知识点组织结构的构成要素

1、第四章战略实施考情分析本章属于比较重要的章节。与2016年对比，第四章增加了 “公司治理”（改写）、“信息技术在战略管理中的作用”（删 减和调整）的内容。本章考分预计10-15分左右。组织结构的构成翠素纵横向分工结构|企业战略与组织密构企业文化的类型文化与绩效战略稳定性与文化话应性战略控制的过图战略控制的方法企业主要的利益相关者一利益相关者的矛辱与均衡 枳力与战略过程公司战略与组织结构组织结构是波特价值链理论中公司重要的支持活动。首先阐述企业组织结构的构成要素；其次阐述纵向分工与横向分工结构，分析不同结构对战略的影响;最后阐述组织结构与战略的关系。【知识点】组织结构的构成要素如何理解组织结构？

2、是组织为实现共同目标而进行的各种分工和协调的系统。组织结构的基本构成要素：分工与整合。1.分工（1）纵向分工如何分配组织的决策权（2）横向分工如何分配人员、职能部门以及事业部方面2.整合指企业为实现预期的目标而用来协调人员与职能的手段分工是将企业转化成不同职能及事业部的手段。整合是要将不同的职能及部门结合起来。【知识点】纵向分工结构的基本类型-是高长型组织结构；二是扁平型组织结构。高长型与扁平型组织结构【知识点】纵向分工结构组织内部的管理问题（1）集权与分权：（特征与优缺点）（2）中层管理人员数量（3）信息传递问题（4）协调与激励问题【知识点】横向分工结构8种基本类型创业型组织结构职能制组织结

3、构事业部制组织结构M型组织结构（多部门结构）战略业务单位组织结构（SBU）矩阵制组织结构H型结构（控股企业/控股集团组织结构）国际化经营企业的组织结构【知识点】创业型组织结构含义所有者或管理者对若干下属实施直接控制，并由其下属执行一系列工作任务。企业的战略计划由中心人员完成，该中心人员还负责所有重要的经营决策。适用情况多数小型企业的标准组织结构模式。特点弹性较小并缺之专业分工，其成功主要依赖于该中心人员的个人能力。【知识点】职能制组织结构职能制组织结构被大多数人认为是组织结构的典型模式。表明结构向规范化和专门化又迈进了一 #步。总经理生产主管营销主管财务主管人事主管图职能制组织结构含义不同的部

4、门有不同的业务职能；各部门之间相互独立，部门之间有一定的相互作用和影响。适用情况单一业务企业的职能型结构。优点一是实现规模经济。二是有利于培养职能专家。三是常规和重复性任务，工作效率提高。 四是董事会便于监控各个部门。一旦是二是难以确定各项产品产生的盈亏。缺点对业务流程进行了过度细分，在协调不同职能时可能出现问题。三是导致职能间发生冲突，各自为政，而不是相互合作。四是等级层次以及集权化的决策制定机制会放慢反应速度。【知识点】事业部制组织结构（多产品线）事业部制结构之下，制定战略并不仅仅是高层管理者和领导者的任务。企业层、业务层和职能 层的管理者都应在其各自的层级参与战略制定流程。可按照产品、服

5、务、市场或地区定义不同的事业部。一般分为：区域事业部制、产品/品牌事业部制客户细分或市场细分事业部制结构。【知识点】M型组织结构（更多产品线）随着企业规模扩大，具有多个产品线的企业应采用M型结构。M型结构将该企业划分成若干事业部，每个事业部负责一个或多个产品线。【知识点】战略业务单位组织结构（SBU）图战略业务单位组织结构含义适用尤其适用于规模较大的多元化经营的企业。相关产品线归类为事业部，然后将事业部归类为战略业务单位。优点一是降低了企业总部的控制跨度。管理者只需要控制少数几个战略业务单位即 可。二是控制幅度的降低也减轻了总部的信息过度情况。三是具有类似使命、产品、市场或技术的事业部之间能够

6、更好地协调。四是几乎无须在事业部之间分摊成本，易于监控每个战略业务单位的绩效。缺点一是由于多了一个垂直管理层，总部与事业部和产品层的关系变得更疏远。二是SBU经理为了取得更多的企业资源会引发竞争和摩擦。【知识点】矩阵制组织结构董事长采购淬里研发经理财务经理生产经理市场营颂目经理采购研发财务生产B项目一经理采购一ST研发员上财务一 员土生产sir市场营销单工市场营销员工含义一种具有两个或多个命令通道的结构，包含两条预算权力线及两个绩效和奖励 来源。适用非常复杂项目中的控制问题。优点一是由于项目经理与项目的关系更紧密，能更直接地参与到与其产品相关的战 略中来，从而激发其成功的动力。二是能更加有效地

7、优先考虑关键项目，避免职能型结构对产品和市场的关注不 足。三是与产品主管和区域主管之间的联系更加直接，从而作出更有质量的决策。四是实现了各个部门之间的协作以及各项技能和专门技术的相互交融。五是双重权力使得企业具有多重定位，职能专家就不会只关注自身业务范围。缺点一是可能导致权力划分不清晰，并在职能工作和项目工作之间产生冲突。二是双重权力容易使管理者之间产生冲突。上级的权力容易相互重叠。三是管理层可能难以接受混合型结构，从而产生权力危机感。四是协调所有的产品和地区增加时间成本和财务成本，导致制定决策的时间过 长。市场营销员工C项目一 经理财务一 员土研发 员上生产 员工采购一 员土【知识点】H型结

