装饰公司工程部管理规章制度

1、工程部治理文件目 录 HYPERLINK l _Toc86744785 （一） 工程项目治理方法 HYPERLINK l _Toc86744787 （二） 工程治理会议制度 HYPERLINK l _Toc86744788 （三）安全基金治理制度 HYPERLINK l _Toc86744790 （四） 分包工程治理规定 PAGEREF _Toc86744790 h 20 HYPERLINK l _Toc86744792 （五） 工程部治理人员岗位职责 HYPERLINK l _Toc86744793 （六） 工程报表治理制度 HYPERLINK l _Toc86744794 （七） 宿舍治理

2、制度 HYPERLINK l _Toc86744795 （八） 水电治理制度 HYPERLINK l _Toc86744796 （九） 施工现场门卫保卫治理规定 HYPERLINK l _Toc86744797 （十） 工地食堂卫生治理制度 （一） 工程项目治理方法1 目的为加强工程项目的治理，规范工程项目治理行为，提高工程项目的治理水平，安全、优质、低耗、高效地完成工程施工任务，提高企业的经济效益和社会信誉，制定本方法。2 使用范围本治理方法适应于本公司新建、扩建、改建等建设工程的施工项目治理。3 引用标准、术语3.1 引用标准3.1.1 GB/T50326-2001 建筑工程项目治理规范3

3、.2 术语3.2.1 工程项目治理工程项目治理是以工程项目为对象，以项目经理责任制为前提，以实现工程合同为目标，以工程项目承包为差不多要求，按施工的需要和市场经济的规律，组织工程项目治理机构以及劳务、材料、设备、资金、技术等生产要素，对工程项目的质量、工期、成本、安全、文明施工等实行全面治理和全过程治理。4 工程项目的治理组织4.1 工程项目治理的差不多要求4.1.1 实行项目经理负责制，建立以项目经理为首的精干、高效、多能的项目治理机构。4.1.2 实行项目经济承包责任制，层层签订承包责任合同。项目经理与企业法定代表人（或托付人），签订项目治理目标责任书，与各分包单位签订分包合同，明确合同当

4、事人的责、权、利和奖罚条款，并能认真履行合同，形成项目内部的经济责任体系。4.1.3 实行项目经济核算制，建立以项目成本为中心的经济核算体系和严密的项目核算制度，项目上的投入、产出均有科学的测算依据，成本核算有完整的台帐，成本操纵有切实可行的措施，能及时准确反映和有效操纵项目的成本。4.1.4 形成生产要素市场（劳动力、材料、机械设备、资金），生产要素按工程项目的实际需要实行优化配置和动态治理。项目所需人、财、物等，有关职能部门或单位有条件提供并能与项目签订有关合同或协议，明确双方的责任与权利并能严格履行。4.1.5 坚持治理层与作业层的两层分离，逐步形成内部劳动力资源有序流淌和重组的机制，培

5、育作业层独立进展能力。4.1.6 实行科学治理，建立项目治理班子和项目各类人员的岗位责任制以及各项治理制度和方法，并有严格的考核方法和奖罚措施。4.2 项目的治理模式与组织形式4.2.1 项目的治理模式现目前要紧为一种：公司派项目部。4.2.2 公司派项目部，要紧适用于大型工程项目或对公司进展具有重大意义的工程项目。一般应由公司任命或公开招聘项目经理或项目班子，代表公司对工程施工实行全额全过程承包经营和治理。项目部通过内部招投标选择若干专业公司或劳务公司作为分包单位承担各项施工任务。4.3 项目的劳动组织形式要紧有三种：一是直接组织劳务，全部工程自行施工；二是自己组织劳务施工主体，其余工程全部

6、分包；三是工程全部发包，只负责治理、监督、协调。4.3.1 直接组织劳务、承担全部工程施工。即由公司派出的项目部，组织内（外）部劳务队伍，承担全部工程施工。4.3.2 自己组织劳务施工主体，其余工程全部分包。即由公司派出的项目部自己组织劳务施工主体工程，其余工程，如：钢结构制安、暖通及设备安装、玻璃幕墙、等按专业全部进行招标分包。4.3.3 工程全部发包。公司派出的项目部从工程开工到竣工，对工程的质量、进度、成本、安全、文明施工等进行监督、协调和治理，并对整个工程的经济结算、财务资金进行严格操纵和有效治理。公司总经理 常务副总经理技术部物资部工程部财务部项目部A项目部B项目部C公司总工行政部

7、公司项目治理组织机构图行政人员安全员材料员技术员项目二分部项目经理项目副经理项目总工施工员项目一分部项目三分部 项目部组织机构图5 项目经理责任制5.1 一般规定5.1.1 实行项目治理的工程必须确定项目经理。项目经理的确定可由企业法定代表人委派，也可进行招标聘任。项目经理受企业法定代表人托付，是企业法定代表人在工程项目上的代理人。项目经理在工程项目施工中处于中心地位，是对工程项目施工全过程全面负责的要紧治理者和第一责任人。5.1.2 项目经理必须同企业法定代表人（或托付人）签订工程项目治理目标责任书，责任书中应明确承包工程应达到的目标以及工期、质量、成本、安全、文明施工等指标要求，明确双方的

8、责、权、利，明确合同中止处理、违约责任、合同兑现的奖罚等规定。5.1.3 项目经理实行资质治理，实行持证上岗，其资质等级按建设部颁发的建筑施工企业项目经理资质治理方法的规定执行。5.2 项目经理的差不多条件5.2.1 必须执行国家相关法律、法规和政策，执行地点政府和上级的有关规定，执行公司的各项决议和规章制度。5.2.2 必须具有强烈的事业心和高度的责任感，有敢于改革、勇于拼搏、吃苦耐劳的精神，有严细认真、踏实工作、真抓实干的作风，能带领和团结项目治理人员齐心协力完成工程施工各项任务。5.2.3 必须具有一定的工程专业技术知识和企业经营治理知识，有较高的政策理论水平和较丰富的实践经验，有较强的

