DHL国际快递SWOT分析报告课件

1、 DHL国际快递SWOT分析报告分析者：罗平单位：东莞南城物流中心DHL协作小组日期：2011年4月28日 第1页，共42页。定义国际快递业国际快递服务，是指专业公司以收取高运费为代价，派遣所属从业人员将客户之有价证券(票据、提单等)、商业文件或货物样品等，以最迅速的方法专程带往国外的收件地，交付收件人的一种服务业第2页，共42页。一、产业概状主要服务文件与包裹(75:25)快速成长的市场 总收益34亿美元(1989) 300亿美元(2000) 占空运市场百分比5%(1995) 40%(2015)预计 第3页，共42页。包裹快递之作业流程寄件人收件人(1)通知取件(2)专人收件(3)托运单交付

2、快递公司寄发国承办处(4)提单交付(8)计算机传输寄送通知快递公司收件国承办处寄发国机场旅客通关航空器目的国机场旅客通关(13)通知寄达(7)装货(9)空中运送(12)送件实体流信息流(6)填具文件报关(5)物品运送(11)运送(10)进口文件 填据报关第4页，共42页。文件快递之作业流程寄件人收件人(1)通知取件(2)专人收件(3)托运单交付快递公司寄发国承办处(4)提单交付(8)计算机传输寄送通知快递公司收件国承办处专差寄发国机场旅客通关航空器目的国机场旅客通关专差(12)通知寄达(10)运送(5)分类汇总(6)购票订位(7)搭机(9)空中运送(11)送件实体流信息流第5页，共42页。二、

3、竞争者分析厂商成立时间国籍总部员工总数全球营业机构车队机队主力市场全球服务网台湾市占率亚太理货中心全球营业额DHL1969美商布鲁塞尔53222238112000209亚洲227国40注165新加坡35注2Fedex1972美商孟斐斯141000200040500610北美211国2510苏比克湾台湾115UPS1907美商亚特兰大3390002400140000499北美200余2010新加坡 香港225TNT1946荷商荷兰115000107N/A43欧洲200余N/AN/A85注1:分别为包裹与文件之比例注2:单位为亿美元注：以上数据来自：第6页，共42页。Fedex创立于1973，重点

4、在北美市场1987-1991大量并购，扩展文件递送业务在台湾有45%的市占率第7页，共42页。UPS以包裹为主，强调低价而非快速策略目标为 发展一些可以满足顾客需要的解决方 案以成为世界包裹运输的领导品牌第8页，共42页。TNT曾为澳洲公有运输公司之前重点在文件快递现在重心在重物运输第9页，共42页。三、顾客服务要素要素分类 顾客服务要素速度及可靠性1. 运送品的递送速度2. 运送品的正确送达3. 运送品的准时寄达 4. 运送时间的一致性运费1.运费与计价方式的合理性2.运费与计价方式的弹性3. 明确的价目表安全性1.对于客户抱怨之处理态度2.运送品遗失或毁损之历史资料3.运送品遗失或毁损之处

5、理态度4.运送品遗失或毁损之赔偿方式5. 运送品包装材质与清洁性第10页，共42页。三、顾客服务要素要素分类 顾客服务要素拖运者考虑因素1.寄件或收件程序的便利性2.付款方式之方便性3.服务能弹性配合客户之需要4.提供特件的递送服务5. 对托运人之通知寄达时间6.货件的追踪查询服务7.其他信息服务的提供8.相关手续的协助办理9.业务人员了解托运人的需求10.业务人员与托运人的私人关系11.业务人员的专业能力12.业务人员之态度仪表13.运件人员之态度仪表14.广布的服务据点15. 完整的服务项目第11页，共42页。四、公司背景与组织1973197819831990Shipment2.000.0