8、构（控股企业/控股集团组织结构）含义其下属子企业具有独立的法人资格。适用实施多兀化的战略，业务领域涉及多个方面，甚至上升到全球化竞争层面上， 这时企业就会成立控股企业。特点母企业很少参与子企业的产品或市场战略。其业务单元的自主性，尤其是业务单元对战略决策的自主性。各企业无须负担高额的中央管理费。业务单元能够自负盈亏并从母企业取得较便宜的投资成本，如果将这些企业看 成一个整体，业务单元还能够获得一定的节税收益。控股企业可将风险分散到多个企业中，也很容易撤销对个别企业的投资。【知识点】国际化经营企业的组织结构国际战略多国本土化战略全球化战略跨国战略高全球化战略 全球产品 分部结构路国战略 跨国结构

9、国际战略多国本土化战略低国际部结构全球区域分布结构任言本土独立性和话应能力w图 国际化经营战略类型及其相对应的组织结构与“国际战略”相配套的“国际部结构”。是企业国际化经营早期的战略类型。企业发挥全球协作程度低，产品对东道国市场需求的适应能力也比较弱，这时，企业多把产品 开发的职能留在母国，而在东道国建立制造和营销职能。国际部也是一种事业部制，可以按区域划分，产品划分，按区域的产品的混合划分。如下图所示。与“多国本土化战略，相配套的“全球区域分部结构”。是根据不同国家的不同的市场，提供更能满足当地市场需要的产品和服务。 如图所示。这里的地区分部可以是事业部，也可以是SBU。下属公司就像母公司的

10、小型版本。下属公司的 生产成本通常比母公司高，因为它要以相对小的规模生产各种产品。但在很多情况下，贸易壁垒把国际市场隔离开来，使下属公司仍能盈利地运转。下图描述了传统的多国本土下属公司的结构。与“全球化战略，相配套的“全球产品分部结构”。是向全世界的市场推销标准化的产品和服务，并在较有利的国家中集中地进行生产经营活动， 由此形成经验曲线和规模经济效益，以获得高额利润。如图所示。这里的产品分部可以是事业部，也可以是SBU。由企业总部确定企业的总目标和经营战略，各产品部根据总部的经营目标和战略分别制订本部 的经营计划。下属公司的运营并没有太大自主权，成为全球组织的一个组成部分。母公司和下属公司的协

11、调变得非常关键，可以通过委派母公司的执行官员去下属公司工作35 年的办法来实现。专门化是全球性公司战略的核心，各下属公司应以服从为重，并被作为一个成本中心来评估。通常来说，由母公司管理整个国际市场的营销，下图描述了全球性产品结构的下属公司的结构与“跨国战略”相配套的“跨国结构”。是将全球化战略的高效率与多国本土化的适应能力结合起来的战略类型。跨国结构是从“全球性产品一地区”混合结构思路出发（如下图）。全球性产品一地区混合结构也是一种矩阵结构。适用于产品多样化程度很高、地区分散化程度也很大的跨国公司。一个具有跨国结构的公司本质上是一个运作网络，其多个总部分布在不同国家。下属公司对本 地产品有绝对

12、的控制权，对某些全球化产品提供支持，并且控制其他部分全球化产品。国际组织自治体化的下属公司 在某些地区为正常盈利 标准，在其他地区为成 本中心标淮世界市场图跨国下属尝司结构【知识点】横向分工结构的基本协调机制（1）相互适应，自行调整。（2）直接指挥，直接控制。（3）工作过程标准化。（4）工作成果标准化。（5）技艺（知识）标准化。（6）共同价值观。从六种类型的关系来看：企业组织简单时，只需要相互适应、自行调整的协调机制。企业组织扩大后需要某人单独执行控制工作时，便产生了直接指挥、直接控制机制。当工作变为更加复杂时，协调机制便趋向标准化。在工作任务相当复杂时，企业便需要采用成果标准化或技艺标准化。

13、在工作极其复杂、难以标准化时，企业往往自行又转回到互相适应调整这种最简单而又最灵活 的协调机制上。【知识点】企业战略与组织结构的关系组织结构的功能在于分工和协调，是保证战略实施的必要手段。钱德勒在其经典著作战略和结构中，首次提出组织结构服从战略的理论（1）战略前导性战略的变化快于组织结构的变化。（2）结构滞后性一是新、旧结构交替有一定的时间过程。 二是管理人员的抵制。【知识点】企业发展阶段与组织结构发展阶段企业特征结构类型（1）市场渗透战略简单的小型企业。只生产一种产品 或一个产品系列从简单结构到职能结构（2）市场开发战略提供单一的或密切相关的产品与服务系列从职能结构到事业部结构（3）纵向一体

14、化战略在多样化的市场上扩展相关的产品 系列从事业部结构到矩阵结构（4）多元化经营战略多元化产品市场进行多种经营，提 供不相关产品与服务从事业部结构到战略业务 单位战略随着向海外扩张，最初创立了“国际部”，但这种结构却在对国外的业务进行协调时逐渐变得 无效，从而导致了企业接多国本土化战略的结构进行重组。随着跨国协调的进一步压力和在国家内部进行专业化分工的问题，导致了全球化战略的产生， 为了促进在全球的生产和分销活动中实现规模经济而进行了组织结构重组。在需要对当地情况做出快速反应和为获得全球范围内的规模经济而要求的集中之间进行平衡， 就导致了跨国战略的产生，这种结构把矩阵结构和网络结构结合到了一起