9、决策、组织、指挥、协调和应变能力，处理问题及时、果断。5.2.4 必须德、才兼备，作风正派，勤政廉政，廉洁奉公，办事公道，知人善任，严于律已，以身作则，善于调动各方面的积极因素。5.2.5 必须有良好的躯体素养，能承担繁重工作，适应困难的生活和工作环境。5.2.6 必须按有关规定通过培训考核和注册，取得全国建筑施工企业二级项目经理以上资质证书或建筑施工企业二级建筑师以上资质证书，其资质等级符合所承担工程的规模。5.3 项目经理的要紧职责5.3.1 遵守国家和地点政府有关政策和法律法规，执行公司和上级有关的规章制度，维护企业形象，爱护企业利益，履行公司与业主签订的工程承包合同，同意工程监理单位的

10、监理，完成项目预定的目标和各项经济技术指标；5.3.2编制和实施工程施工组织设计以及技术、质量、工期、安全、降低成本、文明施工等项治理措施；5.3.3编制施工项目的年、季、月、旬（周）打算以及劳务、材料、构件、机具设备、资金等生产要素的使用打算，并组织实施；5.3.4 组织制定项目治理机构设置方案、人员定编及各类治理人员的岗位职责、权限和项目治理的各项规章制度，并建立考核机制，奖罚兑现；5.3.5 建立高效率的通讯指挥系统，协调项目部内外的各种关系，及时妥善解决施工中出现的问题；5.3.6 组织单位工程或专业分部分项工程的发包，并对发包工程的进度、质量、安全、成本和文明施工等进行监督、操纵和治

11、理；5.3.7 建立健全项目成本核算体系和成本核算制度，强化项目的财务治理，严格财经纪律，有效操纵项目的各项开支；5.3.8 组织预结算、成本核算、工程款收取，负责对债权债务的清理。5.3.9 组织工程档案和交工验收资料的搜集、整理和编辑工作，对工程施工进行书面的综合总结或专题总结，及时总结工程治理中的经验教训；5.3.10 对已竣工并交付使用的工程有参与回访的义务，对因施工缘故出现的质量缺陷应及时组织保修；5.3.11 同意公司职能部门的业务指导和监督，定期或不定期向上级领导报告生产、经营以及各项治理工作的情况，如遇重大问题、紧急情况或专门事项应随时报告；5.3.12 坚持两个文明建设一起抓

12、，充分发挥工地组织的作用，认真抓好精神文明建设，做好项目治理人员和作业人员的思想政治工作，教育其自觉遵纪守法，照章办事，坚决防止和纠正违纪违法行为。5.4 项目经理的权限5.4.1 经营决策权和生产指挥权：5.4.1.1 有权以企业法定代表人托付的代理人身份，与建设单位、其它有关单位洽谈与工程项目有关的生产、经营业务，并有项目承包范围内的经营决策权和签署有关文件权；5.4.1.2 有权对工程项目的生产经营活动进行组织领导、指挥协调和监督治理，对进入施工现场的人、财、物，有统一组织调剂使用权。5.4.2 人事权：5.4.2.1 有项目治理班子成员的建议权，有权选聘项目治理人员；5.4.4.2 对

13、项目治理人员和作业人员有指挥、调配、考核、奖罚直至解聘权，对项目治理班子成员有建议解聘权。5.4.3 财务治理和工资奖金分配权：5.4.3.1 在承包范围内，按照国家和公司的规定，有资金运用、成本及费用支出的批准权；5.4.3.2 依照公司经济治理方法的规定，有工资、奖金的分配权。5.4.4 设备租赁、物资采购决策权；有材料、构件采购方案和施工设备机具租赁方案的决策权。5.4.5 劳务选择和专业分包权：根椐局相关治理规定，有择优选择分包队伍和劳务队伍权，但在同等条件下，应优先择优选用内部施工队伍。5.4.6 经济索赔权。对企业法定代表人（或托付人）和有关部门违反合同的行为或其它违法违章的行为或

14、指挥，有拒绝同意权，由此而造成的经济损失有经济索赔权。5.5 项目经理的利益5.5.1 项目经理的工资待遇按公司薪酬治理暂行规定执行。5.5.2 项目奖罚按生产经营目标治理和绩效考核责任书和工程治理奖罚制度执行。6 项目部6.1 一般规定6.1.1 实行项目治理的工程项目在施工现场应设立项目治理机构，其机构名称统称为项目治理部，简称项目部。6.1.2 一个项目组建一个项目部。6.1.3 项目部能够是一次性的治理机构，依照进展态势也能够保持人员的相对稳定，但不同意成本费用的跨项目“转移”。6.1.4 项目部治理人员的构成，一般包括项目经理、副经理、总工程师以及各部门的专业技术和业务治理人员。项目

15、部治理人员的人数应依照工程规模大小和一专多能的原则来确定。6.1.5 项目部治理人员的选聘，一般由项目经理提名，按组织程序聘任；关于企业紧缺的少数专业技术人员，也可向社会招聘。6.1.6 项目部是公司履行工程项目治理目标责任书的内部派出机构，通过项目治理责任书，明确双方的责、权、利。6.1.7 项目部的全体治理人员，一方面要直接同意项目经理的领导和指挥；另一方面要同意公司主管职能部门的业务指导、检查与监督。6.1.9 项目部不应固定配置生产要素，项目部要紧依靠智力密集的治理力量，对工程项目所需的各生产要素有效地组织、协调和治理。在同等条件下，项目应优先选用公司内部生产要素。6.2 项目部要紧职

