践行企业价值观

1、 演讲自下而上组织开展，演讲内容围绕“诚信、创新永恒，精品、人品同在”的企业价值观，从诚信、创新、安全、质量等不同侧面，讲述企业和个人感人至深的事迹，用身边的故事阐释“诚信”、“创新”、“精品”、“人品”的理念。要把“践行企业价值观，提升发展软实力”专题教育活动贯穿于集团公司坚定不移走质量效益型道路的全过程，通过专题教育活动，推进企业在发展中促转变，在转变中谋发展。党的十七大报告明确指出：“要坚持社会主义先进文化前进方向，兴起社会主义文化建设新高潮，激发全 民族文化创造活力，提高国家文化软实力”。一、关于对企业文化的认识实践证明，先进的企业文化是企业持续发展的精神支柱和动力源泉，是企业核心竞争

2、力的重要组成部分，企业的竞争从某种程度上已经转向为企业文化软实力的竞争。泰州市烟草专卖局（公司）认为：建设先进的企业文化，是贯彻“三个代表”重要思想，落实科学发展观，大力发展社会主义先进文化、构建社会主义和谐社会的重要组成部分；是企业深化改革、全面实施“三大战略”，提高全系统竞争实力的迫切需要；是发挥党的政治优势、建设高素质员工队伍、促进人的全面 发展的必然选择；是企业提高管理水平、增强凝聚力和打造核心竞争力的战略举措。国民之魂，文以化之；国家之魂，文以铸之；企业之魂，文以造之。通过学习和实践，我们认为，加强 企业文化建设对泰州烟草有以下的重要作用。（一）企业文化对长期经营业绩有着重大的促进作

3、用美国哈佛大学商学院两位教授的研究表明，企业文化对企业长期经营绩效有着实在的影响，文化优良的 企业在总收入增长、净收入增长方面要远远高于其他企业。国外的优秀企业无论是欧美诺基亚、麦当劳、 沃尔玛，还是日韩的丰田、三星等，都拥有深厚的企业文化；国内的招商银行、万科、海尔等企业也都具 有优秀的企业文化，他们都是所在行业里的佼佼者。（二）良好的企业文化是一流企业的成长要素大量可靠的研究表明，良好的企业文化对企业发展起促进作用，不良的企业文化会阻碍企业健康发展。目前，泰州烟草在发展进程中积淀下来的企业文化，既包含优良文化，也存在不良文化。要确保泰州烟草 系统实现科学发展、和谐发展，就必须采取有效措施，

4、清除企业内的不良文化，注入适应企业当前需要和 未来发展战略的文化基因，使企业文化总体上成为支持企业发展的优良企业文化。（三）塑造企业文化是不断提升企业凝聚力的重要途径为建设“严格规范、富有效率、充满活力”的地市级公司市场主体，不断提升企业凝聚力，把全系统打造成团结协作的战斗团队，除了在体制机制和流程架构上改革创新，更重要的是通过企业文化的塑造，使 泰州烟草形成全员共享的价值观念与文化框架，让广大干部职工拥有共同的企业精神、行为信条与行业准 则。（四）企业文化是企业管理的基础优秀企业把塑造优秀的企业文化作为企业基础管理的重要组成部分。泰州烟草需要以加强基础工作、基 层建设为重点，进一步夯实管理，

5、这是防微杜渐，建设和谐企业的重要措施。强化基础工作，消灭“低标 准、老毛病、坏习惯”的关键在于形成良好的工作习惯、工作纪律、工作作风和工作方式，而这些都有赖 于通过塑造优秀的企业文化来造就。基于上述认识，我们深深地感到，以大力开展企业文化建设为抓手，从而推动泰州烟草的科学发展、和谐发展，是十分及时和必要的。二、全面调研，提炼核心理念理念的构筑是企业文化建设的关键环节。我们认为：要增强泰州烟草的文化软实力，提升核心竞争力，实现泰州烟草的科学发展、和谐发展，除了要努力实现外部和谐外，还要努力促进企业内部的和谐共进。 外部和谐提供良好的发展环境，内部和谐创造发展的动力。只有构建企业内部的整体和谐，才

6、能实现企业 与员工，管理者与员工，员工与员工的良性互动和和谐相处，才能增强企业的凝聚力和向心力，才能同心 协力共谋发展，团结一致克服外部的困难，实现企业的发展目标。因此，我们在国家局确定的“国家利益 至上、消费者利益至上”共同价值观和省局确立的“与客户共创成功”（我们认为这主要是解决构建企业 外部和谐的问题）、“共建共享”（我们认为这主要是解决企业与员工的良性互动的问题）的理念框架内， 在局（公司）主要领导的倡导下，确立了 “善待他人、超越自我、快乐工作”的理念，以此作为实现员工 与员工良性互动，构建企业内部和谐的泰州烟草企业文化的核心理念。关于善待他人，强调“感恩”、“宽容”和“关爱”感恩已

7、经成为一种普遍的社会道德。“善待他人”强调的第二点是“宽容”。泰州烟草系统有1000多名员工，年龄、相貌、文化程度、脾气性格、能力特点、处世方式各不相同，可谓千人千面。大家朝夕相处，相互之间需要的是多一些宽容， 多一些理解，多一些大度，多一些坦诚，多一些信任。如果有一颗宽容的心，真诚地对待领导、对待同事， 我们就能做出有利于团结、有利于和谐的选择。“善待他人”强调的第三点是“关爱”。“善待他人”需要的是实际的行动，在工作上、学习上、生活 上，要经常问问：“我能为他人做些什么？”，然后用实际行动去真诚地关心他人、帮助他人。领导干部 要尊重员工的人格，尊重员工的意见和建议，尊重员工的发展需求（对事

