人力资源管理-人力资源规划

1、. 假设您不是在 3722 网站下载此资料的, 不要随意置信. 请访问3722, 参与3722必要时可将此文件解密成可编辑的DOC或PPT格式PAGE ：.；第一章 人力资源规划第一节 企业组织构造设计与变革第一单元 企业组织构造设计组织构造设计的根本实际组织构造是组织内部分工协作的根本功方式或框架。组织构造设计是指以企业组织构造为中心的组织系统的整体设计任务。组织设计实际的内涵组织实际与组织设计实际的对比分析组织实际：又被称为广义的组织实际或大组织实际。组织设计实际：被称为狭义的组织实际或小组织实际。组织实际的开展出自于参柒贰贰 中国最大的资料库古典组织实际马克思.韦伯 亨利.法约尔行政实际

2、为根据，强调理器刚性构造近代组织实际以科学为实际根据，着重强调人的要素，人组织行为的角度研讨组织构造组织设计实际的分类静态组织实际动态组织实际组织设计的根本原那么 管理学家厄威克归纳了：派泰罗、法约尔、韦伯等古典8条：1目的原那么 2职责原那么 3管理幅度原那么 4协调原那么5相符原那么 6组织阶层原那么 7专业化原那么 8明确性原那么管理学家孔茨，在承继古典管理学派的根底上，提出健全组织任务的15条根本原那么出自于参柒贰贰 中国最大的资料库1目的一致的原那么 2效率原那么 3管理幅度原那么 4分级原那么5授权原那么 6职责的绝对性原那么 7职权和职责对等的原那么8一致指挥的原那么9职权等级的

3、原那么 10分工原那么 11职能明确性原那么 12检查职务与业务部门分设的原那么 13平衡的原那么14灵敏性原那么 15便于指点的原那么我国企业在组织构造的改革实际中, 也相应地提出了一些设计原那么:1义务与目的原那么 2专业分工和协调原那么 3有效管理原那么 4集权与分权相结合原那么5稳定性和顺应性相结合原那么新型组织构造方式多维立体组织构造 多维立体组织又称多维组织、立体组织或多维立体矩阵制等，它是矩阵组织的进一步开展，它把矩阵组织构造方式与事业部制组织构造方式有机地结合起在一同，构成了一种全新的管理组织构造方式。 主要运用于跨国公司和规模宏大的跨地域公司。 一是按产品划分的事业部 二是按

4、职能划分的顾问机构 三是按地域划分的管理机构出自于参柒贰贰 中国最大的资料库模拟分权组织构造模拟分权组织构造是指根据消费运营活动延续性很强的大型结合企业内部各组成的消费技术特点及其对管理的不同要求，人为地把企业分成许多“组织单位，并将其看成是相对独立的消费运营部门，赋予它们尽能够大的消费运营自主权，让它们拥有本人的职能机构，使每一单位负有“模拟性的盈亏责任，实现“模拟的独立运营、独立核算，以调动其消费运营积极性和自动性，到达改善整个企业消费运营管理的目的的组织构造。分公司与总公司横向合并而构成的企业中分公司是总公司的分支机构或附属机构，在法律上和经济上均无独立性，不是独立的法人企业。其全部资产

5、是总公司的一部分。子公司与母公司子公司是受集团或母公司控制但在法律上独立的法人企业。它有本人的公司称号和董事会，有独立的法人财富，并以此承当有限责任。企业集团企业集团是一种以母公司为主体，经过产权关系和消费运营协作等到多种方式，与众多企业法人组织共同组成的经济结合体。出自于参柒贰贰 中国最大的资料库企业集团的构造图企业集团的职能机构框图依托弄组织机构独立型组织机构智囊机构及业务公司和专业中心非常设机构才干要求：组织构造设计的程序分析组织构造的影响要素，选择最正确的组织构造方式。企业环境企业规模企业战略目的信息沟通根据所选取的组织构造方式，将企业划分为不同的、相对独立的部门。为各个部门选择适宜的

