生产系统管理培训

1、浪费不良不良造成额外成本 常见的等待现象： 材料损失 设备折旧 人工损失 能源损失 价格损失 订单损失 信誉损失生产系统管理培训-NPS丰田生产实务浪费多余动作增加强度降低效率 常见的12种浪费动作： 两手空闲 单手空闲 作业动作停止 动作幅度过大 左右手交换 步行多动作 转身角度大 移动中变换动作 未掌握作业技巧 伸背动作 弯腰动作 重复/不必要动作过剩的加工造成浪费 常见的加工浪费： 加工余量 过高的精度 不必要的加工过剩加工造成的浪费： 设备折旧 人工损失 辅助材料损失 能源消耗浪费加工浪费库存造成额外成本 常见的库存： 原材料、零部件 半成品 成品 在制品 辅助材料 在途品库存库存的危

2、害： 额外的搬运储存成本 造成空间浪费 资金占用（利息及回报损失） 物料价值衰减 造成呆料废料 造成先进先出作业困难 掩盖问题，造成假象浪费违背NPS原则制造过多/过早制造过多/过早造成浪费： 造成在库 计划外/提早消耗 有变成滞留在库的风险 降低应对变化的能力损失缺货造成机会损失 由于各种浪费消耗了企业资源，降低了经营效率，反过来制约企业的订单履行，造成缺货损失： 紧急订单造成额外成本 延迟订单造成额外成本 订单取消造成利润损失 客户流失造成市场机会损失货缺4、管理的实质0-1+1增加价值提高产品和服务的附加价值消除浪费最大限度地减少不增值劳动创造性的管理活动封闭性的管理活动 对提高顾客满意

3、度 有帮助吗？ 有损害吗？ 对提高企业效益 有帮助吗？ 有损害吗？关于“ ”的两个问题重要5、 假效率与真效率10个人1天生产100件产品10个人1天生产120件产品8个人1天生产100件产品例：市场需求100件/天假效率真效率假效率真效率固定的人员生产出仅需的产品生产出更多的产品最少的人员 能力提升是效率的基础。但效率建立在有效需求的基础上，以【是否创造利润】为标准；如果不创造效益甚至造成在库，则此种效率是假效率。假效率真效率 【效率建立在有效需求的基础上】 能力提升是效率提升的基础。但有时能力提升会造成效率提升的假象。 管理者的责任就是在能力提升的基础上，将假效率转化成真效率。 所以，“省

4、人化”是效率的关键。 省人化的两种形式： 正式工 + 季节工 / 临时工（变动用工） 固定人员 + 公用人员（弹性作业人员）能力提升6、个别效率与整体效率项 目工序1工序2工序3工序4能 力100件/H125件/H80件/H100件/H达成率100%125%80%80%奖 金标准产量奖金125%奖金00效 率个别效率合格个别效率高个别效率低个别效率低能力需求：100件/H例个别效率整体效率 所以，有必要将奖励个别效率的企业行为转变为奖励整体效率，如：计件工资以完成品（而非半成品）为标准，实行团队计件。 还应该以提高整体效率为目标，改善生产线的布局，如：将水平布置和离岛式布置调整为流线式布置，这

5、样有利于团队协作。 专业化作业有利于提高个别效率，不少企业因此实行计件工资。 但是，效率追求的重点应该是关注【整体效率】，这对企业才有创造利润的实际意义。7、可动率与运转率可动率运转率生产时间%设备可以有效运转（有效产出）的时间设备有效运转（有效产出）时间%设备必要的有效运转（有效产出）时间可动率越高越好，理想为100%可动率以100%为目标 可动率与设备的保养状态息息相关。设备故障、设备调整、机型切换等都将降低设备可动率。 出勤时间 82=16H 一天故障 2H 设备调整 1H 设备可动时间 13H 设备可动率 1316=81.25% 有必要减少设备故障和调整时间， 以提高设备可动率例设备2

6、100%运转生产1218件产品82.1%运转生产1000件产品例：市场需求1000件/天， 设备满负荷运转能力1500件/天， 设备可动率81.25%浪费性运转有效运转设备1设备3运转率并非越高越好8、库存的成因及其对策库存 的害处 造成额外成本 带来缺货风险 掩盖问题和矛盾库存 的11大成因 卖方时代意识 积习难改 产能不均 集结性工序（工艺） “消化”不畅 “侯鸟”作业 讨厌换模 月底赶货 基准没改 顾及安全 季节变动（淡旺季）逐步消除库存逐步根绝浪费利润最大化Just In Time适品 适量 适时流线化生产安定化生产平稳化生产适时化生产OPF流线化生产 谢小胜NPS系列课程之三（一）流

7、线化生产线（二）流线化设备设计与调整（一）流线化生产线 1、流线化生产的意义 2、流线生产与批量生产的区别 3、流线化生产的八个条件 4、流线化生产的建立 5、设备布置的三不政策 6、有弹性的生产线布置 7、流线生产的布置要点 8、一笔画的工厂布置（二）流线化设备设计与调整 1、易被差遣原则 2、裸体原则 3、流动原则 4、能屈能伸原则 5、弹性原则 6、窄面原则 7、三不原则 8、成长带原则目录（一）流线化生产线 1、流线化生产的意义 2、流线生产与批量生产的区别 3、流线化生产的八个条件4、流线化生产的建立 5、设备布置的三不政策 6、有弹性的生产线布置 7、流线生产的布置要点 8、一笔画