16、责6.2.1 对工程的总目标和质量、工期、成本、安全、文明施工等指标实行承包，并确保总目标和承包指标的实现；6.2.2 对项目需要的材料、机具、劳务、资金等生产要素进行组织和安排，以满足项目施工的需要；6.2.3 配合公司组织对工程预付款和工程进度款的及时足额收取，认真办理工程经济索赔和签证手续，切实搞好工程竣工结算并及时收取工程尾款。6.2.4 负责对甲方、监理单位、设计单位、地点政府有关部门等外部公共关系的协调与处理；6.2.5 负责协调总分包之间、各分包单位之间的关系，及时妥善处理相互间发生的矛盾和争议；6.2.6 对整个工程项目实行全面治理、全过程治理，对工程项目上的所有治理人员和劳务

17、人员有治理、教育的义务，项目上的全体治理人员和劳务人员应自觉同意项目部的领导和上级治理部门的业务监督和指导。6.2.7 为加强工程项目的思想政治工作，发挥组织在项目生产经营活动中的作用，项目部应视其规模和人员情况，围绕项目的生产经营工作开展活动，发挥各自的作用，保证项目各项生产经营目标的实现。7 项目经济承包责任制7.1 实行项目承包7.1.1 项目部代表公司对工程实行全额全过程承包。项目承包采取的形式有固定总价承包，上交约定百分比以及其它承包形式。7.1.2 全额承包的差不多原则是：竞争承包、风险抵押、包死基数、确保上交、超额分成、亏损自补、独立核算、自主分配。7.1.3 全过程承包的差不多

18、原则是：包质量、安全文明施工、工期、成本指标，包交工、保修、优质服务，包预结算、收取工程款、清理债权债务。7.1.4 项目承包一般采纳项目班子承包或实行全员承包。7.2 项目承包费用7.2.1 公司或项目部自行承接的工程任务，其承包费用的确定按公司有关方法执行。7.2.2 不同的质量等级，确定不同的承包费用，在项目治理目标责任书中明确合格、市优、省优、国优（部优）、鲁班奖的承包费用标准。假如不能完成质量策划目标，按补偿标准的50扣减经济指标。7.2.3业主支付的工期奖，由公司和项目部按3：7分成。7.2.4 项目承包费用的调整按公司工程项目成本治理方法执行。7.2.5 具体事宜按工程项目核算实

19、施方法执行。8公司职能部门的服务与监督8.1 公司各职能部门应按项目治理目标责任书的要求对项目部进行监督、指导、协调和服务。8.2 公司应完善公司人才、资金、设备和物资的周转及租赁市场，及时提供项目所需的资源，保证企业资源有序流淌和优化配置；8.3 公司财务部应加强内部资金流通治理，及时支付工程进度款，合理调配资金，解决项目急需资金，保证工程进度需要；8.4 公司工程部代表公司直接对项目部实行日常工作治理，工程部应组织工程项目施工的前期策划，指导项目部推广应用新工艺、新技术、新材料、新设备，推行现代化治理方法和手段，提高项目治理水平和经济效益；工程部应指导项目部建立、实施和保持质量、安全、环境

20、治理体系，定期或不定期组织检查项目的质量、安全文明施工、进度执行情况，并关心其改进工作，确保工程项目的质量、安全和进度目标；8.5 公司材料设备部应及时组织供应项目所需的材料和设备；8.6 公司人力资源中心应及时提供项目所需的人力，做好项目退回人员的安置和治理。8.7 公司预算合约部应制定内部定额，科学测定项目承包费用；核算工程进度，定期组织项目成本分析；工程完成后，及时审核工程完工结算；经常检查内部分包合同的履行情况，及时解决发生的矛盾和纠纷；8.8 公司工程部负责对项目的经济、财务工作进行审计和监督。8.9 公司应完善各职能部门的配置，并按照项目治理目标责任书的要求，参照公司职能部门的项目

21、治理职责，对公司派项目部进行监督、指导、协调和服务。8.10 对项目的监控职责要落实到公司职能部门，建立责任制。公司职能部门监控不力，对达不到要求项不能及时指出、制止、纠正，成本核算、资金操纵不当造成亏损等，追究相关职能部门负责人责任.9 工程项目治理的内容与流程9.1 工程项目治理内容9.1.1 工程项目治理可分为三个时期，即施工预备时期，项目实施时期和项目收尾时期。9.1.2 施工预备时期包括：选定项目经理，组建项目部，编制施工组织设计，进行项目开工预备；9.1.3 项目实施时期包括：项目进度操纵，项目安全操纵，项目成本操纵，项目现场治理，项目合同治理，项目信息治理，项目生产要素治理（项目

22、人力资源治理，项目材料治理，项目机械设备治理，项目技术治理，项目资金治理），项目组织协调;9.1.4 项目收尾时期包括：项目竣工验收，项目考核评价，项目部解体，项目回访保修。选定项目经理组建项目部签订“项目治理目标责任书”项目开工预备项目实施时期操纵项目竣工验收、资料移交和竣工结算项目总结和项目考核评价项目部解体项目回访保修9.2 项目治理流程 项目预备时期 项目实施时期 项目收尾时期10 项目预备时期治理10.1 项目经理的选拔和项目部的组建按本方法第46条执行。10.2 项目治理目标责任书的签订按本方法第7条执行。10.3 项目开工预备项目开工预备工作流程如下图所示。11 项目实施时期治理

23、11.1 项目进度操纵11.1.1 项目进度操纵的内容包括：项目进度打算的分层次治理，进度打算的编制和审批，进度打算的动态跟踪与操纵，进度操纵的总结。施工条件调查研究拟定施工组织原则确定工程治理目标要紧工程量总体工程施工进度要紧施工方案和技术措施技术预备工作施工图纸会审现场办公室布置现场材料库房布置新工艺、新材料试验地点材料鉴定其他现场测量定位资金需用打算劳动力需用打算要紧材料需用打算要紧机具需用打算劳动力、材料、机具按规划进场生产、生活临建规划实施差不多满足开工所需人力及物资预备现场五通一平差不多完成要紧施工生产线形成工程开工差不多满足施工人员生活居住条件11.1.2 为提高我公司打算治理水

