管理学：第五讲领导

1、第5章 领导(ln do)5.1个体行为与群体行为5.2激励(jl)5.3领导5.4沟通共四十五页领导：管理(gunl)中人的因素领导：影响人们为组织(zzh)和集体目标作出贡献的过程。管理中人的因素人的一般性与特殊性个人尊严的重要性共四十五页人的行为(xngwi)模式理性(lxng)的还是情感的？理性观点情感观点：人主要是由感情支配的，而其中有些感情因素是不可控制的行为主义的还是表象主义的？行为主义者：行为是受环境所控制的表象主义者：人是主观、相对的，具有复杂动机经济的还是自我实现的？共四十五页个体(gt)行为个人倾向态度：主体关于事物和人的评价性陈述，它反映了一个人对事物和他人的感受。认知

2、成分：由个人所持的信念、观点、知识或信息组成。情感成分：态度中的情绪或感受部分。（通常意义上的态度）行为成分：以某种方式对事物和人作出反应的意向。管理者主要对员工所持的下述三种基本态度感兴趣：工作满意度：员工对自己工作的一般态度工作投入度：员工认为工作绩效对自己的个人价值实现的重要程度(chngd)组织承诺：员工对组织的认同程度、忠诚度和参与程度问题一个非常快乐的员工群体一定会有很高的工作绩效吗？以员工快乐为目标好还是以提高生产率为目标好？共四十五页个人(grn)品性（个性）管理工作中六种值得注意的重要个性：内控型与外控型：前者相信自己能够主宰命运；后者认为自己受命运的操纵。权威主义：相信组织

3、中人们之间地位和权力的差异。弄权主义：“只要(zhyo)行得通，我就采用它”。相信结果而会为手段辩护。自尊心：取决于喜爱自己的程度。自我监控：个人依据外部环境因素而调整自己行为的能力。冒险性：冒风险的意愿。个性应与恰当的工作相匹配。共四十五页情绪(qng x)与知觉情绪：个人的自卫机制内心情感与外在的客观事实发生矛盾时，会产生对结论的困惑，导致情绪的产生知觉：人的理解能力个体为了对他所在(suzi)的环境赋予意义而组织和解释感觉和印象的过程。不同个体在看到同样的事物时会产生不同的认知。人们往往只是凭自己的知觉对所看到的东西作出解释并称之为事实。管理的关键对象是人，因此管理者关注的是个体对他人的

4、知觉共四十五页基本(jbn)归因谬误人们在评价他人行为时总是倾向于低估外部因素而高估内部或个人因素。此外，亦总是把自己的错误和失败归因于外部因素，把自己的成功归因于内部因素。常见问题：选择性知觉：总是根据自己的偏好从零碎信息中选择判断依据。相似性假设：“像我”效应。以已度人。先入之见(xin r zh jin)：以过去形成的个体或个体所在的团体知觉为判断基础晕轮效应：对单独特质的知觉影响到对整体的评价。管理者应认识到，员工往往根据知觉而不是客观现实作出反应。共四十五页个人行为的改变(gibin)学习学习：由于经验而发生的的相对长久的行为改变。几乎所有的复杂行为都是学习得到的。操作性条件反射(t

5、iojin fnsh)行为并不是由反射或天生决定的，而是后天习得的。行为是结果的函数。人们总是学习想要的东西而逃避不想要的东西。行为结果是否得到强化，严重影响到这一行为的重复倾向。社会学习人们不仅通过直接的经验进行学习，而且更多地通过观察或听取发生在他人身上的事情而学习。行为塑造管理者可以通过经常性的逐步指导个体学习的方式来塑造个体。即通过系统、连续地强化行为而使个体接近理想的反应。主要手段：积极强化、消极强化、惩罚、忽视。共四十五页群体行为群体：两个或两个以上相互作用、相互依赖的个体为了实现某一特定目标而组成的集合体。它可以是正式的，也可以是非正式的。加入群体的动因：安全、地位、自尊、归属、

6、权力、实现目标群体的基本概念：角色、规范与服从、地位体系(tx)、群体规模、群体凝聚力共四十五页群体行为模型(mxng)群体任务作用于群体的外部环境群体运行过程绩效与满意群体成员资源群体结构共四十五页群体(qnt)的内聚力与生产率内 聚 力低高 低高生产率大幅度提高生产率降低生产率中等提高对生产率无明显影响的一致性群体与组织目标共四十五页激励(jl)成功的管理者需要创造并维持一种环境，在此环境中为了取完成各种共同的目标，组织和个体在群体中共同工作。成功的管理者应知道哪些激励对员工的影响微乎其微或根本不起作用。激励与满意激励：为满足一种欲望或目标的动力和努力满意：一种欲望得到满足时所体验到的感觉