8、业的追求和在企业发展中实现自 身价值的需求）。同样，员工之间要彼此尊重对方的人格、对方的意见和建议、对方的发展需求。关于“超越自我”，强调“学习”、“进取”和“创新”要超越自我，就必须从根本上提高自己的综合素质，要通过学习不断超越前一个自我，塑造一个全新的 自我。目前，要鼓励员工接受行业内外各种层次的学历教育，同时，也要鼓励员工通过书本、报纸、网络 进行自学，更鼓励员工通过广泛的工作实践和社会实践学习提高。在学习的基础上，需要的是“进取精神”。一个卓越的员工在工作中总善于和自己较劲，以期达到“永 不满足”。一个员工不满足现状，而且是永不满足，就可以激励自己向着更高的目标不断的超越自我。形 象一

9、点说，就是要在“埋头拉车”的同时，能够“抬头看路”，把眼光放在远处，自我鞭策，自我锤炼， 积极进取，自我超越。要实现超越自我，关键是“创新精神”。要借助创新的力量实现思想观念的超越，工作能力的超越和工 作业绩的超越。同时，还要实现“心理和谐”的超越，始终保持“阳光的心理状态、精神状态和工作状态” 做到“以敬畏之心对权、以淡泊之心对位、以平和之心对名、以知足之心对利、以感恩之心对民”。关于“快乐工作”，强调“敬业”、“执行”和“团队”要认识到，敬业是一种使命，是一种责任的体现。只有真正热爱自己的工作，热爱自己的岗位，做工作 的主人，而非工作的奴隶，才能真正品尝到劳动的光荣和快乐。这样的员工也必然

10、得到同事的敬佩和组织 的培养，从而获得更多的成长机会和构筑更高的成功平台。快乐工作强调的第二个品质是“执行精神”。具有执行力的员工必然把工作完成在当下，一个员工只有 “潜心做事”，专注于完成工作，在此过程中，他不会觉得辛苦，反而感到工作的快乐。快乐工作强调的第三个品质是“团队精神”。在现代企业里，个人单枪匹马的独自完成一切工作的想法 是不切实际的。我们的员工在亲身经历的野外拓展训练中得出这样的结论：每个员工都是团队的一部分， 他有责任有义务铸造团队的和谐，为团队的强大和发展做出贡献。只有系统内部个人与个人之间、部门与 部门之间都能保持良好的相互配合、相互协作关系，做到内部分工不分家，互通信息，

11、节约资源，相互支 持，实现资源和成果的共享，真正达到和谐统一，才能营造快乐的工作氛围。目前，“善待他人、超越自我、快乐工作”已经得到全系统广大员工的高度认同，已经成为大家的共识 和行为准则，员工与员工之间良性互动的氛围已蔚然成风。大家下午好！我所总结的企业核心价值观是 “以诚信促发展，以和谐铸辉煌 ”。下面我就“以诚信促发展，以和谐铸辉 煌”，来展开说明一下我做出这个总结的原因。但是为什么说诚信能促进发展、和谐能铸就辉煌呢？我们的时代是一个信息传播渠道广、传播速度快的时代，也可以说这是一个越来越开放、越来越透明的时 代，很多的事情可以通过网路等媒体得到迅速、广泛的传播，从而形成巨大的社会影响。

12、在这样的一个时 代里，要求我们必须对诚信问题予以前所未有的重视。我们可以假设一下，如果我们的销售人员为了业绩 对客户随意作出承诺，如果我们的工程技术人员不遵守工作职责与程序的要求，放松了对工程质量、建筑 材料的监督，如果我们公司和相关合作单位进行业务交往和接洽时经常有违背规章制度和合同契约的行为 出现，很难想象我们公司会在房地产开发领域走多远。那时，“红旗能打多久”就将不再是一个疑问，而 是一个很快就能看到结果的问题。那么，诚信是否就是一个飘渺的名词、虚无的概念呢？不是的，从实践的角度来讲，诚信有两种含义：从公司的角度讲，“诚信”是一种承诺：对社会的，对客户的，对合作单位的，对公司员工的。要做

13、到言 出必行，有诺必践，遵守契约精神，遵守合同约定，对社会负责，对客户负责，对员工负责。从员工角度讲，“诚信”是对自己职责的履行，是能够出色的完成自己的工作，不违背职业道德与操守， 尤其是在对外交往时，要时刻注意自己是公司的一员，代表了公司的形象，不做损害公司利益的事情，不 违反公司的各项管理规定。和谐是当今的一个主题，是我们社会发展所追求的一个目标，和谐的状态就是能够以最小的成本实现各方面价值和利益的最大化。当公司和外部处于和谐状态时，公司就会具有一个良好的社会形象和社会美誉度，就会形成良性的口碑效应，从而为公司获得优秀的 销售业绩打下基础，也就能够使公司集中精力于 开发更好的产品 来满足社

14、会的 需求。这样就会形成一个良性的循环互动效应，加快推动公司的发展。当公司内部处于和谐状态时，公司每个部门、每个员工就会步调一致，劲往一处使，心往一处用，团结协 作，共同朝着公司既定的目标前进。由上面可以看出，“和谐”是实现公司快速发展、创造辉煌灿烂的明天的根本保证，也应该成为我们公司核心价值观的一个主题。在诚信经营的基础上获得良好的发展，在和谐的状态下实现公司与客户、公司与合作单位、公司与员工之间的价值最大化，实现公司的卓越与辉煌，这是公司的根本目标与使命 。因此，我心中企业核心价值观就是“以诚信促发展，以和谐铸辉煌”。演讲完毕，谢谢大家！什么是企业价值观对于任何一个企业而言，只有当企业内绝

15、大部分 员工的个人价值观 趋同时，整个企业的价值观才可能 形成。与个人价值观主导人的行为一样，企业所信奉与推崇的价值观，是企业的日常经营与管理行为的内在依据。企业价值观，是指企业在追求经营成功过程中所推崇的基本信念和奉行的目标。从哲学上说，价值观是关于对象对主体有用性的一种观念。而企业价值观是企业全体或多数员工一致赞同的关于企业意义的终 极判断。这里所说的价值是一种主观的、可选择的关系范畴。一事物是否具有价值，不仅取决于它对什么人有 意义，而且还取决于谁在做判断。不同的人很可能做出完全不同的判断。如一个把判断作为本位价值的企 业，当利润、效率与创新发生矛盾时，它会自然的选择后者，使利润、效率让

