营销策划的四步曲2－－核心真谛的再造

1、.：.；1990年，美国著名管理学者普拉哈德和哈默尔提出了中心竞争力的概念，而中心真理也被援用作为全称。他们以为，随着世界的开展变化，竞争加剧，产品生命周期的缩短以及全球经济一体化的加强，企业的胜利不再归功于短暂的或偶尔的产品开发或灵机一动的市场战略，而是企业中心竞争力的外在表现。按照他们给出的定义，中心竞争力是能使公司为客户带来特殊利益的一种独有技艺或技术。 一、中心真理的诠释 中心真理也被称为“中心竞争力。 首先，它能很好地实现顾客所看重的价值，如：能显著地降低本钱，提高产质量量，提高效力效率，添加顾客的成效，从而给企业带来竞争优势。索尼公司的中心才干是“迷他化，它给顾客的中心利益是好携带

2、；联邦快递的中心才干是极高水准的后勤管理，它给顾客的中心利益是即时运送。 其次，中心竞争力还必需是企业所特有的，并且是竞争对手难以模拟的，也就是说它不像资料、机器设备那样能在市场上购买到，而是难以转移或复制。这种难以模拟的才干能为企业带来超越平均程度的利润。 最后，中心竞争力还具有延展性，可以同时运用于多个不同的义务，使企业能在较大范围内满足顾客的需求。如：佳能公司利用其光学镜片成像技术和微处置技术方面的中心竞争力，胜利地进入了复印机、激光打印机、照相机、扫描仪以及机等二十多个产品领域；本田公司的中心专长是引擎设计和制造，这支撑了小汽车、摩托车、割草机和方程式赛车的制造。 二、中心竞争力缺乏导

3、致的结果 案例：日本企业的卖点 日本的车根本上目前在国际上先是经济型轿车，它的最大的卖点就是省油。我们来看看 日本是如何卖车的。假设他决议买一部车，10万块钱左右的家轿，他一边是用上班，一边去跑客户。10万块钱左右，我们拿欧美系列的车，拿德国的车，有桑塔纳、有捷达；10万块的日本车有威驰、有飞度这样的车。 下面我们来引申一下，假设他去看了桑塔纳这个车子，结果他又开场去看威驰这样的车子，他到一家4S店，咚咚咚走过去了，日本4S店的到导购员开场跟他说：“先生过来看车 是吗？ “恩，过来看车。 “来，先到我这边威驰这边看看，然后让他进去试乘、试驾，开的觉得蛮好的，然后他出来问了一句：“小姐这车蛮好的

4、，但是我想问一下， 这个车跟桑塔纳1.8排量的有什么差别呢？ 对方会跟他说：“桑塔纳这样的车子非常得好，中国马路上面跑的最多的就是这一辆车 而且零部件价钱非常廉价。 人家所以认同他以后，马上问他一句：“那先生他有没有探听过，他或者他的朋友有没有问过，桑塔纳那辆车子，夏天开着空调100公里大约油耗多少呢？ 人家开场问他问题了，众所周知桑塔纳这样的车子，差不多开着空调的话，油耗8.5升9升左右，这是普通的。平面的路面，大约山区会更多了，但是他又发现了一个景象，日本的车，就拿威驰来讲，同样的司机，同样的路面，他发现100公里的油耗是7升7.5升。所以他发现，相对而言，日本的车100公里省下油2升油，

5、100公里2升油。他不要小看这两升油，他觉得无所谓，日本人他卖车他就会用这一点，因此再引申一下 那是怎样来的呢？ 我们来看看一个情况，人家开场问他了：“先生我想问一下，他普通他开车是用来干吗呢？ 他说：“我是上下班，出去跑业务，假设是上下班一个月下来2000元3000元差不多了，但是假设他说是跑业务，他要再到燕京，再到廊坊，天津再去晃晃，有的时候普通一个月下来要跑四五千公里那很正常，路上面的出租车司机他去问问看看，一天下来400公里到450公里，一个月下来就要花14000公里，当然我们开不了那么多，但是假设一个人跑业务型的，开着车跑业务，一个月下来5000公里的话，大家算算看 100公里省上2

6、升油 5000公里省上多少油？100升油。他不要小看这100升。我想问他一下，一升油93号的规范如今油价4.79元，当然有能够价钱更高，有的时候 97号价钱更高，99号那就不用讲了。假设一升油我们以5块钱来算，算算看，100升一个月下来多少钱？要多花500块钱。 人家又开场问了：“先生一个月500块钱，那要是一年下来多少钱呢？他算算看，500块钱乘上12不也就是6000块钱？一个月的工资给花了。也许他觉得还无所谓。人家又引申了：“先生普通买一部车子，家庭轿车的车子，八年到十年要换一次，国家规定12年报废，所以假设他要恳求时间长，15年也是可以的。我们不谈15年，我们就谈10年。算算看，假设一个