7、人们(rn men)可以在某种事物上具有较高的满意程度，但该事物对人的激励水平却可以是很低的。反之亦然。外部激励与自我激励共四十五页动机(dngj)动机个体通过高水平的努力而实现组织目标的愿望(yunwng)，而这种努力应能满足个体的某种需要。它是人与环境的互动结果。因此动机水平不仅因人而异，而且因时而异。紧张解除未满足的需要紧张动力行为寻求满足需要共四十五页动机(dngj)与能力先天遗传后天学习工作业绩能力动机需求生理、社会、心理刺激金钱、承认、工作内容、工作环境、发展机会知觉自我认识、感知方式、抱负、价值观工作业绩=能力(nngl)动机共四十五页马斯洛的“需求(xqi)层次理论”人性假设：

8、正式由于人的这种不满足的状态或者说未被满足的需求在激发人的行为。“驱动某人寻求爱情的最好办法(bnf)就是否认他有爱情”需求的层次性生理需要：“食、色性也”安全需要：免受身体和情感伤害的需要社会/归属需要：归属或取得他人认可等需要尊重需要：内部尊重：自尊、自主、成就感；外部尊重：地位、认可、瞩目等；自我实现需要：发挥自身潜能、实现自我理想的需要；追求个人能力的极限。大卫麦克莱伦的成就动机研究(1961,1969)拥有高成就动机的社会将拥有更多有为的企业家，从而推动更快的经济增长发展动机共四十五页需要(xyo)层次马斯洛理论的二个基本论点人是有需要的动物，已经得到满足的需要不能再起激励的作用(z

9、uyng)；人的需要具有层次性，只有前一层需要得到满足后，上一层需要才显出其激励作用。自我实现需要尊重需要社会需要安全需要生理需要较高级的需要：从内部使人满足较低级的需要：从外部使人满足共四十五页两种管理模式理论(lln)麦格雷戈的“X-Y理论(lln)”迈尔斯的“双重模式理论”共四十五页X-Y理论(lln)（1）X理论假设一般的人，天性就是不喜欢工作的，只要可能他就会逃避工作因此对绝大多数人必须采取强迫、控制、指挥并用惩罚相威胁等手法，迫使他们实现组织的目标一般的员工情愿(qngyun)受人指导，希望避免承担责任，相对地缺乏进取心，而把个人的安全看得最为重要共四十五页X-Y理论(lln)（2

10、）Y理论假设员工视工作如休息、娱乐一般自然如果员工对某项工作作出承诺，他就会自我指导和自我控制，以完成任务一般而言，每个人都不仅能够承担责任，而且会主动寻求承担责任。承担目标的程度，是与同他们的业绩(yj)相联系的报酬大小成比例的绝大多数人都具备作出正确决策的能力，而不仅仅管理者才具备这一能力John J. Morse & Jay W. Lorsch不同的方法在不同的情况下是有效的。因此，有管理效率的企业是这样一种企业，能使它的工作要求适应于该企业的工作人员和具体情况。共四十五页双重(shungchng)模式理论三种管理模式：主管人员自己对管理工作的看法，部分地决定了其实现(shxin)主要管

11、理活动的方法传统模式人际关系模式人力资源模式双重模式：“相信良种模式的存在，对下属是一种模式，对他们自己是 另外一种模式”与上级的关系：人力资源模式；认为自己在才智、创造力、领导能力方面是与上级相等的与下属的关系：人际关系模式；对下属的能力持怀疑态度共四十五页激励的双因素(yn s)理论赫茨伯格的“激励-保健因素理论”个人对工作的态度(ti du)在很大程度上决定了任务的成败。激励因素 保健因素（与工作环境有关） （与工作内容有关）极满意 中性 极不满意对工作满意的原因 对工作不满意的原因内在因素 外部因素成就承认工作本身责任晋升成长监督公司政策工作条件工资同事关系个人生活与上、下属关系地位福

12、利保障共四十五页激励因素(yn s)与保健因素(yn s)激励因素：使人真正对工作感到满意的因素。它的恶化会使人没有满意感，但并不会产生(chnshng)不满意感。增加满足感的因素保健因素：导致工作不满意感的因素。它的改善可以消除人们的不满意感（没有不满意），但并不能使员工真正得到满意感。减少不满足感的因素“满意”的对立面是“没有满意”，而不是“不满意”；“不满意”的对立面是“没有不满意”，而不是“满意”。共四十五页激励(jl)的期望理论Victor H. Vroom期望理论：员工只有在相信目标的价值并且可以看到如何才能有助于实现这样的目标时，他们才会受到激励去采取行动达成这些目标。换言之，只

13、有当个体预期到某一行为能给自己带来既定结果，并且这一结果对自己有吸引力时，才会采取该行为。激励力=效价（目标的期望价值） 期望率（对目标实现可能性的看法）强调个体因素对激励效果的影响组织所提供的奖赏应该能够与个体的需要一致；奖赏的重点应放在对员工有吸引力的行为上；期望来自员工的知觉，而不一定是实际情况(qngkung)本身。共四十五页复杂的期望(qwng)理论L. W. Portor & E. Lawler 报酬(bo chou)的价值所付出的努力获得报酬的概率努力从事指定工作的能力对工作的理解程度完成业绩内在报酬外在报酬满意所想取得的公平报酬共四十五页公平理论亚当斯的公平理论：人们主观地将他