16、位。同样，另一些企业可能 认为企业的价值在于致富、企业的价值在于利润、企业的价值在于服务、企业的价值在于育人。那么，这 些企业的价值观分别可称为“致富价值观”、“利润价值观”、“服务价值观”、“育人价值观”。企业价值观简而言之，企业的价值观就是企业决策者对企业性质、目标、经营方式的取向所做出的选择，是为员工所接受的共同观念。(1)价值观是企业所有 员工共同持有的，而不是一两个人所有的。(2)企业价值观是支配员工精神的主要的价值观。(3)企业价值观是长期积淀的产物，而不是突然产生的。(4)企业价值观是有意识培育的结果，而不是自发产生的价值观是企业文化的核心。菲利浦塞尔日利克说：“一个组织的建立，

17、是靠决策者对价值观念的执着， 也就是决策者在决定企业的性质、特殊目标、经营方式和角色时所做的选择。通常这些价值观并没有形成 文字，也可能不是有意形成的。不论如何，组织中的领导者，必须善于推动、保护这些价值，若是只注意守成，那是会失败的。总之，组织的生存，其实就是价值观的维系，以及大家对价值观的认同。”实际上，企业文化是以价值观为核心的，价值观是把所有员工联系到一起的精神纽带；价值观是企业 生存、发展的内在动力；价值观是企业行为规范制度的基础。企业价值观是 企业精神的灵魂，保证员工向统一目标前进。企业价值观的发展与完善是一个永无止境 的工作，企业的各级管理人员要认真考虑究竟什么是企业最实际、最有

18、效的价值观，然后不断地检讨和讨 论，使这些价值观永葆活力。事实上，这样做有助于大家统一思想，步调一致，促进发展。GE的严厉和它强调共有价值观，并非相互矛盾的事情，二者借来自相同的根源一一企业必须掌握自己的命运。无数例子证明，企业价值观建设的成败，决定着企业的生死存亡.因而，成功的企业都很注重企业价值观的建设，并要求员工自觉推崇与传播本企业的价值观。为了让企业员工了解企业的价值观，价值观应该用具 体的语言表示出来，而不应该用抽象难懂、过于一般化的语言来表示。例如，海尔公司把价值观表示为“真诚到永远”，旧M提出“最佳服务精神”，把为顾客提供世界上第一流的服务作为最高的价值信念等等。同时，不同的企业

19、，其价值观最好尽可能使用不同的语言来表示， 避免雷同，要做到这点虽然很难，但应努力去做，使价值观表示的能够反映一个企业的基本特征，能够把 一个企业的对内对外态度和另一个企业区别开来。企业价值观的发展在西方企业的发展过程中，企业价值观经历了多种形态的演变，其中最大利润价值观、经营管理价值观和社会互利价值观 是比较典型的企业价值观，分别代表了三个不同历史时期西方企业的基本信念和价值取向。最大利润价值观，是指企业全部管理决策和行动都围绕如何获取最大利润这一标准来评价企业经营的 好坏。经营管理价值观，是指企业在规模扩大、组织复杂、投资巨额而投资者分散的条件下，管理者受投资 者的委托，从事经营管理而形成

20、的价值观。一般的说，除了尽可能的为投资者获利以外，还非常注重企业 人员的自身价值的实现。企业社会互利价值观，是70年代兴起的一种西方社会的企业价值观，它要求在确定企业利润水平的 时候，把员工、企业、社会的利益统筹起来开率，不能失之偏颇。当代企业的价值观的一个最突出的特征就是以人为中心，以关心人、爱护人的人本主义思想为导向。 过去，企业文化也把人才培养作为重要的内容，但只限于把人才培养作为手段。西方的一些企业非常强调 在职工技术训练和技能训练上投资，以此作为企业提高效率、获得更多利润的途径。这种做法，实际上是 把人作为工具来看待，所谓的培养人才，不过是为了改进工具的性能，提高使用效率罢了。当代企

21、业的发 展趋势已经开始把人的发展视为目的，而不是单纯的手段，这是企业价值观的根本性变化。企业能否给员 工提供一个适合人发展的良好环境，能否给人的发展创造一切可能的条件，这是衡量一个当代企业或优或 劣、或现金或落后的根本标志。德国思想家 康德曾经指出，在经历种种冲突、牺牲、辛勤斗争和曲折复杂的漫长路程之后，历史将指 向一个充分发挥人的全部才智的美好社会。随着现代科学技术的发展，现代和 21世纪文明的真正财富, 将越来越表现为人通过主体本质力量的发挥而实现对客观世界的支配。这就要求充分主义人的全面发展问 题，研究人的全面发展，无论对于企业中的人，还是对全社会，都有着极其重要的意义。企业价值观的作用

22、企业价值观的作用主要表现在：.企业价值观为企业的生存与发展确立了精神支柱。企业价值观是企业领导者与员工据以判断事物的标准，一经确立并成为全体成员的共识，就会产生长期的稳定性，甚至成为几代人共同信奉的信念，对企业具有持久的精神支撑力。当个体的价值观与企业价值观一致时，员工就会把为企业工作看作是为自己的 理想奋斗。企业的发展过程中，总要遭遇顺境和坎坷，一个企业如果能使其价值观为全体员工接受，并以 之为自豪，那么企业就具有了克服各种困难的强大的精神支柱。.企业价值观决定了企业的基本特性。在不同的社会条件或时期，会存在一种被人们认为是最根本、最重要的价值，并以此作为价值判断的基础，其它价值可以通过一定