24、平，要求各工程项目采纳网络打算图或横道图技术进行治理。11.2 项目质量操纵按公司质量治理体系和质量治理制度执行（待定）。11.3 项目安全操纵按公司安全、环境治理体系和安全、环境治理制度执行（待定）。11.4 项目成本操纵按公司经济治理方法、工程项目核算实施方法执行。11.5 施工现场治理按公司安全环境治理制度、综合治理制度和设施标准执行（待定）。11.6 项目合同治理11.6.1 施工项目的合同治理包括施工项目投标、施工合同的订立、履行、变更、合同终止和评价。11.6.2 施工项目投标按投标评审制度执行。11.6.3 施工合同的订立11.6.3.1 施工合同的签订按合同评审程序执行。11.

25、6.3.2 外包合同治理按采购操纵程序和外包结算治理制度执行。11.6.4 施工合同的履行11.6.4.1 施工合同签订后，预算合约部应按照经营向生产移交的原则和要求及时组织移交和交底。同时，依照成本测算结果，协助公司工程部与项目部签订项目治理目标责任书。11.6.4.2 项目部必须履行施工合同和项目治理目标责任书，并应在施工合同履行前对合同内容、风险、重点或关键性问题做出特不讲明和提示，向各职能部门人员交底，落实和分解各项目标，依据施工合同和项目治理目标责任书指导工程实施和项目治理工作。项目部在施工合同履行期间，应注意收集、记录对方当事人违约事实的证据，作为索赔的依据。11.6.4.3 项目

26、部应对施工合同实行动态治理，跟踪收集、整理、分析合同履行中的信息，合理、及时地进行调整。对合同履行进行预测，及早提出和解决阻碍合同履行的问题，以回避或减少风险。11.6.5 合同的变更按设计变更治理制度执行。11.6.6 违约、索赔、争议按合同相关规定执行。11.6.7 合同终止和评价11.6.7.1 合同终止按合同相关规定执行。11.6.7.2 项目完成后，项目部应对合同条款、合同履行情况、合同治理工作进行总结。11.7 项目信息治理11.7.1 一般规定11.7.1.1 项目信息治理应适应项目治理的需要，为预测以后和正确决策提供依据，提高治理水平。项目部应建立项目信息治理系统，优化信息结构

27、，实现项目治理信息化。11.7.1.2 项目部应及时收集信息，并将信息准确、完整地传递给使用单位和人员。11.7.1.3 项目信息应包括项目部在项目治理过程中形成的各种数据、表格、图纸、文字、音像资料等。11.7.2项目信息的内容项目部应收集并整理的信息包括有项目公共信息（法律、法规与部门规章信息，市场信息，自然条件信息，利率、汇率信息）；工程概况信息；施工信息（施工记录信息、施工技术资料信息）；项目治理信息。11.7.3 项目信息治理系统11.7.3.1 项目部应积极采纳比较成熟的项目治理单项软件，不断提高项目治理水平。如概预算软件、施工技术软件、AUTOCAD绘图软件、OFFICE办公软件

28、等。11.8 项目生产要素治理11.8.1 项目人力资源治理11.8.1.1 项目人力资源治理体制a) 坚持治理层和劳务层的两层分离，治理层由公司选派或选调，劳务层的配置有两种形式：一是逐步建立公司内部劳务队伍，即劳务作业公司；二是外部劳务市场的劳务分包企业。b) 凡劳务费在50万元以上的，需进行劳务分包的项目，项目部均应按照公司有关规定进行劳务招投标，并与劳务分包单位签订劳务分包合同。c) 人力资源的治理由公司工程部统一负责，项目实施期间参加项目部工作人员由项目经理按照公司有关规定对成员的工作绩效进行治理，项目实施任务完成后成员返回公司工程部。d) 项目人力资源的治理既包括对参与项目治理工作

29、人职员资奖金等的分配治理，提高人员的工作积极性，最大限度地发挥参与项目人员的主观能动性；同时也包括对项目人力资源打算的治理，项目部应通过制定切实可行的项目人力资源打算，防止由于人力资源不足或者人力资源过剩造成的经济损失。11.8.1.2 人力资源的打算治理a) 工程部在组建项目部时，应依照项目治理任务的需要确定项目治理组织结构，并在此基础上编制项目治理人员打算报公司批准。人员打算批准后，工程部与公司商量后，首先在公司内部选配参与项目治理工作的人员名单，对公司缺乏的人力资源，由公司行政部统一招聘。b) 项目部应依照施工进度打算和作业特点优化配置人力资源，制定劳动力需求打算。11.8.1.3 人力

30、资源的薪酬治理按公司薪酬治理暂行规定执行。11.8.1.4 人力资源的动态治理a) 项目部应对劳动力进行动态治理，对施工现场的劳动力进行跟踪平衡、进行劳动力的补充与减员。b) 项目部负责对进场的劳务队伍进行入场教育，组织安全考试，进行技术交底；在施工过程中，项目部应加强对劳务队伍和人员的治理，确保工程质量、安全、进度和成本处于受控。c) 项目部负责向进入施工现场的作业班组下达施工任务书，进行考核并兑现费用支付和奖惩。11.8.2 项目材料治理按公司物资设备治理制度执行。11.8.3 项目机械设备治理按公司物资设备治理制度执行。11.8.4 项目技术治理按公司技术治理制度执行。11.8.5 项目