15、。3.分析型战略组织试图以最小的风险、最大的机会获 得利润。在工程技术与行政管理方面，表现 出两重性的特点。成功的分析型组织必须紧随领先的 开拓型组织，同时又在自己稳定的 产品和市场中保持良好的生产效该组织不得不建立一个双重的技 术中心，同时还要管理各种计划 系统、控制系统和奖惩系统。这种稳定性与灵活性并存的状态，在一定程度上限制了组织的 应变能力。最大的危险就是既无效能又无效【知识点】组织的四种战略类型防御型战略组织开拓型战略组织分析型战略组织反应型战略组织类型说明特点1.防御型战略组织解决开创性问题就是要创造一个稳 定的经营领域，占领一部分产品市 场。一般来说，该组织要创造出一种具 有高度

16、成本效率的核心技术。防御型组织常采取“机械式”结构 机制。常采用竞争性定价或高质量产品 等经济活动来阻止竞争对手进入 它们的领域，保持自己的稳定。适合于较为稳定的产业。但是， 也有潜在的危险，不可能对市场 环境做出重大的改变。2.开拓型战略组织为服务于变化的市场，开拓型组织 要求它的技术和行政管理具有很大 的灵活性。（1）工程技术上，根据现在和未来 的产品结构确定技术能力。（2）行政管理上，奉行的原则是灵 活性。开创性问题是为了寻求和开发新产 品与市场机会。它要冒利润较低与资源分散的风 险；多种技术共存可能难以发挥 总体效率；行政管理上也可能错 误使用。总之，开拓型组织可能缺乏效率 性，很难获

17、得最大利润。率。率。4.反应型战略组织三个原因：（1）决策层没有明文表达企业战 略。（2）管理层次中没有形成可适用于 现有战略的组织结构。（3）只注重保持现有的战略与结构 的关系，忽视了外部环境条件的变 化。一个企业组织如果不是存在于经 营垄断或被高度操纵的产业里， 就不应采取反应型组织形态。（无奈之举）公司战略与企业文化【知识点】企业文化的概念是企业内部的行为指针，它们不能由契约明确下来，但却制约和规范着企业的管理者和员工。将企业文化从其他文化中区别开来却可能很困难。企业文化实际上可能是国家文化、地方文化、 企业文化、子公司文化和团体文化相互交织的结果。【知识点】企业文化的类型查尔斯汉迪（C

18、harles Handy）在1976年将文化类型从理论上分为四类:权力（Power）导向型角色（Role）导向型任务（Task）导向型人员（People）导向型（三）任务导向型管理者关心的是不断地和成 功地解决问题，评估是依据对 企业目标做出的贡献。组织结构往往是矩阵式的，无 连续性是这类企业的一个特 征。强调的是速度和灵活性，专长是个 人权力和职权的主要来源，并且决 定一个人在给定情景中的相对权 力。常见于新兴产业中的企业，特别是一些高科技企业。（汉迪导演的权力：给人员分配鱼色和任务。）类型说明特点及适用（一）权力导向型掌权人试图对下属保持绝对 控制，组织结构往往是传统框 架。企业的决策可以

19、很快地做出， 但其质量在很大程度上取决 于企业经理人员的能力。企业的变革主要由企业中心 权力来决定。被看成是专横和滥用权力的，中层人员的低士气和高流失率而豕受损失。通常存在于家族式企业和刚开创 企业。是小业主企业的典型模式。（二）角色导向型尽可能追求理性和秩序。 重视合法性、忠诚和责任。理性和逻辑是这一文化的中 心，分歧由规章和制度来解 决，稳定和体面几乎被看成与 能力同等重要。强调等级和地位，权利和特权是限 定的，大家必须遵守。这种企业被称作官僚机构，最常见 于国有企业和公务员机构。具有稳定性、持续性的优点，企业 的变革往往是循序渐进。在稳定环境中，这类文化可能导致 高效率，但不太适合动荡的

20、环境。企业存在的目的主要是为其成员的需要服务，企业是其员常见于俱乐部、协会、专业团体和(四)人员导向型小型咨询公司。人员不易管理，企业能给他们施加 的影响很小。工的下属，企业的生存也依赖 于员工。角色分配的依据是个人的爱好及学习和成长的需要。【知识点】文化与绩效下面，从三个方面讨论文化与绩效的关系：文化为企业创造价值的途径文化、惯性和不良绩效企业文化成为维持竞争优势源泉的条件【知识点】企业文化为企业创造价值的途径企业文化可以通过以下三个途径为企业创造价值：文化简化了信息处理文化补充了正式控制大多数企业运用市场控制、官僚控制、团体控制三种控制技术的组合。文化促进合作并减少讨价还价成本【知识点】文

21、化、惯性和不良绩效文化和绩效之间存在明显消极联系的例子几乎与存在积极联系的例子一样普遍。事实上有时 同一个企业可以提供相反的例子。当战略符合其环境的要求时，文化则支持企业的定位并使之更有效率；当企业所面对的不利的商业环境，文化的不可管理性将使之成为一种惯性或阻碍变化的来源。【知识点】企业文化是维持竞争优势源泉的条件杰伊巴尼(Barney J.B.)给出了企业文化可以成为维持竞争优势的一个源泉的条件：首先，文化必须为企业创造价值；其次，公司文化必须是企业所特有的最后，企业文化必须是很难被模仿的【知识点】战略稳定性与文化适应性战略的稳定性在实施一个新的战略时，企业的结构、技能、共同价值、生产作业

22、程序等各种组织要素所发生的变化程度文化适应性企业所发生的变化与企业目前的文化相一致的程度处理二者关系可以用下面的矩阵图表示:以企业使命为基础重新制定战略加强协同作用根据文化进行管理太小潜在的一致性各霸纽I婴化图战略程定性与文化适应性【知识点】战略失效与战略控制战略失效的概念：战略实施的结果偏离了预定的战略目标或战略管理的理想状态。【知识点】战略失效原因与分类战略失效原因与分类，如下表：原因企业内部缺乏沟通，企业战略未能成为全体员工的共同行动目标，企业成 员之间缺乏协作共事的愿望；战略实施过程中各种信息的传递和反馈受阻：战略实施所需的资源条件与现实存在的资源条件之间出现较大缺口；用人不当，主管人