23、的标准和方法“折算”成这种价值。这种价值被称为“本位价值”。企业作为独立的经济实体和文化共同体，在其内部必然会形成具有本企业特点的本位价值观。这种本位价值观决定着企业的个性，规定着企业的发展方向。例如，一个把利润作为 本位价值观的企业，当 利润和创新、信誉发生矛盾和冲突时，它会很自然地选择前者，使创新和信誉服从 利润的需要。.企业价值观对企业及员工行为起到导向和规范作用。企业价值观是企业中占主导地位的 管理意识，能够规范企业领导者及员工的行为，使企业员工很容易在具体问题上达成共识。从而大大节省了企业运营 成本，提高了企业的经营效率。企业价值观对企业和员工行为的导向和规范作用，不是通过制度、规章

24、等 硬性管理手段实现的，而是通过群体氛围和共同意识引导来实现的。.企业价值观能产生凝聚力，激励员工释放潜能。企业的活力是企业整体力（合力）作用的结果。企业合力越强，所引发的活力越强。那么，塑造企业价值观的途径是什么 ？第一.以企业领导人的言传身教来树立统一的价值观。员工的企业价值观并非天生，需要企业的灌输与宣传，经过不断地潜移默化后，员工才能逐渐接受并内化为企业价值观.在这个过程中，需要企业领导人 的倡导与宣传，宣传工作以深化对价值观的认识。第二，健全配套机制，企业价值观渗透到企业日常经营管理 过程中的每一环节。第三，塑造企业精神。包括了一个企业所应有的企业传统，时代意识，基本信念，价值观，理

25、念。成 功的企业都拥有自己的企业精神。但是，在塑造共有价值观的时候，不能只看到它会带来好处，同时也要看到可能发生的危险，主要有 以下几种：（1）过时的危险。即当 经济环境发生变化时，原来的共有价值观仍然牢固地支配着人们的行为，妨碍企 业去适应新的环境。可以想象，一个牢固地树立了 “经久耐用”价值观的服装公司，就较难适应顾客的“时 装热新潮”。（2）墨守陈规的危险，即不愿意或者很难抓住共有价值观所强调的事情之外的机会。（3）不一致的危险，即言行不一的危险。如一个总经理，平常很有说服力地宣传要更好地为顾客服务的价值（观），但每当临近年终时，他却只过问 财务状况而把顾客晾在一边。特雷斯迪尔和阿伦肯尼

26、迪指出：对拥有共同价值观 的那些公司来说，共同价值观决定了公司的基本特 征，使其与众不同。同样，这些共同价值观创造出公司员工的实质意义，使他们感受与众不同。更重要的 是，这样的价值观不仅在高级管理者的心目中，而且在公司绝大多数人的心目中，成为一种实实在在的东 西。它是整个企业文化系统，乃至整个企业经营运作、调节、控制与实施日常操作的文化内核，是企业生 存的基础，也是企业追求成功的精神动力。企业价值观是企业判断是非的唯一标准价值观是价值主体在长期的工作和生活中形成的对于价值客体的总的根本性的看法，是一个长期形成的价值观念体系，具有鲜明的评判特征。价值观一旦形成，就成为人们立身处世的抉择依据。美国

27、管理学家彼得斯和沃特曼在对国际知名的成功企业深入考察后指出：我们研究的所有优秀公司都很清楚（本文来 自精品培训邓正红专栏）它们主张什么，并认真地建立和形成了公司的价值准则。事实上，如果一个公司 缺乏明确的价值准则或价值观念不正确，我们很怀疑它是否有可能获得经营上的成功。迪尔和肯尼迪也指 出：对拥有共同价值观的那些公司来说，共同价值观决定了公司的基本特征，使其与众不同。更重要的是， 这样，价值观不仅在高级管理者的心目中，而且在公司绝大多数人的心目中，成为一种实实在在的东西， 它是整个企业文化系统，乃至整个企业经营运作、调节、控制与实施日常操作的文化内核，是企业生存的 基础，也是企业追求成功的精神

28、动力。价值观作用的最集中的体现便是当企业或者企业个人在企业运营过程中面临矛盾，处于两难选择时应 当如何做的时候。这样做可以，那样做也可以，但必须有个决定，支持这个决定的便是价值观。提倡什么？ 反对什么？弘扬什（本文来自精品培训邓正红专栏）么？抑制什么？基本商业伦理和企业精神是什么？企业信仰必须遵循产业社会的一般道德准则，并且，有效地处理与人类社会以及个人价值准则之间的一系列 重要关系；由此来约束与激励全体员工的决策行为，尊重相关者地位或满足相关者利益。企业价值观是企业领导者与企业员工判断失误的标准，其一经建立，并成为全体员工的共识，就会成 为长期遵奉的信念，对企业具有持久的精神支撑力。美国著名

29、的心理学家马斯洛指出：人的需求是有层次的，不仅有生理、安全等基本需求，而且有情感、自尊和自我实现等高层次精神需求。高层次精神需求一 般通过以价值观为基础的理想、信念、伦理道德等形式表现出来。当个体的价值观与企业价值（本文来自精品培训邓正红专栏）观一致时，员工就会把为企业工作看作是为自己的理想奋斗。企业在发展过程中， 总要遭遇顺境和坎坷，一个企业如果能使其价值观为全体员工所接受，并以之为自豪，那么企业就具有了 克服各种困难的强大精神支柱。许多著名企业家都认为，一个企业的长久生存，最重要的条件不是企业的资本或管理技能，而是正确的企业价值观。企业的命运如何最终由价值观决定。企业价值观与战略管理企业战

30、略管理 的影响人们发现，在不同的价值观体系下，美国的企业、日本的企业和欧洲的 企业的发展战略表现出了明显不一致的特征。一些企业在内外部条件相近的情况下，发展上却采取了完全不同的 战略 。例如同为制药保健品企业， 巨人集团 采取了多角化和极度扩张的战略，三株集团采取专业化的战略，通过大规模的营销实行 市场发展战略 ，天津天士力集团提出了“中药成果，世人共享”的理念，采取全方位创新，重点集中的发展战略 。 造成他们战略差异的因素很多， 其中不同国家， 不同公司的企业价值观是不能忽视的重要因素。尽管研究背景不尽相同，但是许多学者的研究成果都反映了价值观与 战略管理 的密切关系，主要有： 麦肯锡的 7