14、的投入他他人进行比较来评价是否得到了公平的报酬。人们可能对自己的贡献和他人的报酬估计过高员工可能会对某种不公平感忍受一段时间，但其结果是将对一些“小事”作出强烈的反应因为迟到几分钟挨批评(p png)而辞职共四十五页当代激励理论(lln)的综合高成就需要个人努力个人绩效组织奖赏个人目标能力目标绩效评估系统绩效评估标准强化主导需要目标引导行为公平性比较产出/投入A：产出/投入B共四十五页主要的激励(jl)技术金钱参与工作(gngzu)生活的质量工作丰富化共四十五页若干(rugn)建议认清个体差异使人与岗位相匹配恰当运用目标确保个体认为目标是可以达到的个别化奖励奖励与绩效挂钩检查公平系统(xtng

15、)不要忽视钱的因素共四十五页领导的构成(guchng)要素权力(qunl)对人和激励因素的基本理解杰出的鼓舞能力组织氛围的营造共四十五页领导者的特质(t zh)理论领导如果确具某些特质，组织就能选拔“正确”的领导。与成功的领导者高度相关的六项基本特质进取心高努力水平、高成就欲望、精力充沛、对从事的活动坚 不懈、有高度的主动精神领导愿望有强烈的愿望去影响和领导别人、乐于承担责任诚实与正直通过高度的言行一致和诚实无欺，在自己与下属之间建立 相互信赖关系自信 为使下属相信他的目标和决策的正确性，必须表现出高度 的自信。智慧 有足够的智慧来收集、整理和解释大量信息；并能有效地 解决实际问题相关知识对公

16、司(n s)、产业和技术等事项拥有较高的知识水平。广博的 知识能够帮助作出富有远见的决策，并深明这种决策的意义共四十五页领导应该(ynggi)具备道德素质知识(zh shi)素质能力素质心理素质 共四十五页领导(ln do)行为理论如果领导行为确实具有某此关键的决定因素的话，就可以通过训练(xnlin)使普通人成为领导。管理方格论（R. R. Blake & J. S. Mouton）依“对人的关心”或“对工作的关心”的不同程度，对领导进行分类分析，从中找出正确的行为。 俱乐部型 团队型中庸之道型 贫乏型管理 任务型 关心工作（任务取向）关心人（员工取向）共四十五页领导(ln do)的权变理论

17、在领导者和被领导者的相关因素之外，领导的有效性可能更多地取决于他所处的情境条件。职位权力任务结构：任务得到清晰阐明的程度以及下属对之负责的程度领导者与被领导者之间的关系：群体成员对领导者的信任和爱戴程度有效的群体绩效取决于与下属相互作用的领导风格与情境对领导者的控制和影响(yngxing)程度之间的合理匹配任务导向的领导作风实现良好的人际关系和个人达到有声望的职位之取向共四十五页情境领导(ln do)理论应根据下属的成熟度水平选择正确的领导风格成熟度个体对自己的直接行为负责任的能力和意愿工作成熟度：个人的知识和技能心理成熟度：做事(zu sh)的意愿和动机共四十五页下属(xish)成熟度的四个

18、阶段第一阶段：对执行某任务既无能力(nngl)又不情愿，既不胜任工作又不能被信任第二阶段：缺乏能力，但愿意从事必要的工作任务；有积极性，但缺乏足够的技能第三阶段：有能力，但不愿意做领导希望他去做的事第四阶段：既有能力，又愿意做领导让他们做的事共四十五页四种具体(jt)的领导风格指示模式：高任务低关系告诉下属：干什么、怎么干、何时何地干推销模式：高任务高关系提供指导性的行为与支持性的行为参与模式：低任务高关系领导者与下属共同(gngtng)决策，领导提供便利条件和沟通授权模式：低任务低关系领导者提供极少的指导和支持共四十五页情境(qngjng)领导模型 高任务 低任务 低关系 低关系 高关系 低

19、任务 高任务 高关系指导推销参与授权高关系行为低高 任务行为 低不成熟 下属成熟度 成熟共四十五页路径(ljng)目标理论有效的领导者通过明确(mngqu)指明实现工作目标的途径来帮助下属，并为下属清理各项障碍和危险，从而便下属的工作更为顺利。但是，领导者的行为被下属接受的程度取决于下属是将这种行为视为获得满足的即时源泉，还是作为未来获得满足的手段。领导者行为的激励作用在于：使下属的需要满足取决于有效的工作绩效提供有效绩效所必须的辅导、指导、支持和奖励两类情境作为领导行为结果关系的中间变量共四十五页路径(ljng)目标理论环境(hunjng)的权变因素任务结构正式权力体系工作群体领导者行为指导型支持型（关怀型）参与型成就导向型结果绩效满意度下属权变因素控制点（内部/外部）经验知觉能力共四十五页路径(ljng)目标理论的范例相比(xin b)具有高度结构化的任务来说，当任务不明或压力过大时，指导型领导能导致更高的满意度当下属执行结构化任务时，支持型领导能导致高绩效和高满意度当下属知觉能力强或经验丰富时，指导型领导往往会被视为累赘多余组织中的正式权力关系越明确、越官僚