23、员、作业人员不称职或玩忽职守：公司管理决策错误，使战略目标本身存在严重缺陷或错误；企业外部环境出现了较大变化，而现有战略一时难以适应等。分类早期失效、偶然失效和晚期失效注意的是，一个原始战略是否有效，并不在于它是否能原封不动地运用到底，而在于它能否成 功地活应不可知的现实，在于能否根据现实情况做出相应的调整和修正，并能最终有效地运用多种 资源实现既定的整体目标，这就需要进行战略控制。战略控制战略控制是指监督战略实施进程，及时纠正偏差，确保战略有效实施，使战略实施结果符合预 期战略目标的必要手段。辨析战略控制与预算控制的差异：战略控制预算控制期间比较长，从几年到十几年以上期间通常为一年以下定性方

24、法和定量方法定量方法重点是内部和外部重点是内部不断纠正行为通常在预算期结束之后米用纠正行为【知识点】战略控制系统的五个步骤执行策略检查。根据使命和目标，识别各个阶段业绩的里程碑（即战略目标），如市场份额、品质、创新、 客户满意等。设定目标的实现层次。对战略过程进行正式监控。对于有效实现战略目标的业绩给予奖励【知识点】战略控制系统的两个特点程序的正式程度业绩评价指标数目【知识点】构建战略控制系统应考虑五方面链接性。在重要机构之间架起沟通的桥梁多样性。在多样策略控制系统中选择适合性较高的风险。注重高风险的企业战略决策变化。注重战略控制系统环境的变化竞争优势。区分具有较强竞争优势的业务【知识点】战略

25、性业绩计量的四个特征重点关注长期的事项，如股东财富。有助于识别战略成功的动因，如企业是如何长期创诰股东价值的。通过企业提高业绩来支持企业学习。提供的奖励基础是基于战略性的事项而不仅仅是某年的业绩。【知识点】战略控制和成功关键因素成功关键因素KSF是指在特定市场获得盈利必须拥有的技能和资产，是对于企业的成功至关重 要的少数关键目标。例如：“必须做对的事情”。识别成功关键因素具有如下好处：提醒管理层需要控制的事项，并显示出次要的事项按照相同方式定期报告的关键性业绩指标。保证管理层定期收到有关企业的关键信息进行内部对比或与竞争对手比较。例如，连锁餐厅的成功关键因素包括餐厅的地点、餐点、形象及知名度、

26、突出特性、服务水准【知识点】企业经营业绩的衡量衡量企业业绩是战略分析中的一个步骤。业绩衡量可基于财务信息也可基于非财务信息业绩衡量的主要目的(1)是整体控制或者反馈控制系统的一部分，提供了必要反馈。(2)是与相关者群体沟通的重要组成部分。(3)业绩评价与激励政策以及业绩管理系统紧密相关。(4)会增加管理层的动力。【知识点】对衡量企业业绩的不同观点股东观企业应基于股东的利益而存在。股东回报率作为企业业绩的指标。即使使用了市场价值的衡量方法，股东价值的衡量也并非易事，市场是否是理性的？但非上市公司呢？利益相关者观企业是为所有利益相关者的利益而存在的。涉及更为复杂的衡量问题。【知识点】关键性业绩指标

27、从多角度衡量业绩时，应当为每一个成功关键因素建立一个或多个关键性业绩指标，以便于比 较。下表列出一些常用的财务和非财务性的关键业绩指标作为参考。活动关键业绩指标市场营销销售数量、毛利率、市场份额生产利用能力、质量标准物流利用能力、服务水平新的生产发展投诉率、回购率广告计划了解水平、属性等级、成本水平管理信息报告时限、信息准确度【知识点】比较业绩的方法在一个时点上的衡量结果需要与相应的值 进行比较过去的业绩、内部设定的目标、产业的平均水平、产业最好的水平 甚至世界最好的水平。趋势分析比如，业绩从趋势上来讲可以说成是不断上升的，但仍然低于行业 平均水平。【知识点】业绩比较时获取信息的途径内部信息最

28、易获取的信息。然而，私有或家族企业认为内部信息是机密的。外部信息财务信息。客户信息。内部管理指标。管理效率。学习和成长指标。【知识点】对总体业绩的评价由于要考察的是战略业绩，因此重点应放在企业的长期业绩上，从而应该考察至少三年的信息， 并作出相应的趋势分析。单个指标的趋势常常不是一个方向的，要作出综合的评价并非易事。【知识点】战略控制方法/预算与预算控制（工具）_ _匕企业业绩衡里指标（内容） 战略控制方法穴J平衡计分卡（综合）统计分析与专题报告【知识点】预算与预算控制预算就是财务计划。目标通常是用预算的形式来完成的。预算控制的目的说明（1）强迫计划迫使管理层向前看，制定详细的计划来实现各自目

29、标。（2）交流思想和计划以确保计划涉及的每个人意识到自己应该做的事情。（3）协调活动需要整合不同部门的活动，以确保向着共同目标。（4）资源分配识别将来需要及能够获得的资源。（5）提供责任计算框架预算要求预算中心经理对其预算控制目标负责。（6）授权正规的预算应当作为对预算经理发生费用的授权。（7）建立控制系统比较现实结果和预算计划来提供对于实际业绩的控制。（8）提供绩效评估手段提供了可以与实际结果比较的目标，以便评估员工的绩效。（9）激励员工提高业绩为提高未来绩效提供了动力。预算控制是一个过程，预算控制系统通常是和其他绩效管理体系相辅相成的，从而产生了业绩 计量的平衡计分卡。【知识点】预算的类型

