 小时，任务紧急的情况下无偿加班。因此，实行责任制的公司固定工作时间要少，但完成的工作任务并不少。雇员在非规定工作时间的工作贡献应以个人表现的形式在年度薪酬调整中给予考虑。病症四 组织结构滞后，岗位不明晰， 导致升职加薪不科学由于缺少科学、 客观的评价标准， 职位界定不清晰， 岗位说明流于形式。升职与加薪基本上靠各管理者主观掌握，导致以下几种现象出现：?1. 同一个人可能连升三级，但从事同样工作。?2. 部门中从事相同工作的职员可以有好几个不同的级别， 薪酬相差较大。3. 生产性部门一个主管可以只负责管理十来个工人， 而一个助理主管却有好几个助理是其下级，负责管理上百人。?4. 一个两百

26、人的车间可以有四十多个管理人员。?岗位不明确导致每个人责权利的不对等，从而也使内部的薪酬严重失去平衡，使薪酬矛盾加剧。病症五 年资成为主要付酬依据年资成为主要付酬依据导致清洁工可以拿比业务骨干还高的工资， 也形成了同一工作岗位上不同两人收入相差数倍的咄咄怪事。 年资浅的雇员收入水平与市场水平差距较大，普遍偏低；年资长的雇员中部分高于市场水平，并且是连续增长，缺少控制。这种情况使个别高薪与低薪同时存在，造成工资分布两极分化。年资长的雇员普遍与职位要求的教育水平相比偏低， 但这部分雇员经验较好而且相对较稳定，流失少。年资浅的雇员尽管大部分教育水平符合职位要求，但流动性大，积累的工作经验不多，形成公

27、司中年资长而又具有较高教育水平的雇员不足。年资长有经验的雇员教育水平不足， 教育水平符合要求的雇员年资浅经验不足，从而造成公司人员素质水平严重失衡，后继乏人，对公司长远的发展存在着负面的影响，难以提高公司的整体管理水平。因此，一个追求高效率的公司会鼓励员工的持续贡献，但绝不应让年资左右一个人的工资水平。病症六 薪酬体系不合理薪酬体系是指薪酬的构成，即一个人的工作报酬由哪几部分构成。一般而言：员工的薪酬包括以下五大部分：基本薪酬（即本薪）、奖金、津贴、福利、保险。基本薪酬。在公司内部，员工之间的基本薪酬差异是明显的，一般能升不能降，表现出较强的刚性。企业中常出现的问题包括以下两方面：部分职位基本

28、薪酬大大低于市场水平，解决个人收入差异主要靠加班；某些年资长者本薪过高，对这部分人薪酬失去了弹性。奖金。薪酬反映员工工作业绩的部分为绩效奖金，薪酬反映公司经济效益的部分为效益奖金。绩效奖金及效益奖金的缺少导致薪酬与工作业绩、经济效益脱节。津贴。津贴设置不合理，对一些特殊的工作岗位缺少补偿，同时也使薪酬失去了其灵活性。福利。福利应是人人都能享受的利益，它能给员工以归属感。福利特别强调其长期性、整体性和计划性。福利制度的不完善及缺少整体规划，经常是浪费了资金却没效果。保险。保险其实也属于福利的一种，它是一种对长远利益的保证或者对突发事件的一种预防，社会保险还有强制性的意义。有的公司把社会保险作为一

29、种额外负担，使员工感觉缺少安全感，长期利益没有保障。薪酬体系是企业人力资源管理的重要组成部分。 灵活有效的薪酬制度对激励员工和保持员工的稳定性具有重要作用。薪酬病症是在日积月累中形成的， 已经成为许多企业人力资源发展的瓶 颈，严重制约了公司的进一步发展。可喜的是，越来越多的企业已经意识到这个问题，并试图改革。笔者在此提出对薪酬问题的一点总结，为各位提供参考。如何建立有效的薪酬管理体系作为人力资源管理体系的重要组成部分， 薪酬管理是企业高层管理者以及所有员工最为关注的内容，它直接关系到企业人力资源管理的成效，对企业的整体绩效产生影响。A公司是一家生产制造型企业，随着业务的迅速发展，企业的经济实力

30、近几年有了很大的提高，为了更好地留住关键岗位人员、调动员工的工作积极性，同时吸引更多高素质的人才进入企业，公司决定在原有基础上大幅度提高员工薪资水平。公司修改了原有的薪酬制度，并对所有岗位的薪资按比例进行了提高，工资总额大大提高了，但是效果并不理想：人才流失的情况并没有减少，员工工作积极性并没有得到预期的提高，人才引进缺乏进展。问题摆在了公司高层面前： 薪酬管理到底应该怎么作才能更有效？作为人力资源管理体系的重要组成部分， 薪酬管理是企业高层管理者以及所有员工最为关注的内容，它直接关系到企业人力资源管理的成效，对企业的整体绩效产生影响。建立有效的薪酬管理体系的目标：1、吸引，保留和激励有才干的