31、资金治理11.8.5.1 公司派项目部的财务主管由公司委派或治理，工程收入一律进公司行帐户（或公司指定的帐户），公司派项目部参与执行。11.8.5.2 项目竣工后收取的工程款，按下列顺序使用：上交公司费用；项目部全体职员的工资；清理债务；最后进行成本节余的奖金分配。请财务部门补充有关资金打算申请、使用治理、财务台帐等方面的要求。12 项目收尾时期治理12.1 项目竣工验收12.1.1 竣工验收预备12.1.1.1 建立竣工收尾工作小组，明确分工，落实责任，限期完成。12.1.1.2 落实收尾工作打算。收尾工作打算的内容应包括现场施工和资料整理两部分。收尾打算应在现场检查的基础上制定，要求细化到

32、每一项工作，并落实到人。过程中要按分工原则逐项检查，做到完工一项，验证一项，消除一项。12.1.1.3 组织竣工自检。项目部在完成项目竣工收尾工作后，应向公司工程部报告，由公司工程部组织进行竣工预验收。12.1.1.4 竣工报验。竣工自检合格后，由项目部向工程监理单位提交工程竣工验收申请书，申请竣工验收。关于单位工程较多，工期较长的大型项目，可与业主协商，分时期或分项目进行竣工验收。12.1.1.5 整理竣工资料。竣工资料的整理按公司技术治理制度有关规定执行。12.2项目竣工结算按公司经济治理方法、工程项目核算实施方法、外部外包结算治理规定执行。12.3 项目考核评价12.3.1 项目考核评价

33、可按年度和按时期进行。成本方面按开工、进度至25、55、85和完工五个时期进行考核，进度、质量、安全方面依照工程进展实施时期性检查和考核。工程完工后，对项目治理进行全面的总结性考核。12.3.2 具体事宜按项目治理目标责任书执行。12.4 项目奖罚12.4.1 项目经理及项目治理班子成员全面完成承包合同并通过审计应及时兑现，按责任书规定的条款或本方法的规定予以奖励。对做出突出贡献的项目治理班子、项目经理或其他成员，公司可给予表彰和重奖。12.4.2 项目部实现的成本节余或其他收益，公司与项目部分成，分成比例为3：7。12.4.3 项目部用于分配的奖金，由项目经理或项目班子制定分配方案报公司工程

34、部审定后实施。12.4.4 项目经理及项目治理班子成员，未完成承包合同，应按合同规定的条款或本方法的规定予以处罚。对由于工作不负责任，严峻失职等缘故造成重大事故和经济损失或给公司信誉造成严峻阻碍的治理班子或个人，应追究其责任，给予必要的经济和行政处罚，构成犯罪的，移交司法机关追究法律责任。12.4.5 项目亏损的弥补方式：扣除工资。12.5 项目部解体12.5.1 项目部是以完成工程项目目标组建的，是企业内部的一次性组织机构，工程项目竣工结算后，应当随着项目目标的实现而解体。12.5.2 职责12.5.2.1 公司工程部负责项目部解体后工程项目在保修期间因质量问题造成的返(维)修工作(工程部经

35、理有权抽调公司的资源对工程进行返修)。12.5.2.2 公司材料、设备，物资部负责项目所有固定资产的接收工作。12.5.2.3 工程部负责项目部撤退职员的接收治理工作。12.5.2.4 预算合约部负责审核外部结算和内部核算。12.5.2.5 财务部负责对债权债务的回收和偿还工作。12.5.2.6 工程部和财务部负责项目的审计工作。12.5.3 项目部在项目交付后，应清退租赁的机具和设备，处理剩余物资，办理工程结算，清理债权债务；及时向公司工程部提交工程技术经济分析报告，并同意审计。12.5.4 项目部解体的五个时期及工作内容12.5.4.1 预备时期：在进行85%经济分析时，初步测定9095%

36、项目（具体余留额视项目规模而定）完成的时刻，预留工程量大小及所需投入的人、财、物的数量；并提出分时期解体打算。12.5.4.2 第二时期，当各要紧部位全部交付后，项目部只留守50%人员，以后逐步减少至第三时期。12.5.4.3 第三时期，当工程项目临竣工后10天内，项目部只留守项目经理、技术各一人和整理竣工资料1人，其余人员全部撤走。留守人员要紧负责工程善后工作，处理剩余的材料、工程结算、工程价款的回收，财务帐目的结算移交以及解决与甲方的有关遗留事宜。12.5.4.4 第四时期，工程竣工后一个月或按合同规定的时刻内移交竣工资料，剩余材料处理完成。整理竣工资料人员撤走。12.5.4.5 第五时期

37、，项目部财务帐本暂停使用（封帐）一切费用由公司主管领导或工程部经理批准开支。工程竣工后三个月内，工程结算，价款的回收，债权债务的处理、固定资产的移交、对整个项目综合效益的审计评价等工作全部完成，项目部正式解体，全部人员撤走。12.5.5 项目部必须在项目投产后三个月内按上述规定做到人走帐清、物净。未清理完债权债务的，由项目经理或指定的责任人负责清理债权债务，债权债务未清理完毕，项目经理或指定责任人不得到其它岗位工作。12.5.6 项目部物资主管调走前必须与公司财务，物资部对清晰物资、设备帐，并列清单办理移交（包括设备的技术资料和档案）方可调走。12.6 项目回访保修12.6.1 回访12.6.