31、s 理论1980 年 waterman ， peters 和 phillips 提出了这一理论，后来 帕斯卡 和 阿索斯 通过对日、美企业的对比研究，实证了这一理论。这一理论认为，战略过程中最重要的 7 个因素可以用 7 个 s 开头的英文单词表示出来，他们是strategy（ 战略 ） ， structure（ 结构 ） ， system（ 系统 ） ， style（ 作风 ）， staff（ 人员 ） ， skills（ 技能）和 superordinate goals（ 共同价值观）。在这个模型中，起核心作用的是共同价值观。只有这些因素形成一个和谐的整体，企业才能够取得成功。peters

32、 和 waterman 在 80 年代出版的 追求卓越 一书中进一步明确指出：崇尚服务、 质量 和创新是成功公司或者说是追求卓越的公司所共有的，这些价值观提供了企业的 竞争优势 ，从而也成为 战略管理需要重点考虑的因素。 文化五维度理论根据荷兰学者 霍夫斯蒂德 的研究，民族文化间的差异可以用五个维度来描述和比较。这个五个维度从本质上是价值观的五个方面，它们是： 权力距离 、对不确定性的逃避程度、个人集体主义、阳刚阴柔意识和短期长远取向。权力距离是指社会成员对组织中权利的不平等分布的接受程度。权利距离越大，说明企业的 战略决策比较的专制、独裁，企业是集权 的 组织结构 ，权力距离小则说明人们期望

33、民主、 分权 的组织结构。集体主义趋向下，人们倾向于接受紧密联系的社会组织的约束，愿意把组织内外的人加以区分。个人主义趋向下，人们则拥有独立生活、隐私和感情独立等价值观。阳刚阴柔的意识主要反应在对竞争的看法上，阳刚的意识鼓励激烈的竞争，阴柔意识则强调中庸和睦，关心他人，注重生活质量。对不确定性的逃避态度主要是对待风险的态度，强烈回避不确定性即 厌恶风险 的价值观，一般倾向于建立一个高度正式化、 制度化 和等级化的组织， 规避风险 。相反，甘冒风险的价值观则喜欢灵活和不确定性的结构。短期长远取向主要反映了人们对将来与现在利益进行权衡时的倾向。五维度理论提出了影响 战略管理过程 的具体价值观因素。

34、 普拉哈德的定向思维观点 （dominant logic）普拉哈德 认为，企业在长期的经营过程中形成了一个系列的定向思维，成为企业判断事物价值优劣的依据，它就像一个过滤器，使得企业在分析各种数据信息， 制定战略 时把注意力集中于某些部分上，忽略 其他的一些内容。定向思维从本质上是一种价值观的体现。 战略管理的文化学派对价值观对 战略管理 的影响的研究集大成者是 战略管理的文化学派 ，该学派最重要的一个观点是，战略管理的过程是一个社会交互作用的过程，它是基于组织成员价值观、信念和对战略的理解的共享和统一的基础上，它道破了价值观在整个战略管理过程中的基础作用和指导作用。 编辑 二、战略管理的三个阶

35、段的价值观因素战略管理 包括三个阶段：企业 战略分析 ， 战略方案 的制定、评价与选择； 战略实施 与控制。价值观对 战略管理的影响作用是渗透在每一个阶段的每一个步骤中的。1 战略分析阶段这一阶段包括对企业宏观政治、经济、文化环境、企业所处行业、 竞争对手 以及企业内部资源能力的 分析。企业的内外部环境是客观存在并且按照其故有的规律向前发展的，企业的价值观通过影响企业对这些客观存在和发展趋势的主观判断及认识来影响公司进行 战略分析 。具体而言，可以有以下的表现：(1) 企业是从 市场定位 出发，机会导向，还是从内部的能力出发，以能力为导向?诺基亚从造纸商变成世界上最大的手机制造商 ，是市场定位

36、选择的结果， intel 却一直坚持在芯片领域发展则是充分重视企业的核心能力 。(2)对于不同的外在环境，企业的态度和判断可能不同，是把它看成是机会还是威胁?家电进入国际市场， 海尔 采用先难后易的战略，他们认为是威胁的地方更是机会，而很多其他家电企业则选择了经济落后的第三世界国家作为其海外扩张战略的主要目标。(3)与 竞争对手 是一种双赢共生的超竞争关系还是你死我活的 恶性竞争 关系 (背后是性恶论和性善论的假设 ) ， 是以竞争为主还是以合作为主。 linux 操作系统实行完全的代码共享， 这使全世界的 linux 软件开发商能够共同合作开发linux 软件，改进其性能。 微软 的 win

37、dows 系统则拒绝公布关键的代码，并且采用 捆绑销售 等方式，推行自己的其他应用软件。2 战略方案的制定、评价与选择这一阶段包括制定 企业的使命 ，确立 战略目标 ，最终形成战略方案，进行评价和选择。在相近的情况下不同价值观导致 战略分析 的不同结论必然产生不同的战略方案，同时对战略方案的价值判断也会影响最终战略方案选择，具体表现在：(1)公司的使命 和最终目标是什么?是追求利润最大化 还是社会效益最大化 ?是顾客第一还是 股东 第一 ?是注重技术还是注重市场?这些问题的回答属于企业价值观的范畴。(2)是重视长期利益还是看重短期利益?这是战略选择 和评价的一个重要问题。国内许多小公司没有长远