6、部门构造，进展组织机构设置。将各个部门组合起来，构成特定的组织构造根据环境的变化不断调整组织构造。部门构造不同方式的选择出自于参柒贰贰 中国最大的资料库以任务和义务为中心来设计部门构造以成果为中心来设计部门构造以关系为中心来设计部门构造第二单元 企业组织构造变革企业战略与组织构造的关系：组织构造的功能在于分工和协调，是保证战略实施的必要手段。组织构造服从战略。钱德勒企业开展到一定阶段，其规模、产品和市场都发生了变化，这时，企业应采用适宜的组织开展战略，对组织构造做出相应的调整。主要战略有：增大数量战略。在行业处于开展阶段，只需采用简单的构造或方式。扩展地域战略。随着企业进一步开展，要求企业将产

7、品或效力扩展到其他地域。为协调这些产品和效力，企业组织要求建立职能部门构造。纵向整合战略。在行业增长阶段后期，为了减少竞争压力，企业会采取纵向整合战略。此时，组织应选择事业部制构造。多种运营战略。在行业进入成熟期，企业往往选择多种运营战略，根据规模和市场情况，分别采用矩阵构造或运营单位构造。才干要求：企业组织构造变革的程序为了使企业顺应外部环境及内部条件的变化，顺利地生长和开展，该当及时对企业的组织构造进展调整和改革。变革程序和步骤如下：组织构造诊断。其中包括：组织构造调查：经过调查了解和掌握组织构造的现状和存在的问题。主要调查资料有：任务岗位阐明书组织体系图管理业务流程图 组织构造分析：经过

8、分析明确现行组织构造存在的问题，并为提出改良方案打下根底。分析主要有三方面：内外环境变化引起的企业运营战略和目的的改动，需求添加哪些新的职能？哪些原有职能需求加强？哪些陈旧职能可以取消或合并？哪些是决议企业运营的关键性职能？明确后应置于组织构造的中心位置。分析各种职能的性质及类别。组织决策分析：P12其要思索的要素有： 低层 高层决策影响的时间 影响较短时间 决策对各职能的影响面 仅涉及某一职能 多项职能决策者所具备的才干 复杂及战略性决策决策的性质 常规性、反复性 例外性、非程序性组织关系分析： 实施构造变革：企业指点者应擅长抓住组织构造需求变革的征兆及时进展变革。征兆主要有以下几点：企业运

9、营业绩下降组织构造本身病症的显露员工士气低落企业组织构造变革的方式包括：改良式变革 爆破式变革 方案式变革 排除组织构造变革的阻力：反对变革的主要缘由:改革冲击他们习惯了的任务方法和已有的业务知识技艺, 担忧变革会失去任务平安感一部分指点与员工有因循守旧思想, 不了解组织变革是企业开展的必然趋势。为保证变革的顺利进展，应事先采取如下相应措施：让员工参与组织变革的调查、诊断和方案，使他们充分认识变革的必要性和变革的责任感。大力推行与组织变革相顺应的人员培训方案，使员工掌握新的业务知识和技艺，顺应变革后的任务岗位。大胆起用年富力强和具有开辟创新精神的人才，从组织方面减少变革阻力。完善各项根底任务，

10、建全各项规章制度，明确部门职责权限，规范部门和员工的行为。企业组织构造评价：对变革后的组织构造进展分析，调查变革的效果和存在的问题，修正变革方案，为以后的调整和变革做好预备。企业组织构造的整合企业构造整合的根据 构造整合主要在于处理构造分化时出现的分散倾向和实现相互间协调的要求。新建企业的构造整合 现有企业的构造整合 企业构造整合的过程：拟定目的阶段、规划阶段、互动阶段、控制阶段组织构造改革本卷须知组织构造改革方案要经过仔细研讨和充分酝酿，防止出现“心血来潮“朝令夕改的景象。尽能够地先进展试点，再逐渐推行，防止“限期完成的运动方式。为了真实保证企业组织构造整合的顺利进展，除了要在事前做好各种预