30、一增量预算和零基预算预算类型优点缺点增量预算预算是稳定的，并且 变化是循序渐进的；经理能够在一个稳定 的基础上经营他们的部 门；系统相对容易操作和 理解；遇到类似威胁的部门 能够避免冲突；容易实现协调预算。它假设经营活动以及工作方式都以相同的方 式继续下去；不能拥有启发新观点的动力；没有降低成本的动力；它鼓励将预算全部用光以便明年可以保持相 同的预算；它可能过期，并且不再和经营活动的层次或者 执行工作的类型有关。零基预算能够识别和去除不充 分或过时的行动；能够促进更有效的资源分配；需要广泛地参与；能够应对环境的变化；鼓励管理层寻找替代 方法。它是一个复杂的、耗费时间的过程；它可能强调短期利益而

31、忽视长期目标；管理团队可能缺乏必要的技能。【知识点】企业业绩衡量指标财务衡量指标盈利能力和回报率指标股东投资指标流动性指标负债和杠杆作用非财务衡量指标【知识点】财务衡量指标（1）盈利能力和回报率指标毛利率与净利润率毛利率=（营业收入一销售成本）：营业收入 X 100%净利润率=（营业收入一销售成本一期间费用）：营业收入乂100%已动用资本报酬率（ROCE），又称作投资回报率（ROI）或净资产回报率（RONA）。已运用资本报酬率（ROCE）=息税前利润/当期平均已动用资本X100%实践中，广泛使用杜邦财务分析。（2）股东投资指标每股盈余或市净率每股盈余=净利润/股票数量每股股利=股利/股数市净率

32、=每股市价/每股净资产股息率股息率=每股股利/每股市价X100%市盈率市盈率=每股市价/每股盈余X100%（3）流动性指标流动比率=流动资产/流动负债X100%速动比率=（流动资产一存货）/流动负债X100%存货周转期=存货X365/销售成本应收账款周转期=应收账款借方余额X365/销售收入应付账款周转期=应付账款贷方余额X 365/购买成本（4）负债和杠杆作用负债率=有息负债/股东权益X100%现金流量比率=经营现金净流量/ （流动负债+非流动负债）X100%使用比率来进行绩效评价的主要原因：通过比较各个时期的比率可以发现比率的变动相比对于绝对数，比率更易于理解比率可以进行项目比较并有助于计

33、量绩效比率可以用作目标。可以是投资报酬率、销售利润率、资产周转率。比率提供了总结结果的途径，并在类似的企业之间进行比较。使用比率来进行绩效评价的局限性：可比信息的可获得性。历史信息的使用。比率不是一成不变的。需要仔细解读。被扭曲的结果。鼓励短期行为。忽略战略目标。无法控制无预算责任的员工。【知识点】非财务指标非财务业绩计量产生于经营部门或在经营部门使用，以监控非财务方面的活动。非财务指标如下：（例子）评价的领域业绩计量服务质量诉讼数量客户等待时间人力资源员工周转率旷工时间每个员工的培训时间市场营销效力销量增长每个销售人员的客户访问量客户数量选择这些非财务指标也有很多问题，并且报告太多计量指标也

34、有很多危险。管理层的信息过多其实是无用的，或者传递了矛盾的信号。【知识点】平衡计分卡的业绩衡量方法卡普兰（Kaplan）和诺顿（Norton）提出了平衡计分卡的方法，它是一种平衡四个不同角度的 衡量方法。具体而言，平衡计分卡平衡了短期与长期业绩、外部与内部的业绩、财务与非财务业绩 以及不同利益相关者的角度，包括：财务角度、顾客角度、内部流程角度、创新与学习角度【知识点】平衡计分卡的基本概念平衡计分卡的 定义表明了企业员工需要什么样的知识技能和系统，分配创新和建立适当的战 略优势和效率，使企业能够把特定的价值带给市场，最终实现更高的股东 价值。财务角度主要关注股东对企业的看法，以及企业的财务目标

35、。通常包括利润、销售增长率、投资回报率以及现金流。顾客角度最典型的客户角度包括：定义目标市场和扩大关键细分市场的市场份额。滞后指标：目标市场的销售额(或市场份额)以及客户保留率、新客户开 发率、客户满意度和盈利率。潜在的领先指标：时间、质量、价格、可选性、客户关系和企业形象。在设计客户目标时要考虑到以下三个关键问题：对目标市场提供的价值定位是什么?哪些目标最清楚地反映了对客户的承诺？如果成功兑现了这些承诺，在客户获取率、客户保留率、客户满意度 和盈利率这几个方面会取得什么样的绩效？内部流程角度业务流程角度包括一些驱动目标，通过开发新产品和改善客户服务来提高 生产力、效率、产品周期与创新。高级管

36、理层在设计业务流程目标时要考虑以卜两个关键问题：要在哪些流程上表现优异才能成功实施企业战略？要在哪些流程上表现优异才能实现关键的财务和客户目标？创新与学习角 度平衡计分卡最大的优点就是能够把创新与学习列为四个角度中的一个。高 级管理层在设计学习和成长目标时要考虑以下问题：经理(和员工)要提高哪些关键能力才能改进核心流程，达到客户和 财务目标从而成功执行企业战略？如何通过改善业务流程，提高员工团队合作、解决问题的能力以及工 作主动性来提高员工的积极性和建立有效的组织文化，从而成功地执行企 业战略？应如何通过实施BSC来创造和支持组织的学习文化并加以持续运用？颅I务角度股东回报瑚金流主要顾客的收益