31、员工以更好地实现企业的各项目标；2、为企业能够合理支付薪资提供一个长期和可靠的基础；3、针对企业的内部价值链和行业特点，使得不同岗位的重要性和价值能够在薪酬体系中得到体现；4、体现企业的人力资源策略，关注价值实现，建立高绩效的薪酬文化；5、为建立科学有效的人力资源管理体系设立相关的制度和流程，同时可以帮助企业高层以及管理部门沟通薪资政策。薪酬体系设计需要遵循的基本原则薪酬作为分配价值形式之一，设计时应当遵循按劳分配、效率优先、兼顾公平及可持续发展的原则。1、内部公平性按照承担的责任大小，需要的知识能力的高低，以及工作性质要求的不同， 在薪资上合理体现不同层级、 不同职系、 不同岗位在企业中的价

32、值差异。2、外部竞争性保持企业在行业中薪资福利的竞争性，能够吸引优秀的人才加盟。3、与绩效的相关性薪酬必须与企业、团队和个人的绩效完成状况密切相关，不同的绩效考评结果应当在薪酬中准确地体现，实现员工的自我公平，从而最终保证企业整体绩效目标的实现。4、激励性薪酬以增强工资的激励性为导向， 通过动态工资和奖金等激励性工资单元的设计激发员工工作积极性；另外，应设计和开放不同薪酬通道，使不同岗位的员工有同等的晋级机会。5、可承受性确定薪资的水平必须考虑企业实际的支付能力， 薪酬水平须与企业的经 济效益和承受能力保持一致。人力成本的增长幅度应低于总利润的增长幅度，同时应低于劳动生产率的增长速度。用适当工

33、资成本的增加引发员工创造更多的经济增加值，保障出资者的利益，实现可持续发展。6、合法性薪酬体系的设计应当在国家和地区相关劳动法律法规允许的范围内进行。7、可操作性薪酬管理制度和薪酬结构应当尽量浅显易懂， 使得员工能够理解设计的初衷，从而按照企业的引导规范自己的行为，达成更好的工作效果。只有简洁明了的制度流程操作性才会更强，有利于迅速推广，同时也便于管理。8、灵活性企业在不同的发展阶段和外界环境发生变化的情况下， 应当及时对薪酬管理体系进行调整，以适应环境的变化和企业发展的要求，这就要求薪酬管理体系具有一定的灵活性。9、适应性薪酬管理体系应当能够体现企业自身的业务特点以及企业性质、 所处区域、行

34、业的特点，并能够满足这些因素的要求。薪酬体系设计的基本步骤与内容为实现上述目标，薪酬体系设计必须遵照以上的九项原则，细致入微地开展一系列工作， 才能使方案切合实际且具有广泛的接受程度及良好的可实施性。1、薪酬调查薪酬调查是薪酬设计中的重要组成部分。 它解决的是薪酬的对外竞争力和对内公平问题，是整个薪酬设计的基础，只有实事求是的薪酬调查，才能使薪酬设计做到有的放矢，解决企业的薪酬激励的根本问题，做到薪酬个性化和有针对性的设计。通常薪酬调查需要考虑以下三个方面：1）企业薪酬现状调查。通过科学的问卷设计，从薪酬水平的三个公正（内部公平、外部公平、自我公平）的角度了解造成现有薪酬体系中的主要问题以及造

35、成问题的原因。2）进行薪酬水平调查。主要收集行业和地区的薪资增长状况、不同薪酬结构对比、不同职位和不同级别的职位薪酬数据、奖金和福利状况、长期激励措施以及未来薪酬走势分析等信息。3）薪酬影响因素调查。综合考虑薪酬的外部影响因素如国家的宏观经济、通货膨胀、行业特点和行业竞争、人才供应状况和企业的内部影响因素如：盈利能力和支付能力、人员的素质要求及企业发展阶段、人才稀缺度、招聘难度。2、确定薪酬原则和策略薪酬原则和策略的确定是薪酬设计后续环节的前提。 在充分了解企业目前薪酬管理的现状的基础上，确定薪酬分配的依据和原则，以此为基础确定企业的有关分配政策与策略， 例如不同层次、 不同系列人员收入差距的

36、标准，薪酬的构成和各部分的比例等。3、职位分析职位分析是薪酬设计的基础性工作。 基本步骤包括： 结合企业经营目标，在业务分析和人员分析的基础上，明确部门职能和职位关系；然后进行岗位职责调查分析；最后由岗位员工、员工上级和人力资源管理部门共同完成职位说明书的编写。4、岗位评价岗位评价重在解决薪酬对企业内部的公平性问题。 通过比较企业内部各个职位的相对重要性，得出职位等级序列。岗位评价以岗位说明书为依据，方法有许多种，企业可以根据自身的具体情况和特点，采用不同的方法来进行。5、薪酬类别的确定根据企业的实际情况和未来发展战略的要求， 对不同类型的人员应当采取不同的薪酬类别，例如：企业高层管理者可以采