8、的工厂布置1、流线化生产的意义水平布置冲压区攻丝区装配区包装区冲压攻丝装配包装垂直布置项目水平布置方式相同功能的加工设备集中摆放在同一区域适用大批量生产特点集中生产、集中搬运、减少搬运次数缺点在制品搬运浪费大等待时间长生产周期长空间占用大造成“乱流”项目垂直布置方式根据产品类别按照加工顺序依此排列适用柔性生产特点前后各工序紧密相连（流线化生产）优点搬运距离短在制品数量低生产周期短生产空间小单向“流”水平布置和垂直布置的比较灵活的流线化生产（垂直布置）更能适应需求的变化。2、流线生产与批量生产的区别产品工序ABCD1234水平操作垂直操作1121234211221人4机多机台水平操作1人4机多工

9、序垂直操作批量化生产流线化生产合理化方向多机台作业多工序作业作业者技能单能工多能工在制品流向乱流（同一工序相同设备越多，乱流程度越高）整流（同一产品仅在专线生产，定向流动）设备选用 注重个别效率，采用通用性、高速度、产能设备。 注重整体效率，采用速度适当稳定、加工质量好的专用设备，以及小型、廉价、速度不太快、强调可动率的设备。流线生产与批量生产的区别3、流线化生产的八个条件制造技术（固有技术）管理技术（联结技术）+=生产技术加工工艺技术管理绩效技术 在流线化生产中，联结技术是最重要的技术，也可以说，连接技术是如何有效运用固有技术的技术，它决定了制造技术发挥多大的经济效益。流线化生产的8个条件（

10、1）单件流动1234以一人一台的“手送”方式为主的单件流动生产线 做一个、传送一个、检查一个，将制品经过各加工工序而做成完成品。 单件流动是将浪费“显现化”的思想与技术，在原有状况的基础上以单件流动方式试做，将批量生产时发现的不了的浪费显示出来，以此作为改善及建立流线化生产的起点。流线化生产的8个条件（2）按工艺流程布置设备 水平生产：100件/批，1批移动1次 垂直生产：1件移动1次，100件移动100次 垂直生产搬运浪费增加了100倍！解决办法：将各工序设备紧密排列，消除搬运浪费例流线化生产的8个条件（3）生产速度同步化同步化生产激“浊”扬“清”，提高整体效率，减少浪费生产速度不同步的后果

11、： 中间在库 待工待料 生产不顺畅 整体效率低 生产周期长浊流流线化生产的8个条件（4）多工序操作一人一台的“手送”方式为主的单件流动生产 依产品类别设计垂直式布置，人员按多工序操作要求安排，实现少人化作业。 将工序分得过细，人员需求大，生产量变动时人员必须增减，人员调配难度大，很难实现少人化作业。多工序操作为主的单件流动生产流线化生产的8个条件（5）员工多能化 彻底将设备操作和作业方法标准化，使任一位作业者都能简单操作多台设备，消除特殊作业和例外作业，减少对作业者技能的过度依赖。 员工作业多能化可以实现少人化作业，减少人员调配的困难，有利于提高整体效率。少人化流线化生产的8个条件（6）走动作

12、业 员工作业姿态符合多工序操作的要求：一边走动，一边进行加工动作。流线化生产的8个条件（7）设备小型化 大型设备适合处理大量工作，但容易积压在制品，使生产流动不畅。 多品种小批量的市场需求要求生产细流快速，以提高弹性应对变化。所以，设备小型化是必然趋势，只要质量稳定、故障率低易维护，不必单纯追求高速度。流线化生产的8个条件（8）生产线U形化1234I O 一致原则1234空手浪费InputOutputInputOutput 生产投入点与完成品取出点尽可能靠近，以避免作业返程造成的时间和体力浪费。 IO一致原则同样适用于设备布置，亦可节省空间占用。流线化生产的8个条件（1）单件流动（2）按工艺流

13、程布置设备（3）生产速度同步化（4）多工序操作（5）员工多能化（6）走动作业（7）设备小型化（8）生产线U形化设备设备作业作业作业作业人员设备相关性4、流线化生产的建立 JIT首先是一种思想，其次才是一种技术，活用JIT思想改善传统生产形态、提高生产效益是我们学习的根本目的。思想活用Just In Time12步迈向无人化水平推广迈向无人化全员意识改革成立示范改善小组选定示范生产线现状调查分析设定产距时间布置细流生产线决定设备人员数量单件流动配置作业人员维持管理样板制作5、设备布置的三不政策弹 性人员配置弹性化生产品种弹性化生产数量弹性化通过弹性适应化三不政策不落地生根不寄人篱下不离群索居将定