38、1.1 公司工程部负责项目回访的组织工作。负责建立与甲方和用户的服务联系网络，负责编制回访工作打算并组织实施。技术部、物资部及公司相关部门参与项目回访工作。12.6.1.2 每次回访结束后，工程部应及时填写回访记录，跟踪顾客中意度的变化情况。12.6.1.3 回访可采取以下方式：a) 电话询问、会议座谈、半年或一年的例行回访。b) 重点回访防水工程、墙面防水、墙面及楼地面裂缝，漆面开裂、用电安全等事项。c) 对施工中采纳的新技术、新工艺、新材料、新设备工程，回访使用效果或技术状态。12.6.2 保修12.6.2.1 工程保修范围及内容、保修期、保修责任、保修费用等按合同或“工程质量保修书”的规

39、定执行。12.6.2.2 项目交付及项目部解体后，对回访中用户提出的保修事项或甲方发出的保修要求由公司工程部负责组织落实。12.6.2.3 工程保修金由项目部与公司共同分担，待保修期满，多退少补。（二） 工程治理会议制度1目的：为保证项目工程施工治理的正常运作，加强项目部内部的协调和沟通，确保各项目的实现，制定项目部工程治理会议制度。2 使用范围适应于本企业所承建的建筑装修工程的项目部工程治理会议的治理。3 引用标准、术语3.1 引用标准3.1.1 GB/T1.1-2000 标准化工作导则 第1部分：标准的结构和编写规则3.1.2 GB/T50326-2001 建筑工程项目治理规范3.2 术语

40、4 职责4.1 工程安全、技术、质量、生产进度及打算协调会议由项目部组织;4.2 工程物资会议由项目部物资部组织；4.3 资金分配专题会和盈亏分析会议由项目部组织；4.4 工程安全、质量专题会议由项目部组织4.5 工程会议纪要由项目部编号、印发。5 会议内容:5.1 工地实行班前安全、技术、质量交底“站班会”： 项目部站班会一周三次，时刻为上午上班前，参加人员为项目部领导、技术主管、安全员及各分部主管。 项目分部站班会由项目安全员主持，各班组必须在每天上午上班前实施，全体施工人员参加并做好相关记录备查。5.2 施工高峰期每天下午下班前在工地召开生产碰头会，各分部安排能够行使调度权力的负责人员参

41、加，由项目部经理主持。5.3 以下会议每周召开一次： 安全例会，要求各单位提供周安全工作打算、总结的书面材料，各单位第一负责人及安全员参加； 生产协调会，由各项目主管及生产负责人参加，要求各项目主管提供有关形象进度、完成产值及劳动力情况的书面材料，以上会议由项目部组织。记录资料（电子版）于会议后一天送交工程部汇总。5.4 每月召开一次月生产进度及打算协调会（遇专门情况另行通知），总结本月工程进度存在问题，公司领导和工程部经理、物资部经理、预算合约部等部门派员参加。各专业公司要提早一天提供书面的工程形象进度、完成产值情况及月劳动力报表。5.5 每月底召开一次项目部资金分配专题会，项目经理召集有关

42、部门参加。专业公司要提早一天提供书面的下月资金使用打算表，以便项目部统一安排资金。5.6 每月底召开一次项目部内部各项目分部的盈亏分析会，项目部经理召集有关部门和分管治理人员参加。5.7 每月由项目部经理主持召开一次质量、技术专题会，项目部技术和质量治理体制网络的全体人员参加。5.8 每月一次由项目部经理主持月安全大检查，要求各单位第一负责人及安全员到位参加，检查工地后在项目部会议室集中总结并布置下月安全工作。5.9 工程其他会议依据工程现场情况召开。6 工程会议治理要求:6.1 为保证各专题会议内容的落实，各专题会议（涉及施工生产内容的大、中型有关治理、工程、经济、物资）应做出会议纪要或会议

43、记录，以备查核。会议纪要的印发由工程部经理审批，行政部核稿、编号、印发和存档。6.2 建立会议内容跟踪反馈制度。关于会议提出的问题，涉及的部门责任人为第一负责人，负责落实执行；同时项目经理作为第二负责人对其情况跟踪了解，并定期向工程部领导反馈。（三）安全基金治理制度1 目的安全是企业永恒的主题，通过设立安全基金，有利于增强公司对工程项目的监督力度，提高各级单位的安全治理水平。2 安全基金（以下简称基金）实施范围我公司各项目部。3基金要紧用途3.1 合理化建议奖3.2 安全专项奖3.3 公司组织的外出考察4 基金治理的差不多原则4.1 实行收支两条线，严格专款专用。4.2 安全工作先进单位和先进

44、个人，以调动工程治理人员的积极性和制造性。4.3 严格按公司工程治理制度办事，实行公开、公平、公正的原则，注意实效。4.4 加强基金治理，严格进行监督，严禁违法乱纪、弄虚作假。5 基金的来源5.1 各项目部按工程产值的1.5上缴货币资金（最终按结算产值的1.5上缴），公司财务部每月资金分配时代扣代缴。5.2 公司工程部在时期性、季节性检查中收取的罚款或因发生安全事故收取的罚款放入基金治理。对基层单位的罚款在工程款中扣除，对个人的罚款在个人工资中扣除，并由公司或项目部负责代扣代缴。6安全基金的计提程序6.1 工程项目安全基金的计提时刻为工程开工后的一个月之内。由公司工程部开具单据，交财务部代扣代

45、缴。6.2 各项目部在收到工程部开出的处罚单后，应及时交纳，最迟不得超过15天。超过两个月以上的要严肃查处。7 安全基金的使用7.1 公司每年举办安全质量工作会议，公司在每年年初工作会议上对相关项目部进行表彰并颁发奖金和荣誉证书。7.2安全基金的使用还包括公司组织的外出参观（原则上一年一次）7.3 安全文明施工治理奖罚规定7.3.1 安全文明施工奖励规定7.3.1.1 获得市级安全文明施工优良样板工地的，奖励该项目部分包合同价的1.5%2%，奖励项目部经理 万元，奖励项目部生产副经理和总工各 万元。7.3.1.2 获得市级安全生产文明施工优良样板工地的，奖励该项目部本工程合同价的1%，奖励项目