37、率广州1间预期U肖售增长率 / o *创新与学习角度9新产品占销售的比e匾员调查主要员工保留率，员工有访薜估和发房小部流程角*在新工作中与顾客相处的时间 海个雇员的收入，交货时间I 江程进度完成率顾客角度 ，交货时间 哑页客满意度 布场份额 新客户开发率7把四兼吧一【知识点】平衡计分卡的特点为企业战略提供了强有力的支持。战略的实施可通过BSC来完成。可以提高企业整体管理效率。BSC四项内容都是企业未来发展成功的关键因素。（3）注重团队合作，防止企业管理机能失调。（4）提高激励作用，扩大员工的参与意识BSC强调目标管理，鼓励下属创造性并主动地完成 目标。（5）使企业信息负担降至最少。关注重点指标

38、即可。【知识点】平衡计分卡的四大作用（1）使得传统绩效管理从人员考核和评估的工具转变成战略实施的工具。（2）使得管理者拥有了全面的关键因素的管理工具。（3）使得领导者拥有了平衡长期和短期、内部和外部，确保持续发展的管理工具。（4）BSC是近75年以来最重要的管理工具和方法。【知识点】统计分析与专题报告表现形式说明统计分析报 告表格式、图形式和文章 式（1）是以统计数据为主体。（2）是以科学的指标体系和统计方法来进行分析研究说明。（3）具有独特的表达方式和结构特点。专题报告研究报告、调查报告有助于企业对具体问题进行控制， 有助于企业管理人员开阔战略视野， 有助于企业内外的信息沟通。【知识点】战略

39、管理中的权力与利益相关者美国管理学家卡斯特组织与管理：系统与权变的方法中指出：“目标的制定过程基本上是 一个政治过程，各不同利益集团之间讨价还价的结果形成了目标。”公司战略的制定与实施和其各利益相关者利益与权力的均衡密不可分。【知识点】企业主要的利益相关者两大类内容利益期望内部利益相关者1.向企业投资的利益相关者股息、红利2.经理阶层销售额最大化3.企业员工个人收入和职业稳定的极大化外部利益相关者1.政府税收2.购买者和供应者各自的更多的价值3.债权人现金流量、较高的偿付贷款和利息的能力4.社会公众环保、社会公益股民是内部利益相关者和外部利益相关者的交集部分。【知识点】企业利益相关者的利益矛盾

40、与均衡（一）投资者与经理人员的矛盾与均衡鲍莫尔的销售最大化模型马里斯的增长模型（“平衡状态”模型）威廉森的管理权限和彭罗斯的最佳投资战略理论（二）企业员工与企业（股东或经理）间的矛盾与均衡企业员工代表企业工会决定工资，企业决定就业水平。 均衡点取决于双方讨价还价的实力大小。（三）企业利益与社会效益的矛盾与均衡商业伦理：是指企业如何对待社会效益问题。弗里德曼：“企业的任务就是经营企业，唯一目标就是追求 利润最大化。”政府的主要责任是通过立法来阐明社会对企 业追求效益所应施加的约束和限制。但不意味企业可以不负相应的社会责任。美国250名公司高管调杳：“一个公司领导人的责任是确 保最大数量的利益相关

41、者的最大利益。”【知识点】权力与战略过程权力是为个人或利益相关者能够采取某些行动的能力。而权力与政治不同，政治是权力的运用，由具体的战略和策略组成。权力与职权四点区别：1权力的影响是各个方面的职权是沿着管理层次方向自上而下2受制权力的人不一定能够接受职权一般能够被下属接受3权力来自各个方面职权包含在指定的职位或功能之内4权力很难识别和标榜职权在组织结构图上容易确定【知识点】利益相关者的权力五大来源对资源的控制与交换的权力在管理层次中的地位（职权）法定权、奖励权、强制权（惩罚权）个人的素质和影响榜样权和专家权参与或影响企业的战略决策与实施过程利益相关者集中或联合的程度【知识点】在战略决策与实施过

42、程中的权力运用制定战略和有效地巽战略需要权力和影响力。如果用合作性和坚定性来描述企业利益相关者的行为模式，可分为五种：（抗避、折中、协和）坚定性f 对抗少作博中。规避 和解合作性图对待矛盾与冲突的行为模式对待矛盾与冲突的行为模式1.对抗坚定+不合作；斗争，使对方就范2.和解不坚定+合作；妥协，默认和让步3.协作坚定+合作；多赢合作，以A换B4.折中中等程度的坚定性+中等程度的合作；讨价还价，积极或消极；各让一步5.规避不坚定+不合作；逃兵，躲避冲突或主动撤出【知识点】公司治理概述公司治理的概念两大公司治理理论两大公司治理问题公司内部治理结构公司外部治理机制公司治理的基础设施公司治理的原则【知识

43、点】狭义公司治理概念是股东对经营者的一种监督与制衡机制以制度安排来配置权力和责任借助“三会一层”来实现内部治理目标是保证股东利益的最大化，以防止经营者对所有者利益的背离【知识点】广义公司治理概念不仅局限于股东对经营者的监督与制衡，还涉及利益相关者通过正式或非正式、内部或外部的制度或机制来协调公司与利益相关者之间的关系保证公司决策的科学性与公正性，最终维护各方面的利益。目标是保证利益相关者的利益最大化【知识点】公司治理的两种理论委托代理理论利益相关者理论【知识点】委托代理理论是制度经济学中契约理论的主要内容。委托代理理论认为，公司治理问题是伴随委托代理问题的出现而产生的。生产力大发展和规模化大生