11、备任务之外，在初步完成整合之后，还需求建立健全和完善各种规章制度，以及相关的配套任务。 第二节 企业人力资源规划的根本程序企业人力资源规划内容人力资源规划有广义与狭义之分。广义的人力资源规划泛指各种类型人力资源规划，而狭义的人力资源规划是特指企业人员规划。从时限上看，五年以上的方案才可以称之为规划。狭义的人力资源规划按照年度编制的方案主要有： 人员配备方案 人员补充方案 人员提升方案。广义的人力资源规划除了以上三种外，还包括： 人员培训开发方案、员工薪酬鼓励方案、员工职业生涯规划、其他方案劳动组织方案、员工援助方案、劳动卫生与平安消费方案等。企业人力资源规划的作用：满足企业总体战略开展的要求；

12、促进企业人力资源管理的开呢；协调人力资源管理的各项方案；提高企业人力资源的利用效率；使组织和个人开展目的相一致。企业人力资源规划的环境：一外部环境：经济环境：经济情势、劳动力市场的供求关系人口环境：社会或本地域的人口规模，劳动力队伍的数量、构造和质量等科技环境：科学技术对企业人员规划的影响是全方位的，它使企业对人力资源的需求和供应处于构造性的变化形状(或处于动态的不平衡形状)。文化法律等社会要素：社会文化反映社会民众的根本信心、价值观，对人力资源管理有间接的影响。影响人力资源活动的法律要素有：政府有关的劳动就业制度、工时制度、最低工资规范、职业卫生、劳动维护、平安消费等规定，以及户籍制度、住房

13、制度、社会保证制度等二内部环境：企业的行业特征企业的开展战略企业文化企业人力资源管理系统。制定企业人员规划的根本原那么：确保人力资源需求的原那么与内外环境相顺应的原那么与战略目的相顺应的原那么坚持适度流动性的原那么。才干要求：制定人力资源规划的根本程序是：P27图调查、搜集和整理涉及企业战略决策和运营环境的各种信息。根据企业或部门的实践情况确定人员规划期限，了解企业现有人力资源情况，为预测任务预备准确而翔实的资料。在分析人力资源需求和供应的影响要素的根底上，采用定性和定量相结合，以定量为主的各种科学预测方法对企业未来人力资源供求进展预测。是整个人员规划中最困难、最重要的环节。制定人力资源供求协

14、调平衡的总方案和各项业务方案，并分别提出各种详细的调整供大于求或供不应求的政策措施。人员规划的评价与修正。最后，该当思索人员规划与其他运营方案的相关性。企业各类人员方案的P29关系图人员配置的方案；人员需求方案；人员供应方案；人员培训方案；人力资源费用方案；人力资源政策调整方案；对风险进展评价并提出对策。第三节 企业人力资源规划的需求预测 第一单元 人力资源需求预测的根本程序人力资源规划的总目的确保企业各类任务岗位在适当的时机，获得适当的人员(包括数量、质量、层次和构造等)，实现人力资源的最正确配置，最大限制地开发和利用人力资源潜力，有效地鼓励员工，坚持智力资本竞争的优势。 人力资源预测的内涵

15、预测评价未来情况人力资源需求预测估算未来人员数量及才干组合人力资源供应预测补充人员的来源的评价人力资源预测与人力资源规划的关系从组织目的与义务出发，要求企业人力资源的质量、数量和构造符合特定的消费资料和消费条件；实现组织目的的同时，也要满足个人的利益；保证人力资源与未来组织开展各阶段的动态顺应。人力资源需求预测的内容企业人力资源需求的预测人力资源存量与增量预测人力资源构造预测企业特种人力资源预测人力资源预测的作用对组织方面的奉献满足组织在生存开展过程中对人力资源的需求;提高组织的竞争力;是人力资源部门与其他直线部门进展良好沟通的根底对人力资源管理的奉献人力资源预测是实施人力资源管理的重要根据;

16、有助于调发动工的积极性。人力资源预测的局限性环境的不确定性企业内部的抵抗预测的代价高昂知识程度的限制影响人力资源预测的普通要素顾客需求的变化(市场需求)消费需求(企业总产值)劳动力本钱趋势(工资情况)劳动消费率的变化趋势追加培训的需求;每个工种员工的挪动情况;旷工趋向(出勤率);政府的方针政策的影响;任务时间的变化;退休年龄的变化;社会平安福利保证;才干要求：人力资源需求预测的程序预备阶段人力资源需求预测系统预测环境与影响要素SWOT分析 优势Strength 优势Weakness 时机Opportunity 要挟Threat竞争五要素分析 对新参与竞争者的分析对竞争战略的分析对本人产品替代品