6、005.400.00012.400.00060.000.000Customer30.50035.000250.000900.000Personnel4006.50011.30025.000Cuntries2065120189Hubs02512Flights/ day143037921.466Aircraft0527150Vehicles3002.2355.9407.209DHL营运成长第12页，共42页。四、公司背景与组织12 Hubs亚洲- 香港、新加坡澳洲- 雪梨北美- 纽约、迈阿密、辛辛那提南美- 里约非洲- 内罗毕欧洲- 伦敦、罗马、布鲁塞尔第13页，共42页。四、公司背景与组织航空机

7、使用策略联邦快递- 拥有庞大自主机队，较无弹性DHL-使用不同的国际运送者、使运送网络较有弹性、效率第14页，共42页。四、公司背景与组织DHL全球任务说明完全致力于了解和满足顾客的需求，为每一位客户提供适当的服务、产品和价格透过利润成长和再投资的获利确保企业的长期成功一个鼓励成就，热情和团队精神以及提供员工有较多发展和成长机会的环境一个为顾客排程，追踪，追溯和管理信息/沟通的state-of-the-art全球信息网络资源的配置与DHL是一个全球企业的认知相符合当与中心管理网络结合运作时，一个专业组织能够维持地区的主动权和地区决策权第15页，共42页。四、公司背景与组织各家快递公司的评比DH

8、LTNTFedExUPS可靠性8.47.77.88.1单位价值8.07.37.58.0来源：Triangle Management Service Ltd. and IRB Internatinol Research,1991备注：每个评比以10为最高分来计算第16页，共42页。五、SWOT分析 商誉品牌形象质量可靠的服务全球网络服务系统计算机追踪查询运送状况专业的员工DHL全球的专业海关经理人可和五大欧洲国家的海关直接网络联机弹性定价能力全球快速运送能力组织有弹性如总部、区域经理与代理商的弹性运用Strength第17页，共42页。五、SWOT分析Weakness定价比竞争者高 定价系统复杂

9、Opportunity空运快递业预期成长 策略联盟 因特网交易日益成熟Threat新科技的进步- 如电子邮件减少文件传递的需求第18页，共42页。六、公司策略一般策略对购买者的议价能力对供应者的议价能力进入障碍销售通路(6)法令的规定策略简表第19页，共42页。六、公司策略(1) 一般策略 1. 集中度：密集：主要竞争者，服务网介于185-219国之间台湾：以DHL在台据点采与7-112. 产品差异化：服务项目差异性不大各厂商皆着重于提高顾客服务或保障3. 成本状况：高额成本：空、陆运之交通工具，或计算机设备第20页，共42页。六、公司策略(2) 对购买者的议价能力 消费群为机构团体，故购买量

10、与总值都非常的高。 加上各家国际快递提供服务的项目差异度低所以转换成本低。 同时厂商间的竞争相当激烈，所以对买方而言，价格敏感度很高。 综合上述，可知对购买者的议价能力较低。第21页，共42页。六、公司策略(3) 对供应者的议价能力 1.国际快递公司的规模皆有一定程度，故在采购上都是大规模的订购。2.国际快递公司的垂直整合程度相当高，为了掌握时间，避免假借他人之而使得利润降低，故从人员训练、运输工具、保险、报关等，皆公司自己完成。 故国际快递公司对其供应者的谈判力高。第22页，共42页。六、公司策略(4) 进入障碍 1.规模经济：由自己的机队运送，如此可藉由转运站的功能重新将同一路线的货件，分

11、派在同一货机上，使装货率提高以达到规模经济，降低运送成本。2.资本需求：需以飞机、机车、货车来作为交通工具，还需大量计算机、人力，所以需要大量的资金供应。3.产品差异化：服务项目差异性低。故对于潜在进入者而言，其进入障碍较低。第23页，共42页。六、公司策略(5) 销售通路 国际快递产业须有全球的销售网络，不是很容易就可以触及的。第24页，共42页。六、公司策略(6) 法令的规定 运承揽业管理规则”规定，国际快递业者须领有甲种航空货运承揽业许可证，并与三十个以上的国家或地区同业联锁经营。综合以上所述此产业的进入障碍很高。第25页，共42页。六、公司策略如何维持生存？成功关键因素： 1、 大量的

