Hay岗位分析方法培训课件

1、国家开发银行3-P项目岗位分析方法培训研讨会HayGroup All Rights Reserved 2003合益集团 2003年10月第1页，共61页。本次研讨会的目的和主要内容了解岗位分析的目的与意义掌握岗位分析的方法与技巧能将对岗位的理解通过岗位描述书的形式表达出来HayGroup All Rights Reserved 20032第2页，共61页。1、为什么要进行岗位分析HayGroup All Rights Reserved 20033第3页，共61页。 使命远景战略关键成功因素关键绩效指标组织核心能力工作文化 领导力 素质模型 管理 素质模型 岗位族群 素质模型 岗位分析 岗位描述

2、 职责明确 管理职责的 相互关系 岗位评估后备干部培养计划人力资源规划招聘与选拔培训与发展 绩效管理体系薪酬政策和体系领导力发展 业务流程和组织架构岗位分析在人力资源管理体系中的作用HayGroup All Rights Reserved 20034第4页，共61页。薪酬的三大决定要素岗位分析与薪酬水平决定公司的支付能力岗位市场绩效和素质HayGroup All Rights Reserved 20035第5页，共61页。岗位分析与薪酬支付体系建立薪酬支付体系的构成基本工资级别体系岗位级别结构岗位评估岗位分析与岗位描述薪酬策略: 如何支付 薪酬哲学: 公司支付什么,为什么要支付薪酬支付体系薪酬

3、支付体系建立的过程HayGroup All Rights Reserved 20036第6页，共61页。使命和任务策略由下列构成:工作流程 岗位/角色 岗位/角色 岗位/角色 岗位/角色工作流程岗位分析与工作流程优化HayGroup All Rights Reserved 20037第7页，共61页。岗位分析人员招聘 流程与组织结构调整绩效管理部门管理岗位评估职业/个人发展薪酬设计员工培训岗位分析与其他管理活动的关系HayGroup All Rights Reserved 20038第8页，共61页。职业发展/ 继任计划经理岗位分析与岗位描述培训师绩效评估经理组织发展经理一线管理者岗位评估专家

4、招聘经理岗位分析结果（岗位说明书）的使用者 岗位任职者HayGroup All Rights Reserved 20039第9页，共61页。讨论：什么是岗位？ 什么是岗位分析？HayGroup All Rights Reserved 200310第10页，共61页。岗位是一个组织的基本单位。它属于组织，而不属于岗位任职者。岗位是动态的，而有时是相对稳定的。岗位分析是一个了解岗位，并将其信息以可以帮助其他人理解的方式描述出来的过程。 什么是岗位？什么是岗位分析？HayGroup All Rights Reserved 200311第11页，共61页。 2、如何进行岗位分析HayGroup All

5、 Rights Reserved 200312第12页，共61页。岗位分析是一个了解岗位主要工作职责及衡量标准的过程一个收集让别人对该岗位做出判断的信息的过程岗位分析是HayGroup All Rights Reserved 200313第13页，共61页。岗位分析不是对个人的分析!人事分析!绩效评估!岗位分析不是HayGroup All Rights Reserved 200314第14页，共61页。岗位分析的原则关注于岗位的要求，而非岗位任职者每天所做的工作分析而不是列表分析岗位而不是人描述事实而不是评判针对岗位的现状HayGroup All Rights Reserved 200315第

6、15页，共61页。岗位分析的步骤岗位分析一般包括以下步骤：收集有关岗位内容以及岗位间关系的信息。这些信息可以通过访谈岗位任职者或其经理，通过现有的岗位说明书，通过统计或财务数据，组织架构图等方式获得。分析、组织这些信息。岗位分析的技巧在于确实理解岗位，以将其分解到关键组成因素。将信息以简明、系统的方式表示出来。主要在于岗位说明书的格式问题。当然，还有其他的描述方式，如在组织架构图上加以标注等。HayGroup All Rights Reserved 200316第16页，共61页。岗位信息收集岗位信息分析岗位描述岗位分析岗位分析的步骤HayGroup All Rights Reserved 2

7、00317第17页，共61页。 该岗位的主要活动该岗位的主要产出该岗位所要求的最低 任职要求该岗位在组织中的汇 报关系框架与边界关于该岗位的岗位信息收集-所需信息的方面HayGroup All Rights Reserved 200318第18页，共61页。访谈法工作日志法工作写实法（问卷调查法）观察法岗位信息收集-具体方法HayGroup All Rights Reserved 200319第19页，共61页。归纳对比排列岗位信息分析-具体方法HayGroup All Rights Reserved 200320第20页，共61页。财务资源高效有序地配合业务的开展技术规范的帐务处理人力资源保