38、目标，采用各种不法手段进行竞争，以在短期内牟取暴利 ，但是，大多数优秀的、有优良传统的公司都把长期利益放在第一位。(3)鼓励竞争还是鼓励协作 ?世界上最大的几家汽车制造商通用 、 福特 、 戴姆勒 -克莱斯勒 、 菲亚特 、 三菱 等通过互相持股，建立了你中有我、我中有你的密切合作关系。而intel 和 amd ， 可口可乐 和 百事可乐 ，肯德基 和 麦当劳 的竞争却又是针锋相对，竞争激烈。民主决策还是家长制、一言堂 ?很多企业在制定企业战略 的时候群策群力，充分调动企业职工的积极性，战略的拟定是自下而上，上下结合的，有的企业则完全是老板拍板。甘于冒险，不断创新还是稳健发展，老成持重?3 战

39、略实施与控制战略实施 与控制是战略管理过程的行动阶段，主要包括战略的发动，分解 战略计划 ，战略在经营活动中的实施、战略实施情况反馈和控制、评估。 战略实施的模式一般分为指挥型、变革型、合作型和文化型。不同的实施类型反映了企业价值观的现实情况。(1)指挥型：顾名思义，它是老板驱动的， 自上而下 推动的， 集权制 的，符合 “经济人”假设。(2)变革型：这种模式是环境变化驱动的，一般是 自上而下 地推动的，权力比较集中，主要也是以 “经济人”假设为前提。(3)合作型：合作型模式是由高层管理人员和中层管理人员共同参与战略的制定和实施的全过程，所以是管理层驱动，自上而下与自中分别向上向下推行相结合，

40、有适当的 授权 ，把 “经济人”假设和 “自我实现人”假设 相结合。(4)文化型：这是在合作型的基础上，动员全体员工参与制定和实施战略的模式，因此是一种全员驱动的模式，自上而下和自下而上的方式相结合，充分地向下级授权 ，相信 “自我实现人”的假设。 编辑 三、战略管理新模式- 愿景驱动式管理随着后工业时代或者所谓知识经济 时代的来临，环境的迅速变化，许多优秀的企业逐步从科学管理 进入 文化管理 时代，如何调动全体员工的积极性，通过学习和创新来适应环境，成为战略管理的首要任务。在这种情况下，在 90 年代出现的 愿景 (vision) 驱动式管理，开始成为一种新的战略管理模式，并迅速得到推广。具

41、有影响和代表性的是哈默尔和普拉哈拉德 提出的所谓 战略意图(strategy intent ),彼得圣吉提出的共同愿景 (shared vision )和柯林斯与波拉斯 提出的 愿景型企业 (visionary company) 。 这些学者在从 IBM 、intel 、 惠普 、 索尼 等长期获得成功的公司的成功原因的总结中发现，保持 核心价值观和核心使命的不变，同时又使目标、战略和行动适应变化的环境，是企业不断自我更新，取得长期优秀业绩的原因，而构建与 贯彻优秀的 企业愿景 是企业取得成功的关键。具体而言：企业的愿景包括两个部分，一个是企业的核心信仰(core ideology) 与未来景

42、象(envisioned future)前者包括企业的核心价值观和核心使命，用于规定企业的基本价值观念和存在原因，是企业长期不变的因 素。后者是企业未来10年到30年里努力实现的宏大远景目标和对它的鲜活描述。它们是企业去创造，并 需要重大变革和进步才能获得的东西。核心信仰规定了企业的耐久性，是企业最基本持久的信念，具有内在性，独立于环境变化、竞争要求 和管理时尚之外。核心信仰必须被企业的成员共享，是每一个员工所看重的价值，它在企业的形成过程是 一个组织的自我实现过程，未来景象的作用是用来激励变革与进步。它明确而有力，是人们努力的焦点，是团队精神的催化剂，通过对宏大远景目标的富有激情而坚定的描述

43、，来激发员工的热情和动力。愿景驱动的管理模式不仅要建立一个优秀的愿景，还需要创造各种有效的机制来保障核心信仰的保持 和激发未来景象的变革。这些机制包括更有效的企业文化氛围，适合企业特点的员工甄选与培训，企业内部成长的领导人选择机制以及永不满足的自我完善、自我超越机制等。可以看出，愿景驱动是 文化管理思想在战略管理思想中的一个集中体现，它第一次把价值观管理，企 业文化的塑造和企业战略管理有效地统一起来，使软管理和硬管理统一起来，使 企业制度同企业的核心信念统一起来，使个人的自我实现和组织的自我实现统一起来，把企业持续的成功和企业价值观的长期稳定 统一起来。可以预言，愿景式驱动管理必将成为本世纪企

44、业战略管理发展的新趋势。编辑价值观对企业文化建设的影响个公司的价值观一一它赞同什么，在公司里人们相信什么一一这对于它在竞争上的成功是事关重要的。事实上，价值观驱动着企业的商业前途。一个良好的、有助于公司持续成功公司价值观的建立是艰难 的。价值观的词汇比较容易撰写，但将它管理好，执行好，让它成为真正意义上驱动人们行为的动力，则 需要公司的一把手及其管理团队做出艰难的努力。伪装的“价值观”比价值观缺失更可怕在企业文化建设热潮来临以前，专家们一致都在批判我国企业存在着“价值观缺失症”，实际上只是 企业并没有以组织的名义旗帜鲜明地提出自己的共同价值观，或者说企业并没有明确自身在企业经营管理中所倡导的、

45、遵循的基本信念和原则，但是，其在运行过程中，每一个 商业行为，企业内部的每一件事， 无不反映了企业的价值观，只是没有明确和书面化而已。而随着企业文化这一概念的大众化，甚至是企业的清洁工都能“背”出公司的价值观时，反而是一个 危险的信号。安然公司的破产是一个非常典型的案例，美国安然公司(Enron ),这个总部设在休斯敦的世界能源巨头，在全球500强企业之中高居第七，2000年时的生意规模过千亿元，是许多美国人梦寐以求的最佳 工作选择。它曾被认为是 新经济时代传统产业发展的典范，做着实在的生意，有良好的创新机制。“沟通、尊重、诚信、卓越”是安然的价值观，但是导致安然破产的一系列事实证明了它的“价