44、产，产生专业分工。两权分离导致出现委托代理关系，两者之间的利益不一致而产生代理成本，从而出现委托代 理问题。【知识点】利益相关者理论经营管理者为平衡各利益相关者的利益要求而进行管理活动。公司发展离不开各利益相关者的投入或参与。企业追求的是利益相关者的整体利益，但公司不得不根据依赖程度，优先考虑某类利益相关 者。【知识点】两大公司治理问题代理型公司治理问题经理人对股东的“内部人控制”问题剥夺型公司治理问题终极股东对中小股东的“隧道挖掘”问题【知识点】经理人对股东的“内部人控制”问题由于目标利益的不一致与信息不对称，产生“内部人控制”问题。过高的在职消费、盲目过度投资、经营者的短期行为、资产转移、

45、大量拖欠债务等。【知识点】终极股东对中小股东“隧道挖掘”问题当有大股东存在时，代理问题将表现为控股股东与中小股东之间的利益冲突问题。-关联交易、债务担保、直接利益侵占、“高派现”等。一是法律法规上明确对小股东保护条款；二是从公司治理制度设计层次上增加保护条款。【知识点】委托代理问题产生的原因委托人与代理人之间的利益冲突这是问题产生的根源委托人与代理人之间的信息不对称主要是由于有限理性、交易费用和行为人故意隐瞒信息所造成的代理成本包括委托人监督支出、代理人保证支出和剩余损失【知识点】公司内部治理结构指主要涵盖股东大会、董事会（监事会）、高级管理团队及员工之间责权利相互制衡的制度 体系。由于利益冲

46、突、合约的不完备和信息不对称产生的不确定性，使得委托代理问题不太可能通 过合约来完全解决，这就需要制度机制，来约束经理人员败德行为。【知识点】股东大会股东与股东大会股东拥有公司、公司拥有法人财产股东通过参与股东大会来行使权利股东大会的两个基本特征：公司内部最高权力机构和决策机构公司的非常设机构机构投资者（法人机构）证券投资基金、社保基金、保险公司和投资公司机构投资者的行动主义，使得公司治理有效：与所投资公司董事会举行一对一的例会，即参与和对话过程。积极在股东大会中行使表决权。积极关注所投资公司的董事会成员构成。联合向公司管理层提出公司战略和经营建议【知识点】董事会是股东大会闭幕期间的常设的集体

47、行使权力的机构股东大会所做的重大事项决定，董事会必须执行。董事及分类：董事对内管理公司事务、对外代表公司活动内部董事与外部董事关联董事与独立董事【知识点】董事会一专门委员会审计委员会检查会计政策、财务状况和财务报告程序；与公司外部审计机构进行交流；对内部审计 进行考核；对内部控制进行考核；检查监督存在或潜在的风险；检查遵守法律法规情况。薪酬与考核委员会制定董监高考核的标准并进行考核；负责制定、审查董监高的薪酬政策与方案。提名委员会分析董事会构成，明确对董事的要求；制定董事选择的程序；搜寻合格的董事候选人；对股东、监事会提名的董事候选人进行形式审核；确定董事候选人提交股东大会表决战略决策委员会制

48、定公司长期发展战略监督、核实公司重大投资决策等【知识点】经理层是公司日常经营行政事务的负责人，由董事会聘任在公司章程和董事会授权范围内，代表公司从事业务活动经理人的职权（公司法规定的8条）（1）主持公司的生产经营管理工作，组织实施董事会决议；（2）组织实施公司年度经营计划和投资方案；（3）拟订公司内部管理机构设置方案；（4）拟订公司的基本管理制度；（5）制定公司的具体规章；（6）提请聘任或者解聘公司副经理、财务负责人；（7）决定聘任或者解聘除应由董事会决定聘任或者解聘以外的负责管理人员；（8）董事会授予的其他职权经理人的薪酬激励年薪制缺陷：易导致经营者的短期行为。股权激励兼具“报酬激励”和“所

49、有权激励”的双重作用股票期权、股票增值权、虚拟股票、业绩股票及限制性股票、延期支付、经理人持股【知识点】公司外部治理机制指除了企业内部监控机制外，各个市场机制对公司的监控和约束。产品市场充分竞争市场上，最有效率的企业才能生存可提供经理人行为的更有价值的信息资本市场（控制权市场）通过接管和兼并方式进行经理人市场管理者对自己职业生涯的关注【知识点】公司治理的基础设施信息披露制度中介机构法律法规政府监管媒体、专业人士的舆论监督股东大会信息披露制度中介机构法律法规政府监管舆论监督公司治理效率【知识点】信息披露制度包括IPO前的披露和IPO后的持续信息公开：招股说明书制度、定期报告制度、临时报告制度信息

50、披露制度的特征：信息披露义务的强制性和自愿性信息披露内容的多样性信息披露时间的持续性【知识点】会计信息披露在公司治理结构中的作用在内部治理结构中的监督作用在内部治理结构中的激励作用在内部治理结构中的契约沟通作用缓解摩擦、降低了公司治理成本有助于外部治理机制的有序运作【知识点】中介机构信息披露制度是向利益相关者提供必要的公司信息 中介机构是让利益相关者相信信息的真实与可靠性 会计师事务所投资银行律师事务所中介机构独立性的制度安排职业操守、专业能力、相关的制度设计【知识点】法律法规公司治理是以法治为基础公司法、银行法、证券法、破产法、劳工法投资者法律保护对中小投资者法律保护越好，公司价值越高【知识