37、用与年度经营业绩相关的年薪制，管理序列人员和技术序列人员可以采用岗位技能工资制，营销序列人员可以采用提成工资制，企业急需的人员可以采用特聘工资制等等。6、薪酬结构设计薪酬的构成因素反映了企业关注内容，因此采取不同的策略、关注不同的方面就会形成不同的薪酬构成。企业在考虑薪酬的构成时，往往综合考虑以下几个方面的因素： 一是职位在企业中的层级， 二是岗位在企业中的职系，三是岗位员工的技能和资历，四是岗位的绩效，分别对应薪酬结构中的不同部分。总之，薪酬体系设计必须根据企业的实际情况，并紧密结合企业的战略和文化，系统全面科学的考虑各项因素，并及时根据实际情况进行修正和调整，才能充分发挥薪酬的激励和引导作

38、用，为企业的生存和发展起到重要的 制度保障作用。朗讯的薪酬管理薪酬构成 朗讯的薪酬结构由两大部分构成，一块是保障性薪酬，跟员工的业绩关系不大，只跟其岗位有关。另一块薪酬跟业绩紧密挂钩。朗讯的销售人员的待遇中有一部分专门属于销售业绩的奖金， 业务部门根据个人的销售业绩，每一季度发放一次。在同行业中，朗讯薪酬中浮动部分比较大，朗讯这样做是为了将公司每个员工的薪酬与公司的业绩挂勾。业绩比学历更重要 朗讯在招聘人才时比较重视学历，贝尔实验室 1999年招了 200 人，大部分是研究生以上学历，“对于从大学刚刚毕业的学生，学历是我们的基本要求。”对其他的市场销售工作，基本的学历是要的，但是经验就更重要了

39、。学位到了公司之后在比较短的时间就淡化了，无论做市场还是做研发，待遇、晋升和学历的关系慢慢消失。在薪酬方面，朗讯是根据工作表现决定薪酬。 进了朗讯以后薪酬和职业发展跟学历工龄的关系越来越淡化，基本上跟员工的职位和业绩挂钩。薪酬政策的考虑因素 朗讯公司在执行薪酬制度时，不仅仅看公司内部的情况，而是将薪酬放到一个系统中考虑。朗讯的薪酬政策有两个考虑，一个方面是保持自己的薪酬在市场上有很大的竞争力。为此，朗讯每年委托一个专业的薪酬调查公司进行市场调查，以此来了解人才市场的宏观情形。这是大公司在制定薪酬标准时的通常做法。另一个考虑是人力成本因素。综合这些考虑之后，人力资源部会根据市场情况给公司提出一个

40、薪酬的原则性建议，指导所有的劳资工作。人力资源部将各种调查汇总后会告诉业务部门总体的市场情况， 在这个情况下每个部门有一个预算，主管在预算允许的情况下对员工的待遇做出调整决定。加薪策略 朗讯在加薪时做到对员工尽可能的透明，让每个人知道他加薪的原因。加薪时员工的主管会找员工谈，根据你今年的业绩，你可以加多少薪酬。每年的 12 月 1 日是加薪日，公司加薪的总体方案出台后，人力总监会和各地做薪酬管理的经理进行交流，告诉员工当年薪酬的总体情况，市场调查的结果是什么？今年的变化是什么？加薪的时间进度是什么？公司每年加薪的最主要目的是保证朗讯在人才市场增加一些竞争力。一方面我们都知道高薪酬能够留住人才，

41、 所以每年的加薪必然也能够留住人才。另一方面是，薪酬不能任意上涨，必须和人才市场的情况挂钩，如果有人因为薪酬问题提出辞职，很多情况下是让他走或者用别的办法留人。薪酬与发展空间 薪酬在任何公司都是一个非常基础的东西。一个企业需要一定竞争能力的薪酬吸引人才来， 还需要有一定保证力的薪酬来留住人才。如果和外界的差异过大，员工肯定会到其它地方找机会。薪酬会在中短期时间内调动员工的注意力，但是薪酬不是万能的，工作环境、管理风格、经理和下属的关系都对员工的去留有影响。员工一般会注重长期的打算，公司会以不同的方式告诉员工发展方向，让员工看到自己的发展前景。朗讯公司的员工平均年龄29 岁，更多是看到自己的发展。点评：朗讯在薪酬管理方面的实践给了我们很多有益的启示：在薪酬的构成中，学历和资历的因素应该逐渐淡化，更需要强调的是业绩；加薪是保持企业竞争力的重要手段，但是必须清楚地了解市场薪酬水平，并考虑企业人力成本的承受力；薪酬固然重要，但是如果不能提供给员工足够的发展空间，仍然会造成人才的流失，因此企业应在职业生涯规划、环境营造、文化建设方面投入更多的经历，而不是把目光完全放在薪酬方面。十大错误的奖励