17、的分析对顾客群的分析对供应商的分析。岗位分类 企业专门技艺人员、专业技术人员、运营管理人员资料采集与初步处置 数据的采集 数据的初步处置预测阶段确定职务编制和人员配置；统计出人员的缺编、超编以及能否符合职务资历要求；修正并得出统计结果现实；对预期内离任人员进展统计流失；确定还需求添加的人员需求；汇总得出企业整体的人力资源需求预测。编制人员需求方案方案期内自然减员员工总数报告期期末员工总数方案期内员工总需求量方案期内员工补充需求量 = - + 第二单元 人力资源需求预测的技术道路和方法人力资源需求预测的原理惯性原理 前提条件：知A开展变化比较平缓，而且掌握继续的历史数据。方式：由A-预测A+相关

18、性原理 前提条件：知A、B、C显著相关，而且掌握较多同期历史数据A-、B-、C- 。方式：在知B+、C+的情况下，由A=fB、C预测A+类似性原理 前提条件：知A和B有类似开展变化规律，知道B的开展规律那么可预测对象A 的开展轨迹。方式：At=Bt，其中是修正系数。才干要求：人力资源需求预测的技术道路对象目的与根据目的对象目的 是指人力资源需求预测的对象，可以是总量需求预测目的；如：预测期A企业员工总数； 管理人员总数；专业技术人员总数；专门技艺人员总数；。也可以是构造需求预测目的：预测期A企业各类员工的构成；管理人员的管理层次构造；专业技术人员的职能构造；专门技艺人员的工种构造等。根据目的

19、根据目的也就是影响需求预测的变量要素 这些要素主导着企业的活动，决议着人才的需求，是对预测进展定量分析的关键要素，它们表达在企业的开展战略和开展方案中，或者在曾经分解给各个部门的目的中。如：消费技术程度(投入量、产出量、完成的工程、买卖等)；员工总数(学历、专业、职称等)；产量、产值、销售额、利润等；新工程投资(设备、设备、技术等)；科研任务量化(科研工程、科研经费、科研成果、研讨成果获奖及科技成果转让等)；企业的管理程度；企业的组织机构；所从事任务如设计产品、设计：工艺的种类及复杂程度；劳动者素质(知识程度、创新才干、心思素质、生理素质、劳动才干、任务态度)等。人力资源需求预测的定性方法阅历

20、预测法阅历预测法就是利用现有的情报和资料，根据有关人员的阅历，结合本公司的特点，对公司的人员需求加以预测。阅历预测法可以采用“自下而上和“自上而下两种方式。描画法是指人力资源方案人员可以经过对本企业组织在未来某一时期的有关要素的变化进展描画或假设。从描画、假设、分析和综合中提出企业未来的人力资源需求预测规划。人力资源方案人员可以根据不同的描画和假设的情况预测和制定出相应的人力资源需求备选方案。但是，这种方法不适用于长期预测，由于时间跨度越长，对环境变化的各种不确定要素就更难以进展描画和假设。德尔菲法又叫专家评价法，普通采用问卷调查的方式，听取专家(尤其是人事专家)对企业未来人力资源需求量的分析

21、评价，并经过多次反复，最终达成一致意见。普通分四轮进展。第一轮：提出预测目的和要求，确定专家组，预备有关资料，征求专家意见。第二轮：简明扼要地以调查表方式列出预测问题(问题普通以25个为宜)，交付专家组讨论评价，然后由预测组织统计整理。第三轮：修正预测结果，充分思索有关专家的意见。第四轮：进展最后预测，在第三轮统计资料的根底上，请专家提出最后意见及根据人力资源需求预测的定量方法转换比率法首先根据企业消费义务(或业务量)估计组织所需求的一线消费人员(或业务员)的数量，然后根据这一数量来估计秘书、财务人员和人力资源管理人员等辅助人员的数量。目前的业务量方案期业务的增长量目前人均业务量1消费率的增长