51、点】政府监管必要性和重要性？信息不对称问题导致市场失灵，需要政府监管；法律不完备性，需要政府监管加以弥补。有效的政策监管体系，应包括四方面：法律监管：制定法律规章、法院执法行政监管：证监会、财政部、国资委、保监会市场环境监管：产品市场、资本市场、经理人市场、劳动力市场、健康的破产机制等。信息披露监管：证监会及交易所。【知识点】媒体、专业人士的舆论监督舆论监督的实施主体：媒体和公众。媒体监督具有全方位性和独立性：揭露公司重大违法事件，以提高监督效率；迫使行政监管部门提高效率、加快立法等。公众监督主要来自专业人士的作用：专家、学者等。【知识点】OECD公司治理原则确保有效的公司治理框架股东权利和关

52、键所有权功能平等对待全体股东利益相关者在公司治理中的作用信息披露和透明度董事会的义务【知识点】确保有效的公司治理框架着眼于对整体经济运行的影响，着眼于对市场参与者的激励，着眼于提升市场的透明度和效 率。法律和监管应符合法治原则，应具有透明性和可强制执行性。监管当局应明确并确保维护公众的利益。监督、管理和执行当局应具有相关的权力、操守和资源，以专业客观方式行使职责，对他们 的决定应给予及时、透明并做出充分的解释。【知识点】股东的基本权利可靠的所有权登记办法；委托他人管理股份或向他人转让股份；及时、定期地获得公司实质性信息；参加股东大会和参与投票表决；选举和罢免董事会成员；分享公司利润。【知识点】

53、股东有权参与重大变化的决策权并获得充分信息重大变化包括：修改公司章程等类似公司治理文件；授权增发股份；重大交易，包括转让全部或大部分资产而造成公司被出售的结果。【知识点】股东应有机会参加股东大会并行使投票权，有权了解包括投票程序在内的股东大会 的有关规则：应及时收到股东大会的日期、地点、议程、会议内容等信息；应有机会对董事会提出问题；应有效参与关键的公司治理决策，如选举和提名董事会成员；可亲自投票或由代理人投票，两者应有同等效力。【知识点】如果公司资本结构安排使得一部分股东享有与所有权不相称的控制权，应予以披露。应允许公司控制权市场以有效率和诱明方式运作。应为包括机构投资者在内的所有人员，行使

54、股东权利创造有利条件。包括机构投资者在内的全体股东应有权利就与上述基本股东权利有关的问题互相咨询，但可能 造成不正当密谋的情形除外。【知识点】平等对待全体股东公司治理框架应保障包括少数股东和外国股东。股东权利受到侵害时，都有权得到有效的赔偿。同一类别、同一系列的股东应当得到同样的公平待遇。禁止内部交易和滥用权力的自我交易。在直接影响到公司的任何交易或事件中，如果董事会成员和关键经营人员直接、间接或代 表第三方利益，都应当被要求公开。【知识点】同一类别、同一系列的股东应当得到同样的公平待遇，主要体现在五个方面：在同一类别任何系列内，所有的股份都应该具有同样的权利。小股东应当受到保护，使其不受控股

55、股东滥用行为的直接或间接伤害，应该有赔偿的实际手 段。托管人或代理人投票，应按照有表决权的股权所有者同意的方式进行。对远程投票的妨碍应当去除。股东大会的议程和程序应该对所有股东都得到公平对待。公司程序不应使得投票过分复杂困 难和花费昂贵。【知识点】利益相关者在公司治理中的作用受法律保护的利益相关者的权利应得到尊重。利益相关者权利受到侵害时，应有机会获得有效的赔偿。应允许开发有利于业绩提升的员工参与机制。利益相关者有权及时、定期获取与权利有关的充分信息。利益相关者应有权利就非法或不道德的做法进行交流，并且不能妨碍其他权利的行使。以有作用有效率的破产制度框架、有效的债权人权利执行机制作为补充。【知

56、识点】信息披露和透明度公司治理框架应确保重大事件的信息，及时准确地予以披露。重大信息至少包括:公司财务和业绩状况。公司经营目标。主要的股票所有权和投票权。董事会成员和主要行政人员薪酬政策；董事会成员的其他信息，包括资格、选择过程、就任 其他公司董事职务、是否为独董等。关联方交易。可预期的重大风险因素。对于员工和其他利益相关者的重大问题。治理结构和政策。【知识点】信息披露和透明度应根据会计、财务和非财务披露的高质量标准，准备并披露信息。公司应聘请独立、尽职并有执业资格的审计人员出具年度审计报告，对财报的编制和呈报提 供客观的依据。外部审计人员向董事会和股东负责，发挥应有的职业审慎义务。信息传播应

57、平等、及时、低成本地获取。中介机构应提出与投资者有关的分析或建议，并避免可能的利益冲突。【知识点】董事会的义务公司治理结构应确保董事会对公司的战略指导和对管理层的有效监督，确保董事会对公司和股 东的责任和忠诚。（1）董事会成员应诚实、尽职、谨慎地工作，最大程度地维护公司和股东的利益。（2）当董事会的决策可能对不同的股东团体产生不同影响，董事会应公平地对待所有股东一（控股股东出没！小股东小心！）（3）董事会应具备高度的道德鲤，并考虑利益相关者利益。（4）董事会应履行主要的职责。（5）董事会应在公司事务中做出客观独立的判断。（6）董事会成员应能够及时、准确地获取信息。【知识点】董事会应履行主要的职责（8项内容）审查和指导制定公司战略、重要的行动计划、风险政策、年度预算和商业计划、制定业绩目 标、监督业绩目标的执行和公司行为、监督重大的资本支出、并购和出售等行为。对公司治理的有效性进行监督，并根据需要加以调整。选举、确定薪酬、监督主要经理人员，在必要的时候，更换新的人员并对职务交接进行监督促使主要行政人员和董事会成员的报酬与公司的长期利益相一致。确保董事会成员的提名和选举过