7、一年下来6000块，10年下来6万块钱。他不要小看这6万块钱，他再倒退一下，假设他如今不是开的是家庭这种车子，他开的排量更高的，假设拿商务车为例GL8，别克的GL8通用的3.0排量。那就10年下来，他跑的公里数在这里的话他就要跑12万，甚至能够来的更多，油耗他就要耗费这么多。 也许他说 6万块钱无所谓，我有钱。他会发现6万块钱，他可以干吗呢？07款的桑塔纳1.8排量的7.9万元，如今曾经降到7.2万元，老款的桑塔纳如今曾经停产了，但是如今的价钱6.2万元，什么意思？他6万块钱他都可以再买一部桑塔纳了。各位他要不要动心呢？ 他说我们如今城市里车子很多，我不想买大车，我要买小车。他可以买QQ这样的

8、车子，他跟他的爱人他开红色，他的爱人开黄色，两人可以开着情侣车上班去了，6万块钱就可以搞定，他说6万块钱还是太高了，所以最好价钱廉价一点可不可以？他可以买长安重庆奥拓 2.7万就可以买一部车了，连牌照都买了，所以他发现假设是他，他要不要动心呢？这就是日本人卖车的方法，塑造中心竞争力。 1、中心竞争力缺乏导致的第一个常见结果是企业破产 背叛本人的中心专长，结果喧宾夺主，优势不再。如巨人集团从IT业起家，曾立志做中国的IBM；后转做营养食品“脑黄金，再转做房地产，拆巨资建70多层的巨人大厦而一下被拖跨。再如上市公司猴王集团的当家产业是焊条制造，因上市募得大量资金而开场发热，盲目进展多元扩张，迅速涉

9、及数十种不相关行业，俨然成了当地的“综合产业局和“第二经委，结果濒临破产的边缘 胜利企业大都遵守两个字：专注，或叫“目不斜视。全球500强大多是走专业化道路开展起来，以一业为主并在一业称雄的行业领袖、行业巨人。即使极少数多元化企业如GE，也是靠走专业化发迹的一个灯泡厂做了几十年，如今也只在少数几个行业坚持优势。当然，谨慎对待多元化并不等于一概排斥多元化。理性的多元化运营要遵照的原那么是：在一业为主根底上的多元化；关联多元化，如佳能围绕其光学中心技术涉足照相机、复印机、激光打印机、扫描仪、机等关联产业，海尔将其冰箱上获得的中心才干扩展到空调、洗衣机、彩电等多种家电产品；有限多元化非“泛多元化，如

10、GE最后只选择开展少数优势行业；过度型多元化，多为顺应转型的需求，如军转民、旧转新，中途能够军民、新旧并存，但一旦转型完成，那么应确立新的中心专长。 2、中心竞争力缺乏导致的第二个常见结果是盲目投资。置信什么赚钱，就做什么，四处寻求商机。 曾经多少企业盲目追逐抢手产业、热点地域，如房地产热、文娱城热、边贸热、海南热、淡水热套死了多少企业，套牢了多少资金。据不完全统计，19921993年那波房地产开发热，仅在海南一地就套死了全国各地的上千亿资金，留下了大量的闲置地皮、烂危楼和惨痛的教训。这就是缺乏中心竞争力引起的特例。投资的扩张不仅不能“寻热，恰恰相反，愈是面对热点地域，抢手产业，愈要冷静谨慎。

11、 运用本身专长与把握外部商机相比何者更重要？当然是前者。商机并不一定都属于本人。只需当商机与本人的中心专长碰巧吻合时，那才属于本人。比如越南摩托车市场需求大，这对嘉陵、力帆是商机，对塞格、万达未必是；那里的彩电刚刚开场普及，需求大量小屏幕彩电，这对TCL是商机，对招商局未见得是。 3、导致中心竞争力缺乏的第三个常见缘由是价钱战的产生 竞争是市场经济的根本法那么，适者生存强者胜。是什么决议着企业在猛烈的市场景致中的胜负？是价钱？是效力？还是企业的规模或机制？ 价钱战，此起彼伏，屡见不鲜，但似乎没有胜利者。掀起价钱战和被迫迎战的企业，筋疲力尽，大蚀其本，不见胜负。市场竞争中，规模大固然可以拼一阵子