12、资金，以投入设备的购置、人员的管理2、相关的科技计算机、信息设备需完齐全，以节省人力成本及时间3、国际快递需大量的人力资源，以从事配送机器设备的操作等。人才管理很重要。第26页，共42页。六、公司策略未来挑战课题 其一，厂商所提供的服务项目相当类似，再加上国际快递产业主要顾来源为商务机关团体。其二，厂商目前面临其主力市场，主要为欧美地区，但已逐渐达饱状态。第27页，共42页。六、公司策略可以强化的面向 1.加强服务的质量（ex:速度、可靠性）2.塑造与同业不同的形象（提升差异化）3.创造更多的附加价值（ex:保证准时送达，否则退钱）4.稳定既有的顾客（ex:会员制）5.开拓新的客源与市场第28

13、页，共42页。六、公司策略解决方式：1.加强服务的质量 当地国家政府合作，在机场上建立专属作业区与当地地主国通路、物流业者策略联盟，以快速霸占整个地主国的强势通路，拓展服务据点第29页，共42页。六、公司策略解决方式：2.建立顾客关系 成立DHL会员制，一方面可以建立长期顾客关系，并且可以针对经常往来的顾客有一些特殊的加值服务第30页，共42页。六、公司策略解决方式：3.开拓新市场 投资于亚太地区的基础建设，将资源由欧美地区转投资亚太地区第31页，共42页。七、经营策略营运范畴产品市场世界文件快递DOX世界包裹快递WPX全球性市场，包括企业与个人 活动组合 A地分公司收件DHL全球空运系统B地

14、分公司送达(Door-to-Door) 地理构形全球网状分布 地理构形 1990年DHL Airway有600million dollars1990年DHL International有1400million dollars 第32页，共42页。七、经营策略核心资源资产 品牌 产品质量快速可靠 全球机队 全球网络服务系统(1990年启用) 与五大欧洲国家的海关直接联机员工包含全球80多国的专业海关经理人 PRISM 能力 24小时服务 （弹性定价)第33页，共42页。七、经营策略事业网络 全球分公司与业务代表货物运送系统Hub System航空公司机场海关顾客第34页，共42页。八、DHL的定

15、价策略(1) 价格领导策略目前的DHL定价，高出一般竞争者利用本身的快递速度以及送件的保证，向消费者收取较高的费用。这样的策略也是与竞争者做一个区隔。让消费者觉得DHL提供的服务是较快速、质量较高的在这个领导策略最重要的前提是，DHL必须继续谨慎的处理速度上的差异化。 第35页，共42页。八、DHL的定价策略(2) 混和定价兼顾效率与弹性，混和式定价显然是最佳的选择者总部建立价格制订小组，成员包含总部及各地区的管理人员，共同制定一套标准的定价标准PRISM系统是这个方法的核心各地成立利润中心，管理者依据负责各地的利润以及市场的开发，将之应用至PRISM，在各地订出针对市场的合理价格第36页，共

16、42页。八、DHL的定价策略(3) 价格结构 包裹和文件的价格应该定为不同，建议包裹可以采取比较低廉的价格针对不同产业，收费应该相同，避免为不同的定价投入过高的成本目前依照收月费、次数折扣、每半公斤累计计价等方式各地不同的重量间距，总部交由各地利润中心决定第37页，共42页。八、DHL的定价策略(4) 折扣策略 各地的业务代表依旧维持着相当的折扣权限，然后与每个顾客签订契约一般个人散户客户，则依照每个地方的价格，并不予以折扣总部是以PRISM作为每个利润中心的考核第38页，共42页。八、DHL的定价策略(5)跨国性客户的服务策略 DHL跨国性合约只有十个，占营收的1之多，相当于一千两百万美元跨国企业因性质分散，常与两家以上的快递企业合作，造成市场的分散DHL必须制定一套全球一致的定价系统跨国性企业的需求量一定比较大，获利可观，价格就有修