8、障战略目标实现控制财务风险分析财务信息资产保值增值分类报表收集信息核对数据提交数据总帐报表到银行取对账单把各业务部门的信息汇总按照信息清单整理原始凭证按照信息清单检查原始凭证检查信息填写的规范性联络有关部门查询核对信息整理分类原始凭证按照规范记账按照要求编制分类报表查验以后装订账册并归档汇总分类报表按照要求编制总帐报表对记账及报表中的遗漏、不规范的地方进行修正按照要求的表格提供财务数据按时上交填妥的表格发现数据不足及时收集岗位信息分析-方法举例HayGroup All Rights Reserved 200321第21页，共61页。工作活动活动归类职责界定资料收集与面谈由工作分析者、在职者、在

9、职者上级共同完成分析描述配合营业部进行技术支持机型匹配拜访客户了解竞争对手的产品型号、性能、售价调查电冰箱市场提出新产品要求跟踪新产品试制通过技术服务获得并保留客户通过市场调查策划产品，增强产品的竞争力提出并跟踪新产品改进、试制，切实满足客户要求在最大限度地满足客户需求的同时为公司创造最大的效益 拜访客户机型匹配了解竞争对手的产品型号、性能、售价调查电冰箱市场配合营业部进行技术支持提出新产品要求跟踪新产品试制例：产品经理岗位信息分析-方法举例HayGroup All Rights Reserved 200322第22页，共61页。内容真实及时文字精练，简洁用词得当，表达清楚少用非通用术语准确具

10、体清晰工作内容明确能传递对职位的期望；便于对职位的理解岗位描述-具体要求HayGroup All Rights Reserved 200323第23页，共61页。建立岗位描述的初稿岗位任职者与上司讨论、取得认同部门负责人讨论、批准人力资源部归档岗位分析过程-概括岗位分析是所有管理者的职责！HayGroup All Rights Reserved 200324第24页，共61页。岗位分析过程中的问题：岗位分析是谁的工作？人事局还是其他局？人事局的角色是什么？岗位分析过程中沟通的重要性岗位职责的改变 岗位分析过程-概括HayGroup All Rights Reserved 200325第25页，

11、共61页。3、如何进行岗位说明书撰写HayGroup All Rights Reserved 200326第26页，共61页。岗位说明书是公司用来与任职者沟通的工具按照标准的格式书写，为人力资源管理提供多种帮助招聘培训与发展岗位评估绩效管理组织架构的检查岗位说明书岗位分析的产出HayGroup All Rights Reserved 200327第27页，共61页。国家开发银行岗位说明书的主要内容岗位说明栏岗位目的：岗位为什么存在？主要职责：需要从岗位任职者那里得到什么最终结果岗位范围素质要求岗位在组织内部的工作关系HayGroup All Rights Reserved 200328第28页

12、，共61页。 岗位说明栏岗位名称 编号所在局所在处室最后调整日期任职者签字直接主管 主管签字拟制人日期在岗位说明书开头，给出岗位的如下信息：第一部分：岗位说明栏HayGroup All Rights Reserved 200329第29页，共61页。在这一部分应该提供一个简明而又精确的关于岗位为何存在的句子。该描述为阅读岗位说明书的人首先提供了该岗位的总揽。描述的目的在于从开发银行的角度来陈述该岗位存在的必要性。通常一个句子是足够的，除非该岗位需要完成二种以上的不同任务，这是很少见的。这个句子可以回答如下问题：组织机构的目标的哪一部分是由该岗位完成的？该岗位对组织机构的特有的贡献是什么?如果该

13、岗位不存在，什么事就完成不了?总之开发银行为什么需要这个岗位?第二部分：岗位目的HayGroup All Rights Reserved 200330第30页，共61页。岗位目的的描述必须是该岗位独特的-一个常见的错误是写出来的描述可以适用于许多岗位，脱离了该岗位的特性。第二部分：岗位目的HayGroup All Rights Reserved 200331第31页，共61页。配合市场及利润策略，计划、指导及控制销售部门，确保实现全省范围内所有产品的销售目标.销售部门负责人：岗位目的（举例）HayGroup All Rights Reserved 200332第32页，共61页。动词影响范围

14、在一定局限下的结果以确保预定的生产计划在安全健康的工作环境条件下，按质按量按时完成管理和协调“XYZ”工厂的所有设备和资源这是什么样的岗位？岗位目的（举例）HayGroup All Rights Reserved 200333第33页，共61页。上面的例子说出了：岗位应该做什么和岗位存在的理由关键的衡量领域对公司的影响所受到的制约岗位目的HayGroup All Rights Reserved 200334第34页，共61页。什么岗位？制定核保业务管理制度与办法，实现系统核保管理的科学化与制度化。参与系统核保工作的督导、调研与核保人员的培训工作。岗位目的（举例）第35页，共61页。仅从岗位目的

15、，能否判断出所指的是哪一确切岗位对该岗位目的中所指出的职责如未达到，本岗位是否应负主要责任如何检验岗位目的描述是否准确HayGroup All Rights Reserved 200336第36页，共61页。练习：我的岗位目的HayGroup All Rights Reserved 200337第37页，共61页。着重于岗位所需的最终结果它回答以下问题：为实现该岗位目的，主要通过哪些领域获得最终结果？第三部分：主要职责HayGroup All Rights Reserved 200338第38页，共61页。综合岗位所有的主要输出重视结果，而非任务或活动。描述“什么”，而非“如何”长期不变的，而