46、部经理 元，奖励项目部生产副经理和总工各 元。7.3.2 安全文明施工处罚规定。7.3.2.1 发生重大人身伤亡事故的，对如下单位和人员进行罚款。a) 对负事故责任的项目部罚款 万元。b) 对事故项目部经理罚款 万元。c) 对事故项目部主管生产副经理和总工各罚款 元。d) 对要紧责任者罚款 元。e) 对次要责任者罚款 元。7.3.2.2 发生人身伤亡事故和重大机械设备、重大火灾事故的，对如下项目和人员进行罚款。a) 对负事故责任的项目部罚款 万元。b) 对项目部经理罚款 元。c) 对项目部主管生产副经理和总工各罚款 元。d) 对要紧责任者罚款 元。e) 对次要责任者罚款 元。7.3.2.3 发

47、生重伤事故和一般机械设备事故，一般火灾事故的，对如下单位和人员进行处罚。a) 对事故责任项目部罚款 元。b) 对项目部经理罚款 元。c) 对项目部主管生产副经理和总工各罚款 元。d) 对要紧责任者罚款 元。e) 对次要责任者罚款 元。7.3.2.4 发生轻伤事故和记录性机械设备事故的。a) 对要紧责任者罚 元。b) 对次要责任者罚款 元。7.3.2.5 发生严峻未遂事故的。a) 对要紧责任者罚款 元。b) 对次要责任者罚款 元。7.3.2.6 发生交通事故的，事故责任人除同意公安部门处罚外，对交通事故造成的损失（指事故结案统计的直接经济损失数）应承担赔偿责任。a) 负事故全部责任者，赔偿事故损

48、失金额的10%，但最高赔偿金额不超过5000元。b) 负事故要紧责任者，赔偿事故损失金额的8%，但最高赔偿金额不超过4000元。c) 负事故同等责任者，赔偿事故损失金额的5%，但最高赔偿金额不超过3000元。d) 负事故次要责任者，赔偿事故损失金额的3%，但最高赔偿金额不超过2000元。e)无证驾驶车辆、驾驶员驾驶车辆“公车私用”而发生交通事故的，除赔偿事故全部损失外，另罚款1000元，追究单位安全责任人、车管（安全）员、责任人的责任，举报人奖励400元。7.3.2.7 对发生事故隐瞒不报，或歪曲、掩盖事故真象的，一经查实，对隐瞒事故的要紧策划者和决策者，以及隐瞒事故单位的行政正职，有关分管副

49、职、安全主管给予严肃处分，并对事故加倍给予经济处罚。7.3.2.8 以上事故，如有触犯法律的，将依照中华人民共和国安全生产法、中华人民共和国建筑法、建设工程安全生产治理条例和北京市安全生产治理条例进行处罚。7.4 上述工程治理奖罚条款没有提及的有关人员，项目部经理能够依照其职责和表现，对有关人员进行奖罚。奖给项目的奖金，项目部经理有权依照参与人员贡献的大小进行分配奖励。7.5 对以上事故的罚款不得纳入成本，应纳入安全基金专用帐户，专款专用，不得挪作它用。7.6 对以上的奖励不可兼得，罚款不可重复，以最高等级金额为限。8 安全基金的治理8.1 公司财务部应设立专门的安全基金帐户，专户储存安全基金

50、并建立一套完整清晰的基金台帐，以便于对基金的治理和审计。8.2 公司工程部应定期审查安全基金，发觉违法乱纪、弄虚作假的，公司将追究相关责任人的责任。8.3 安全基金不得挪作他用，需要使用科技、质量基金时，必须由公司工程部负责组织评审，经讨论决定，报总经理工作会通过。 （四） 分包工程治理规定1 目的规范我公司外包工程的治理，确保外包工程在安全、质量、工期、成本上受控，提高我公司的经济效益和社会效益。2 适用范围适用于我公司所有的外包工程。3术语3.1 术语：外包工程指从我单位承接的工程项目中分包部分任务给外单位施工；包括包工包料、劳务、分包、机械租赁等其它。4 职责4.1项目部职责4.1.1

51、提出工程外包申请和工程招标申请。4.1.2 初步评审外包商（合格外包商名录中的除外），将外包队伍的有关资质材料送公司工程部评审。4.1.3 负责与外包商签订安全、质量责任书，将外包商和外包工程纳入日常的治理，对外包工程的安全、质量、工期、成本负责，禁止以包代管。4.1.4 参与外包工程的招投标工作4.2 工程部职责4.2.1 审核工程外包申请，向公司总经理反馈意见。4.2.2 参与投标、揭标和评标会。4.2.3 参与外包工程合同、安全、质量协议书的评审工作。4.3 技术部职责4.3.1 负责对外包商资质的审核，公布合格外包商名录。4.3.2 参与外包工程的投标、揭标和评标会。4.3.3 参与外

52、包工程合同、安全、质量协议书的评审工作。4.3.4 对外包工程进行安全质量监督。4.4工程部经理职责负责对外包工程和外包队伍的审核工作，参与外包工程招投标工作和外包工程合同、安全、质量协议书的审核。4.5 总经理职责负责对外包工程和外包队伍的审批工作。4.6 预算合约部职责。4.6.1 负责外包工程招投标的一切组织工作。4.6.2 负责组织外包工程的合同起草、评审和安全、质量协议书评审工作。4.7 物资部、财务部、参与外包工程的招投标工作和合同评审5 工程外包申请流程。5.1 单个分包工程或单个分包商承包多个分包项目，必须提交工程外包申请书，上报公司工程部，工程部经理依照工程施工情况审核后，报

53、总经理审定。5.2 工程外包申请流程如下：项目部提出外包需求工程部审核工 程 部 经 理 审 核总经理审批工程部通知项目部同意工程外包不同意 同意 不同意 同意 不同意 6 外包队伍选定流程项目部接到同意工程外包通知，提出外包工程招标投标申请项目部组织招标（在合格外包商名录里选择具有相应资质的外包队伍）向外包商发出招标通知书组织投标、揭标和评标会初步选定外包队伍与外包商签订合同和安全、质量协议书向外包商发出中标通知书甲方或地点推举外包队伍技术部审核入选合格外包商名录工程部经理审核总经理审核不合格 合格 不同意同意 不同意 同意 7 外包施工单位资质评审7.1项目部依照所管辖下的项目具体情况和历