22、率目前人均业务量1消费率的增长率转换比率法的目的是将企业的业务量转换为对人员的需求，这是一种适宜于短期需求预测的方法。P42例题方案期末需求的员工数量这种预测方法存在着两个缺陷：一是进展估计时需求对方案期的业务增长量、目前人均业务量和消费率的增长率进展准确的估计；一是这种预测方法只思索了员工需求的总量，没有阐明其中不同类别员工需求的差别。人员比率法P43例题首先应计算出企业历史上关键业务目的(例如：技术人员与管理人员)的比例，然后根据可预见的变量计算出所需的各类人员数量。这种方法假设，过去的人员数量与配置是完全合理的，而且消费率不变，其运用范围有较大的局限性。过去管理根底较差的企业，可以参考标

23、杆企业的普通情况。趋势外推法其通用回归模型可表示为： yabt 式中，t表示时间变量；y表示人员需求数量，其历史数据经过观测、查阅亦可得到；a、b是待定值，经过对y的历史数据和时间t进展回归分析处置可以求得其详细值。1)运用定性分析法确定因变量y能否适宜运用趋势外推法，假设适宜，那么搜集y的历史数据，并对其进展初步处置。2)运用统计分析软件(如SPSS，SAS，EVIEWS)对y的历史数据t，进展问门分析，求出a和b，得到趋势外推模型。3)运用趋势外推模型预测预测期的y值。4)对预测结果进展信度和效度检验。 趋势外推法是预测人力资源未来开展趋向和能够到达某种程度的方法。趋势外推法通常仅涉及有关

24、人力资源问题中可以数量化的方向或那部分内容。其预测的可靠性，与历史的和如今的资料时间长短，以及外推时间的长短亲密有关。回归分析法就是根据事物开展变化的因果关系来预测事物未来的开展趋势，又称回归模型预测法或因果法，其通用回归模那么可表示为：式中：xi表示第i个影响要素的值；y表示人员需求数量；a、b、ni是待定值，它们表示y和xi的关系，经过对y和xi的现有数据进展回归分析处置可以求得其详细值。常用的有SPSS，SAS。当ni1时，为线性回归方法；当ni1时，为非线性回归方法。经济计量模型法是先将公司的员工需求量与影响需求量的主要要素之间的关系用数学模型的方式表示出来，依此模型及主要要素变量，来

25、预测公司的员工需求。其通用回归模型可表示为：这种方法，普通只在管理根底比较好的大公司里采用。灰色预测模型法灰色预测模型法的本质也是经济计量模型法，不同的是，经济计量模型法对数据的完好性有很高的要求，而灰色预测模型法能对既含有知信息又含有未知或非确定信息的系统进展预测。灰色预测模型法是指对一定范围内变化的、与时间有关的灰色过程进展预测的模型。灰色过程中的数据随机性强，杂乱无章，但是有序有界，即过程中的数据集合隐含潜在规律，灰色预测就是利用这种规律建立灰色模型对灰色系统进展预测。消费模型法消费模型法是根据企业的产出程度和资本总额来进展预测，它主要根据道格拉斯消费函数： y(总产出)劳动投入量(弹性

26、系数调理) 资本投入量(弹性系数调理) 总消费率系数(普通为常数) 正态分布误差假设知道企业的产出程度和资本总额，就可以知道企业的人力资源需求量。马尔可夫分析法主要思绪是经过察看历年企业内部人数的变化，找出组织过去人事变动的规律，由此推断未来的人事变动趋势和形状，既可以预测企业的人力资源需求，也可以预测企业内部的人员供应情况。 马尔可夫模型方法实践上是一种转移概率矩阵，运用统计技术预测未来的人力资源变化。定员定额分析法任务定额分析法、岗位定员、设备看管定额定员法 劳动效率定员法 比例定员法 计算机模拟法人力资源需求预测定性量法的本卷须知1转换比率法和数学模型法都是以现存的或者过去的组织业务量和

27、员工之间的关系为根底，都适宜于预测具有共同特征的员工的需求。这种预测方法的准确性有赖于两者之间关系的强度、这种关系提炼方法的准确性和这种关系在未来继续坚持的程度。假设员工的数量不仅取决于业务量一个要素。而是取决于多个解释变量，那么就需求采用多元回归分析方法。2人力资源需求预测的定性方法都是以函数关系不变作为前提，但是，这经常是不符合实践的，因此需求用管理人员的客观判别进展修正。提高产品或效力质量的决策或进人新市场的决策会影响到对新进人员和企业现有人员的才干等特征的需求，这时，只需数量分析是不够的。消费技术程度的提高和管理方式的改良会减少对人员的需求，这是数量分析中难以反映的。企业在未来可以支配