46、值观”实际上是一 个伪装，当这层伪装被揭破后，安然神话随之破灭，由此而失业的普通员工是最大的受害者。编辑企业价值观与企业内部人际关系所谓企业内部人际关系，就是人们在共同的企业实践活动中结成的相互关系的总称，是人们在交往中 产生的人与人之间心理上的距离，它反映着人们追求满足的心理状态。人际关系是以情感为纽带的，不同的人际关系会引起不同的情感体验，这些不同的情感体验又反过来淡化或加深这种人际关系。企业内部人际关系一般分为两个层次，即 正式组织人际关系和非正式组织人际关系。.价值观思想认识上的统一是企业内部人际关系的基石只有在价值观思想认识上产生了统一，企业内部才容易形成协调融洽的人际关系，干群之间

47、，职工之间团结友爱，互相体贴，亲密无间，消除心理上的障碍，减少矛盾纠纷，避过影响团结的暗礁，才能形成 无懈可击的群体。因此，企业内部价值观思想认识上统一后，才能产生同振共鸣，命运上互为一体，喜乐 忧患相共，这无疑是体现企业人际关系协调的一个重要标志。.价值观利益上的互动和协调是企业内部人际关系的核心平等友爱，互助互利，这既是 人际交往的原则，又是人际关系协调的标志。所以，在企业内部，广大 职工不仅要以极大的热情和主动性，搞好本职工作，而且更重要的是通过价值观利益上的互动和协调，相 互提供帮助，创造条件，相互满足各自的需要。只有在价值观利益方面合理地加以协调，才是企业人际关 系协调最实际的反映。

48、相反，只讲索取，不谈奉献，假公济私，就难以谈上企业良好的人际关系的建立， 更不用说去发展和巩固。.价值观信息上的 沟通是企业内部健康人际关系形成的关键企业内部人际关系应是开放的，即上情下达，下情上知，彼此沟通。职工需求什么，领导心中有数， 尽力满足，领导希望什么，职工清楚知晓，尽职尽责，献智出力，共谋振兴企业之大业。不少企业内部人 际关系不协调，往往与价值观 信息沟通不够有关。不正常不健康的企业内部人际关系往往涣散团结，腐蚀 心灵，使企业内部正常的人际关系被扭曲变形，庸俗化。因此，价值观信息上的沟通是健康人际关系形成 的关键.价值观实践上的一致是企业内部人际关系的保证在企业内部，价值观实践上的

49、一致表现为职工服从命令，听从指挥，步调一致。只有在价值观实践上 达成一致，才能形成一个团结融洽，充满温暖的企业群体，企业内领导与职工关系和谐，工作就能配合默 契，生产效率就会倍增。反之，价值观实践不一致，各行其是，就会给人们带来烦恼和痛苦，影响到职工 的精神状态，使职工充沛的精力白白被内耗，生产效率也自然会下降。可见，价值观实践上的一致才是企 业内部人际关系协调的一个真正标志。创建特色安全文化提升企业安全发展的软实力锦西天然气化工有限责任公司隶属中国兵器辽宁华锦（化工）集团，是我国第一个利用海底天然气为原料的大型化工生产企业。装置设计能力为年产30万吨合成氨/52万吨尿素。1993年建成投产，

50、1997年完成重组改制。建厂以来，荣获国家和省市级科技成果17项，对引进装置进彳f重大技术创新 50余项,使装置设计产能提高10 。公司荣获2006 年度中国石化行业技术创新企业，被国家信息产业协会授予全国优秀示范企业，并得到了国家科技部专项科研基金的支持。公司连续7 年获得葫芦岛市和集团公司安全生产先进单位称号， 2004 年和 2006 年荣获辽宁省安全生产先进单位荣誉。一、观念先行，组织保障企业安全文化是企业文化的一个重要组成部分，是企业安全管理的灵魂。它具有导向、调节、凝聚、规范及激励等功能，能够在潜移默化中影响和激励员工的思维和行为。为确保公司安全文化建设工作的顺利开展，公司专门成立

51、了企业安全文化建设领导小组，由公司总经理亲自挂帅，明确了各有关部门的管理职责，为公司安全文化的创建提供了组织保障。为了打造特色的企业安全文化，我们对公司的安全管理现状进行全面分析基础上，根据实际管理需求制定了“将安全文化与企业文化完全融合,实现安全的互助团队管理”的安全文化建设远景及“建立安全生产的自律机制”,实现安全的独立自主管理”这一阶段性管理目标。在此基础上，我们从“安全与人的关系”、“本质安全与预防”及“安全与其它方面的关系”等不同角度确立了公司的安全文化建设理念，编制了安全文化建设构想、安全文化建设实施方案、安全文化建设及安全标准化工作规划一系列指导性文件并制作了安全文化建设进度表等

52、，从而为安全文化建设工作有条不紊地开展夯实了基础。二、以提高安全素养为突破点，将安全文化内化于心安全观念是安全文化的核心和灵魂，是形成和提高安全行为文化、制度文化和物态文化的基础和动力。安全也是生产力的观念，安全第一的观念，安全就是效益的观念，安全性是生活质量的观念，风险最小化的观念，超前预防的观念，安全管理科学化的观念及自我保护的意识，保险防范的意识，防患未然的意识等是当代大型化工企业必须建立的安全观念文化。只有通过安全观念文化建设，让企业干部职工充分认识到安全管理的重要性、紧迫性及其本质、内涵，才能使“安全文化”深入人心，被大家所广泛认知和接受，进而内化为人们的精神需求。为了加强安全观念文