16、非暂时的。除非岗位本身发生了本质的变化每个职责有别于其他职责，描述了在哪些独特的领域里，任职者通过行动必须到达结果它们也意味着衡量或测试工作是否符合要求的指标它们是与该特定的岗位相联系的，而不是与其上司、或整个组织机构相联系第三部分：主要职责HayGroup All Rights Reserved 200339第39页，共61页。主要应负职责应该符合如下要求：全面的，综合的注重结果常规性的清晰的可衡量的体现岗位特点的第三部分：主要职责HayGroup All Rights Reserved 200340第40页，共61页。 最终结果通过行动而实现主要活动期望“什么样”的结果“如何”达到（行为动

17、词+宾语）例：培训发展依据开发银行培训制度，制订培训管理制度和年度培训计划，督导全行性重点培训项目的实施，保证开发银行员工的技能和素质不断提升. 主要职责的格式HayGroup All Rights Reserved 200341第41页，共61页。行为动词动作的宾语结果做了什么对什么/谁有什么结果. . . . . . . . .计划，监督和控制年度部门预算以确保开支符合业务计划主要职责的格式HayGroup All Rights Reserved 200342第42页，共61页。期望的最终结果 主要活动制定信息服务计划了解组织的业务需求，同时与信息技术研发保持同步提供硬件设备预测硬件能力需

18、求，并在设备安装方面指导下属提供软件解决方案与各部门经理召开会议以了解他们及直接下属在软件解决方案设计方需求.最大限度使用信息技为所有员工准备和进行信息技术培 训，以提高生产率主要职责（举例）HayGroup All Rights Reserved 200343第43页，共61页。部门主管的主要职责（举例）最终结果主要活动提高下属的工作技能通过提供相应的培训与指导激励下属达到高绩效通过主持绩效辅导会议，为下属清 楚地指明职业发展方向确保部门内高标准的工作通过监督工作进展，恰当地奖惩下属实现部门的工作目标通过制订良好的部门计划以符合公司的总体目标，并就部门部门与员工进行沟通HayGroup Al

19、l Rights Reserved 200344第44页，共61页。 最终结果是里程碑式的，发生在特定的时间内是任职者的输出是最终结果本身 主要活动是任职者大部分时间做的事是任职者的输入是达成最终结果的手段最终结果与主要活动的比较HayGroup All Rights Reserved 200345第45页，共61页。下面的句子是否清楚地描述了岗位的主要职责？主持全处工作全面了解和掌握全系统业务管理状况岗位的主要职责（举例）HayGroup All Rights Reserved 200346第46页，共61页。制定政策/设定目标实施具体工作较低的任务制定指导建立控制计划准备分析达到估价实施评

20、估预测确认落实提高增加安装维护监控谈判建议回顾明确订立查验校对分配收集运作加工生产提供提交主要职责-行为动词（举例）HayGroup All Rights Reserved 200347第47页，共61页。影响范围较小岗位：注重行为分析影响范围较大岗位：注重结果分析不同的角度看岗位： 内部：行为，方式 外部：目的，结果提示：不同大小的岗位应注意的问题HayGroup All Rights Reserved 200348第48页，共61页。管理者的常规职责指导团队达成目标1,组织 2,沟通 3,激励 4,指导，监督，咨询员工的培养提出创新设定目标1,收集信息 2,信息分类 3,计划 4,决策结果

21、的衡量评估，控制HayGroup All Rights Reserved 200349第49页，共61页。制订部门的政策和程序，通过有效的计划和控制以求效益的最大化。草拟、协调部门生产计划和预算，确保本部门按时、按质完成生产目标。培训、激励本部门员工，并发展员工的能力，督导、评估员工的绩效， 确保部门的（工作）目标顺利实现。监督的执行情况，指导、控制活动以确保议定的目标顺利实现。代表本部门协调与其它部门的工作关系，参与制定并实施与多部门相关的政策、制度，确保本部门与协作完成目标。部门主管的一些主要职责举例HayGroup All Rights Reserved 200350第50页，共61页。

22、对主要职责的衡量指标主要指从哪些角度对岗位主要职责进行衡量衡量每一项主要职责完成情况的标准衡量指标需要尽量客观、量化、可衡量HayGroup All Rights Reserved 200351第51页，共61页。对主要职责的衡量指标对主要职责衡量指标举例ROI投资回报率 ROE净资产回报率EBIT税息前收入EAT税后收益人员到位所需时间员工流动率员工成功通过试用期的百分比每年培训超过两次的员工的百分比每个员工参加培训的时间HayGroup All Rights Reserved 200352第52页，共61页。练习：我的岗位主要职责HayGroup All Rights Reserved 200353第53页，共61页。指岗位的工作范围、影响规模主要包括财务数据与非财务数据财务数据指该岗位每年所能影响的资金范围非财务数据主要指该岗位所管理的下属人数，包括直接下属人数及间接下属