28、的财务资源不仅会制约新进员工的数量，也会制约新进员工的质量，由于财务资源制约着员工的薪资程度。 第三单元 企业人力资源的总量预测影响企业专门技艺人员需求的参数 企业战略、组织构造、销售收入、产值产量、总资产、总本钱、追加投资、人工本钱、劳动消费率、出勤率、能源耗费、额定工时、作业率和废品率等影响专业技术人员需求的参数 企业战略、组织构造、销售收入、产值产量、总资产、总本钱、追加投资、人工本钱、出勤率、消费技术程度、新工程投资、科研工程、科研经费、科研成果、研讨成果获奖、科研成果转让等影响运营管理人员需求的参数 企业战略、组织构造、销售收入、产值产量、总资产、总本钱、追加投资、人工本钱、劳动消费

29、率、出勤率、企业管理幅度、企业信息化程度、信息传送速度、决策速度、企业其他各类人员数量。才干要求：人力资源的总量预测p48-58例题企业人员总量需求预测企业专门技艺人员总量预测企业专门技术人员总量预测企业运营管理人员总量预测 第四单元 企业人力资源的构造预测P58-62企业专门技艺人员构造预测企业专门技艺人员构造预测第四节 企业人力资源供应分析 第一单元 企业人力资源供应分析一、内部供应预测 自然流失、内部流动、跳槽二、外部供应预测 影响企业外部劳动力供应的要素，地域要素；人口政策及人口现状；劳动力市场发育程度；就业认识与择业偏好。企业外部劳动力供应的主要渠道企业人力资源的供求平衡才干要求：企

30、业人员供应预测的步骤对企业现有人力进展清点，了解企业员工队伍的现状分析企业的职务调整政策和历年员工调整数据，统计出员工调整的比例。向各部门员工的主管人员了解未来能够出现的人事调整情况将上述的一切数据进展汇总，得出对企业内部人力资源供应量的预测。分析影响外部人力资源供应的各种要素，并根据分析结果得出企业外部人力资源供应预测。将企业内外部人力资源供应预测进展汇总，得出企业人力资源供应预测。内部供应预测的方法人力资源信息库技艺清单管理才干清单管理人员接替模型P65马尔可夫模型P66-69 第二单元 企业人力资源供应与需求平衡企业人力资源供求平衡企业人力资源供不应求(1)将符合条件，而又处于相对富余形

31、状的人调往空缺职位。(2)假设高技术人员出现短缺，应拟定培训和提升方案，在企业内部无法满足要求时，应拟定外部招聘方案。(3)假设短缺景象不严重，且本企业的员工又愿延伸任务时间，那么可以根据有关法规，制定延伸工时适当添加报酬的方案，这只是一种短期应急措施。(4)提高企业资本技术有机构成，提高工人的劳动消费率，构成机器替代人力资源的格局。(5)制定聘用非全日制暂时工方案，如返聘已退休者，或聘用小时工等。(6)制定聘用全日制暂时工方案。 企业人力资源供大于求(1)永久性解雇某些劳动态度差、技术程度低、劳动纪律观念差的员工；(2)合并或精简某些臃肿的机构；(3)对一些接近退休年龄而还未达退休年龄者，应

32、制定一些优惠措施,鼓励提早退休；(4)提高员工整体素质；(5)加强培训任务，使企业员工掌握多种技艺，加强他们的竞争力。鼓励部分员工自谋职业；(6)减少员工的任务时间，随之降低工资程度；(7)采用由多个员工分担以前只需一个或少数几个人就可完成的任务和义务，企业按任务义务完成量来计发工资的方法。人力资源需求预测的影响要素：顾客需求劳动力消费培训员工移旷工政府小时变退休与平安福利 1、顾客需求的变化市场需求2、消费需求或企业总产值3、劳动力本钱趋势工资情况4、劳动消费率的变化趋势5、追加培训的需求6、每个工种员工的挪动情况7、旷工趋向或出勤率8、政府方针政策的影响9、任务小时的变化10、退休年龄的变