53、化建设，我们主要抓好以下几方面工作：（一）依托各种载体，营造安全文化氛围安全文化不是无源之水、无本之木，它必须通过一定的载体作为依托。为此我们开展了“禁烟专项行动”、 “职业卫生宣传周活动”及“反三违”等安全专项主题活动；公司在正门入口显要位置开辟“企业安全文化长廊”宣传安全常识、职业卫生基础知识、公司主要职业危害的影响及应急对策、员工的职业安全权利与义务等方面内容，并定期更新；我们还利用基层车间办公楼的走廊、通道作为宣传阵地悬挂安全宣传板、安全知识挂图等。通过各种载体和媒介，在公司内部营造了良好的安全文化氛围，把公司的安全管理理念渗透到公司的各个层面。（二）针对不同特点，安全教育对症下药近年

54、来，我公司为了实现多元化发展，增强自身实力，不断根据市场需求情况开发新的建设项目。随着项目建设的展开，外来入厂作业的人员较多，装置区内作业人员的成分非常复杂。根据这些特点，我们的安全宣传教育和培训工作采取三项强化措施：一是强化“外来人员培训”。为了保证现场施工进度，我公司的外来人员培训一直坚持“随到随教”的原则。公司安全管理人员自学了 Premiere pro 、 Edius pro 等线性非编技术，独立制作了“外来人员入厂安全教育”视频片。利用视频片对外来参观、技术服务人员及外用工等进行安全教育，并根据受教 育对象的不同采用相应的试卷对培训效果进行考评，不合格者取消入厂作业资格，这一举措使外

55、用工的安 全意识得到了强化。二是强化公司内部员工的教育。为了使安全教育收到实效，公司针对不同层次人员的工作特点采取了不同形式的安全教育手段。对于领导干部的安全教育，主要是通过生产调度会、工艺例会和隐患整改例会等途径，传达国家、省、市和集团关于安全生产工作的指示精神，落实安全隐患的整改措施，并将国内外发生的安全事故在第一时间内通报给他们。公司还给领导干部配发了现代职业安全、化工安全与环境等杂志及危险化学品安全生产基础知识等资料；对于安全员的安全教育，主要是采取集中的、专题式的培训，如：危险源辨识、危险化学品管理、班组级危险化学品事故应急救援预案的编制等，使安全员的业务水平有了大幅度提高； 基层班

56、组的安全教育， 主要是通过开展三级安全教育、 班组学习等方式，使一线作业人员对的安全素质得到了普遍提高；对于电工、焊工、起重工、危险化学品灌装工等特殊工种作业人员，公司定期组织他们参加市有关主管部门组织的安全培训班，接受安全专业知识、技能培训，使特种作业人员的持证上岗率达100% 。三是强化专题安全培训，如：装置大修前，分期组织基层参检人员进行检修前安全教育； 2008 年全国安全生产月期间，我们邀请了辽宁省安全专家丁世彤来我公司对管理干部、班组长及安全员进行安全法律、法规及事故案例的培训；职业病防治法宣传周期间，我们编辑职业病防治宣传专刊，并举办了安全员培训班。我公司积极利用公司安委会、调度

57、会、安全环保例会、全员答卷、专项技能竞赛、展出宣传板等多种形式，抓住一切可利用的时机对公司干部、职工进行安全教育，营造了“人人讲安全、事事讲安全、时时讲安全”的安全文化氛围。三、以完善安全管理体系为切入点，使安全文化固化于制安全管理文化归根到底是安全制度文化。在建设法制社会的今天，作为一个企业，制度就相当于企业的“法”，是规和矩，没有制度谈不上管理。为了使管理制度系统化、规范化，我公司从2005 开始就着手将安全、质量、环保管理体系进行了整合，依靠自身力量建立了“质量、安全、环保”一体化管理体系，编制了管理手册、程序文件等作业指导书等一系列体系标准，将公司的各项生产、经营活动全部纳入规范化体系

58、管理轨道，形成了一个共性兼容、个性互补的管理体系。 2006 年上半年该体系已通过了国家的认证。 为了确保安全管理制度的有效性及与“QHSE ”体系建设的同步性，公司根据实际的管理需求，将各种安全作业票证也重新进行了修订，增加了“风险辨识”、技术交底、应急响应训练、安全防护等方面的内容。实践证明，该体系的运行使公司的安全管理工作关口前移，能有效地预防事故的发生， 2008 年我公司实现了轻伤以上事故为零的佳绩。为了适应不断变化的现场情况，公司定期组织人员对管理程序及管理制度逐条梳理、审核，不断补充、修订与更新。公司还与中科院的技术人员一起，创建了“企业安全信息化管理系统”，该系统能与公司的“

59、MES ”、“ EAM ”及“人力资源管理系统”实现信息共享，将安全培训、安全检查、事故管理、隐患管理、职业卫生管理、安全防护及劳动保护管理等内容都纳入了规范化管理流程。四、以实现本质安全为出发点，将安全文化彰显于物安全物态文化是安全文化的表象，是形成观念文化和行为文化的先决条件。安全物态文化往往能体现出一个企业领导的安全认知和态度， 反映出企业安全管理的理念和导向， 折射出安全行为文化的成效。企业生产过程中的安全物态文化体现在：生产技术与生产工艺的本质安全性，生产、工作中所使用的安全装置、仪器、工具等物态本身的安全条件和安全可靠性。为建设安全物态文化，我公司从装置本质安全化、应急救援的硬件保

60、证及个体防护安全等方面着手不断改善公司的安全物态条件。如： 2008 年，公司斥资200 多万元对装置的火灾自动报警系统进行了全面改造，在装置区196个点位增设了可燃气体探测器、感烟探测器、感氨探测器、感温探测器、 CO 探测器及手动报警按钮，并在合成（尿素）、甲醇、 DMC 及二路变控制室安装了区域报警控制器。公司气防站值班人员严格执行防护器材检查规定，每天对事故柜内的防护器材进行常规检查并定期进行校验和充装，对使用过的防毒面具及时更换。为了加强操作人员个体安全防护，从06 年开始，公司按计划每年购置一定数量的空气呼吸器，逐步淘汰了原有氧气呼吸器。现场洗眼器是有害物料泄漏时保障操作工人身安全