54、年的工程外包情况，将意向中的外包队伍的有关资质等材料收集、汇总，并组织评审合格后，由工程部经理送公司主管领导审核。7.2 主管领导审核合格后组织有关部门审查，最后送总经理审批。7.3 合约部将通过审批的合格外包商名单在本公司内部公布。7.4 外包单位资质评审材料7.4.1 法人代表或法人代表托付证明书。7.4.2 承包商拟派出的项目经理资格证;7.4.3 承包商近两年的施工简历或业绩材料和安全、质量施工记录或业绩材料。7.4.4 进场人员的花名册。7.4.5 进场人员的技术素养（包括项目经理、技术人员、质检员、安全员、施工员的资格证明书复印件），工人的技术等级证（或法人企业的培训上岗证书）、特

55、种作业人员的资格证复印件。7.4.6 安全、质量治理机构及其人员配置（30人以上外包单位必须按规定配置足够的现场专职安全员）。7.4.7 施工机械、工器具及安全爱护设施、用具、劳保用品的配备清单。7.4.8 安全治理规章制度。7.4.9 技术、质量治理规章制度。7.4.10 企业安全、质量治理机构网络网。7.4.11 营业执照复印件。7.4.12 资质证书复印件。7.4.13 法人组织机构代码证复印件。7.4.14项目部推举材料。（以上材料必须加盖法人企业的公章）7.5 评审要点7.5.1 资料的有效性。7.5.2 资质的符和性;7.5.3 外包单位的信誉。7.5.4 外包单位的履约能力。7.

56、6 外包评审小组构成7.6.1 企业外包评审小组：企业领导、工程部、技术部、预算部。7.6.2项目部外包评审小组：项目部经理、技术主管工程师。7.7 外包单位年审7.7.1项目部每年12月份对所推举的或管辖范围内的外包单位的施工任务及其安全文明施工、质量、进度及服务态度分不作出综合评价，最后作出优良、合格、不合格三个评价等级，并将结果报公司工程部。7.7.2 工程部将全部外包单位的年审资料汇总后，结合过程检查、投诉等资料，对外包单位作出优良、合格、不合格三种评价结果，上报公司主管领导审批后予以公布。7.7.3 凡被列为不合格的外包单位，一年内不能在本企业承接新的项目。7.8 外包合同及结算治理

57、7.8.1 按公司外部外包结算治理规定执行。7.9 附件将外包工程安全、质量协议书作为附件附后。 工程安全生产文明施工协议书甲方 (发包方)：北京楚海力建筑装饰工程有限公司乙方 (承包方)： 甲方托付乙方进行 工程（合同号： ）的施工。为明确双方安全生产、文明施工的责任，防止生产安全事故，保证职员在生产活动中的人身安全与健康，保持良好的施工作业环境和文明施工水平，依照中华人民共和国安全生产法、建设工程安全生产治理条例、北京市安全生产条例，经甲、乙双方协商，一致达成如下安全合同条款，双方共同遵守：第一条 甲方对乙方的安全施工负有监督和指导的责任，对乙方的生产工作、文明施工进行统一协调、治理。第二

58、条 在分包工程开工前甲方应对乙方的安全资质和条件进行严格审查。第三条 乙方必须提供以下安全资质供甲方审查:1、有关部门颁发的营业执照和施工资质证书原件；2、法定代表人证明书（法人代表授权托付书）；3、由当地政府主管部门颁发的安全施工合格证书，施工简历和近两年安全施工记录；4、安全施工的技术素养（包括负责人、工程技术人员和工人）及专门作业人员取证情况；5、保证安全施工的机械（含起重机械安全准用证）、工器具及安全防护设施、安全用具满足安全施工需要；6、安全生产、文明施工（治理）组织机构及其人员配备；7、安全生产、文明施工治理制度。第四条 甲方的责任：1、在分包工程开工前，应向乙方负责人和工程技术人

59、员进行全面的安全技术交底，并应有完整的记录或资料。2、工程开工前，应组织乙方全体人员进行安全文明施工教育和考试并监督、审查乙方的安全教育和培训的情况。甲方安全教育的要紧内容：国家、地点、行业安全健康与环境爱护法律、法规、制度、标准；本企业职业安全健康环境体系和安全文明施工要求；工程项目安全状况；安全防护知识；典型事故案例等。 3、监督乙方定期组织职员体检。对体检不合格或患有职业禁忌症者，以及老、弱、残者，未成年者有权清退。4、安监部门有权要求乙方参加定期或不定期的安全检查活动和安全工作例会。5、对专门作业、危险作业等的施工项目，例如，在有可能发生火灾、爆炸、触电、高空坠落、中毒、窒息、机械损害

60、、烧烫伤等容易引起人员损害和设备事故的场所作业，甲方应事先进行安全技术交底，并要求乙方制定安全措施，经甲方审查合格后监督实施。6、落实合同中规定由甲方承担的有关安全、劳动爱护、文明施工等其他事宜。第五条 乙方的责任1、建立本工程安全文明施工组织机构，专（兼）职安全员的配备必须符合国家、行业、地点的有关规定（30人以上的必须配有专职安全员，30人以下的应有兼职安全员）。提供给甲方的资料和证件应与工程施工实际情况相符，在施工过程中未经甲方许可不得擅自变更。2、严格执行国家有关安全健康与环境爱护的方针、政策、法律法规及电力工作规程、规定，遵守甲方职业安全健康、环境治理要求和安全生产、文明施工的相关规