33、化11、社会平安福利保证人力资源需求预测的分析方法：可分为定性预测和定量预测两大类定性预测： 阅历预测法、描画法、德尔菲法，又称专家评价法。定量预测：转换比率法、人员比率法、趋势外推法、回归分析发、经济计量模型法、灰色预测模型法、消费模型法、马尔可夫分析法、计算机模拟法、定员定额分析法又分为：任务定额分析法、岗位定员法、设备看管定额定员法、劳动效率定员法、比例定员法人力资源供应预测的分析方法：分为内部供应预测和外部供应预测：内部供应预测：人力资源信息库、管理人员接替模型、马尔可夫模型企业人力资源规划内容人力资源规划有广义与狭义之分。广义的人力资源规划泛指各种类型人力资源规划，而狭义的人力资源规

34、划是特指企业人员规划。从时限上看，五年以上的方案才可以称之为方案。二狭义的人力资源规划狭义的人力资源规划，按照年度编制的方案主要有：人员配备方案；人员补充方案；人员提升方案。二广义的人力资源规划广义的人力资源规划，按照年度编制的方案，除了以上三种人员方案之外，还包括：人员培训开发方案；员工薪酬鼓励方案；员工绩效管理方案。企业人力资源规划的作用：满足企业总体战略开展的要求；促进企业人力资源管理的开呢；协调人力资源管理的各项方案；提高企业人力资源的利用效率；使组织和个人开展目的相一致。企业人力资源规划的环境：一外部环境：经济情势，人口环境，科技环境，文化法律等社会要素二内部环境：企业的行业牲，企业

35、的开展战略、企业文化、企业人力资源管理系统。二、制定企业人员规划的根本原那么：在制定狭义的企业人力资源规划，即企业各类人员规划时，为了保证规划的正确性、科学性和有效性，应遵照的原那么：确保人力资源需求的原那么，与内外环境相顺应的原那么，与战略目的相顺应的原那么，坚持适度流动性的原那么。企业各类人员方案的人员配置的方案；人员需求方案；人员供应方案；人员培训方案；人力资源费用方案；人力资源政策调整方案；对风险进展评价并提出对策。供求关系的三种情况：人力资源供应平衡；人力资源供大于求，结果是导致组织内部人浮于事，内耗严重，消费或任务效率低下；人力资源供小于求。我国企业在组织构造的改革实际中, 也相应

36、地提出了一些设计原那么:1义务与目的原那么2专业分工和协调原那么 3有效管理原那么4集权与分权相结合原那么5稳定性和顺应性相结合原那么企业组织机构的设置：一组织构造的种类及特点1 直线制直线制是一种最简单的集权式组织构造方式，又称军队式构造。其指点关系按垂直系统建立，不设立专门的职能机构，自上而下形同直线。 优点：构造简单、指挥系统明晰、一致；责权关系明确；横向联络少，内部协调容易；信息沟通迅速，处理问题及时，管理效率比较高。 缺陷：缺乏专业化的管理分工，运营管理事务依赖于少数几个人。当企业规模扩展时，管理任务会超越个人才干所限，不利于集中精神研讨企业管理的艰苦问题。 适用范围：规模较小或业务

37、活动简单、稳定的企业。2直线职能制直线职能制是一种以直线制构造为根底，在厂长经理指点下设置相应的职能部门，实行厂长经理一致指挥于职能部门顾问、指点相结合的组织构造方式。特点：a 厂长经理对业务和职能部门均实行垂直式指点，各级直线管理人员在职权范围内对直接下属有指挥和命令的权益，并对此承当全部责任。b 职能管理部门是厂长经理的顾问和助手，没有直接指挥权，它与业务部门的关系只是一种指点关系，而非指点关系。 适用范围：规模中等的企业。随着规模的进一步扩展，将倾向于更多的分权。3 事业部制事业部制也称分权制构造，是一种在直线职能制根底上演化而成的现代企业组织构造。事业部制构造遵照“集中决策,分散运营的总原那么，实行集