12、，但规模相对小的企业打败规模比本人大的企业，是常有的事，缺乏为怪。就企业的机制而言，乡镇企业、民营企业、股份制企业，有在竞争中衰亡的，也有火红了一阵子销声匿迹的。国有企业的机制虽说不活，但也有不少国有企业学会了竞争，转变机制，实力不断加强，在市场竞争中成为行业的排头兵。近二、三十年来，出现了一批开展速度快，规模不断扩展，一直坚持旺怒放展势头的企业，既有乡镇企业，也有民营企业和国有企业。而世界上一些“百年老店的跨国公司，一百多年来长盛不衰，至今依然呈现出蓬勃活力。他们的窍门是什么？ 竞争中，一时博得胜利容易，长期坚持竞争优势并非容易。能比竞争对手长期坚持竞争优势，不在价钱，不在规模；效力虽有影响

13、，但不是决议性的；机制也仅是其中的要素。能在市场竞争中，长期坚持竞争优势，且不断壮大的关键，在于企业的才干中心竞争力。具备了中心竞争力的企业，不但能在竞争中取胜，而且能使本人长期处在竞争优势的位置。 面对越来越猛烈的市场竞争，面临越来越迅速的技术变革，处在经济全球化加速的企业，越来越关注本身的中心竞争力情况，有越来越多的企业参与了研讨培育和提升中心竞争力的行列。注重培育本人的中心竞争力，企业之间的竞争就进入了差别竞争，而不是那种两败俱伤的初级竞争，这正是朝着理性竞争的迹象。 案例：佳能的战略变革 基于中心竞争力的企业战略，并非一定就是专注业务运营的战略。企业决策的关键，在于所运营的业务能否建立

14、在本人的中心竞争力的根底之上。在实施基于中心竞争力的多元化运营方面，佳能公司提供了一个很好的例子。 以照相机起家的佳能公司，经过专注运营，以独特的影像技术为中心，集成了最先进的精细机械技术、光学技术和微电子技术，构成了图象化方面的中心竞争力。在此根底上，把业务领域从原来单一的照相机业务，延伸到复印机、打印机、机等新行业，获得了多元化运营的宏大胜利。同时，进入新业务领域的胜利，并未影响照相机的技术领先和市场位置，反而促进了照相机产品的更新换代和继续开展。 1988 年，该公司提出了“二次创业，再次以本身的中心竞争力为根底，进入信息机器、映像机器和液晶安装、半导体这三大开展潜力大的新领域。如今，该

15、公司曾经实现了从“影像的佳能到“信息的佳能的过渡，并开场迈向“社会生态学的佳能。 三、中心优势再造的方法SPIN引导式技巧 SPIN是美国Huthwaite公司的销售咨询专家尼尔雷克汉姆与其研讨小组分析了35000多个销售实例，与10000多名销售人员一同到各地进展任务，察看他们在销售谈判中的实践行为，研讨了116个可以对销售行为产生影响的要素和27个销售效率很高的国家，耗资100万美圆，历时12年，于1988年正式对外公布了SPIN方式这项销售技艺领域中最大的研讨工程成果，它引起了人们对销售技巧认识的一次新的革命，推进了销售技巧的进一步完善。 1背景型问题SituationQuestion，

16、 了解客户目前的现状； 例如：他从事销售曾经有几年了？ 他对从事销售任务有什么评价？ 2难点型问题Problem Question， 针对目前的现状找出客户关怀的问题； 例如：在这三年中，他觉得销售中的遇到问题是什么？ 这些问题有什么详细表现呢？ 3苦楚型问题Implication Question，根据客户关怀的问题发掘最大的苦楚 例如：这些问题产生后，又给他的任务带来什么影响呢？假设这个影响不处理的话，又会带来什么严重的后果呢？ 4需求报答型问题Need-Pay offQuestion，针对最大的苦楚给予高兴的对策 例如： 假设处理这些问题，又给他带来什么益处呢？ 这些益处进一步延伸，对他

17、公司又有什么协助 呢？ 所以，SPIN 就是一种向客户提问的工具，就是了解客户现有背景的现实，引发客户说出隐藏的问题，放大客户需求的苦楚程度，同时提示高兴的对策。运用SPIN战略，销售顾问可以发现客户心思图像，引导客户的问题，教育客户的观念。 SPIN技巧定义： 针对大额产品，以销售顾问为出发点，利用SPIN来引导客户处理问题为导向的，分析客户的采购流程来建立信任的销售方式。 有五个方面是值得我们留意： 1针对的是大额产品、高附件价值的工业品行业，而非快速销售品行业； 2需求以客户为中心的销售顾问，而非以产品为中心的传统销售人员； 3是需求协助 客户处理问题，分析问题，而非单纯地推销； 4需求分析客户的采购流程，而非用一致术语来引荐给不同的采购角色； 5需求更多的信任才干调查需求，否那么问问题太多会让客户产生反感； IMSC语录： 案例引申： 举个例子，比如像我们刚刚说日本车它最大的卖点是省油，那么省油的意思就是意味着竞争对手的油耗大，他就利用SPI