14、员定量的布置方式改为非定员定量的布置方式不落地生根 传统观点认为设备越大效率越高，通常将设备固定在地面而无法移动。设备不能移动，自然缺乏弹性，也就失去了改进布置、应对市场变化的能力。设备小型化设备可动化不寄人篱下 设备“寄居”在固定的管、线及中央式装置之下而无法移动。放弃中央式设施采用分离式设备如：快速接头、弹性接口不离群索居 对于涂装、电镀等大型加工设备，由于生产环境的关系，通常安装在另外一个隔离的地点，从而影响生产的流畅性。设备小型化单件流动方式6、有弹性的生产线布置2345InputOutput162345InputOutput16需求1000件/天时3人作业需求600件/天时2人作业考

15、虑弹性生产线布置时追求的目标：（1）及时发现浪费（2）灵活调整生产量（3）考虑相关部门的浪费品质方面优先使用不会产生次品，或者有异常时能自动停止的设备，并设置质控环节产量方面使用弹性高、易增减产量的设备，优先采用单线流动小型设备成本方面按照产距时间配置人员，非定员制生产，使用最少空间生产7、流线生产的布置要点保证标准作业避免物流浪费考虑信息流动少人化生产确保全数检查便于设备维护确保作业安全整体布置协调标准作业保证标准作业避免：制造过多的浪费 步行距离的浪费 手动作业的浪费 作业顺序一致化 逆时针方向操作 进行适当的作业组合 明确作业循环时间 明确在制品数量.物流顺畅 一头一尾存货， 中间均衡快

16、速流动 考虑线与线之间的 库存放置、搬运方法 和搬运路径 前后生产线尽量靠拢.避免物流浪费先进先出，快速流动物流物留顺畅流动没有停滞中间停滞隐藏问题信息流畅考虑信息流动生产指示明确便于信息传递 后补式/前后式生产指示 生产实绩显现化 便于批量区分 警示灯及线体控制.少人化 U形布置方式 逆时针摆放 设备间无阻隔 人与设备分工： 人装料、卸料 设备加工启动按钮安装方式适当.少人化生产人多人少都能生产质量保证确保全数检查防止不良发生杜绝不良流出 作业人员自主检查 避免生产与检查相分离 设备防错功能 良好的照明 现场5S.便于维护 足够的维护空间 优先保证常维护点空间 不常动部分移开维护.便于设备维

17、护先进先出，快速流动安全性确保作业安全避免：制造过多的浪费， 步行距离的浪费， 手动作业的浪费 加工点远离双手可达区域 作业时容易步行 去除踏台、突出物 启动按钮的保护盖、距离、位置 防止误启动 蒸气、油污、粉屑防护 现场照明、换气、温湿度.整体协调 整体物流 动力供应 线间仓库间搬运 预备扩充空间.整体布置协调整体效率最高8、一笔画的工厂布置工厂整体布置一笔画 从提高整体效率的目的出发，将前后关联的生产线集中布置。整体上呈一笔画布置将长屋型改为大通铺式采用U字型生产线由水平布置改为垂直布置Step1Step2Step3Step4工厂整体布置一笔画Step1 由水平布置改为垂直布置ABCABC

18、ABCABCABCAAAAABBCCC水平布置（离岛式、鸟笼式 “粗流而慢”）垂直布置（“细流而快”，满足多样少量）Step2 采用U字型生产线1413121110 712348569材料成品 （1）以U字型，依逆时针方向按工艺流程排列生产。 （2）入口和出口由同一作业者负责，能够以产距时间按标准数量进行生产及管理，也便于补充生产。 （3）便于作业者相互协作，异常时能停线，及时暴露问题并改善之。 （4）步行最短，可单件流动，人员可增可减。Step3 将长屋型改为大通铺式大通铺式布置大通铺式 布置 （1）减少各生产线的在制品数量，以减少堆积空间。 （2）物料供应采用逐组逐套的方式，避免物料过多造

19、成空间狭小、作业者行动不便。 大通铺式布置能有效利用空间，便于线与线之间相互协作，根据各生产线产距时间调整作业分配和人员安排，达到少人化目的。 同时，大通铺式布置容易暴露整体上的问题，促进问题解决，从而提高整体效率。Step4 整体上呈一笔画布置一笔画布置（二）流线化设备设计与调整 1、易被差遣原则 2、实用原则3、流动原则 4、能屈能伸原则 5、弹性原则 6、窄面原则 7、三不原则 8、成长带原则1、易被差遣原则手工化动力化机械化自动化高速度高产量多功能泛用化大型化固定化高价化智能化人使用设备设备帮助人人辅助设备人管理设备人适应设备弹性化灵活化多样少量短交货期低成本设备配合人小型化流动化有弹

20、性变换快设备发展史小型化流动化有弹性变换快质量稳定运转稳定高速度高产量稳定速度适中设备随需求增减组合人员物料顺畅流动通过局部切换适应不同加工对象适应不同加工要求只需更换模具刀具等可满足各种不同产品快速切换节省时间实现多样少量混流生产2、实用原则买基本功能设备买专用设备不买有功能浪费的设备附加功能可根据实际需要逐步附加满足适当的需求即可不买泛用化设备小批量生产细流而快 理想的设备能确保整个生产工序环环相扣，整个生产线畅通无阻，无中间停滞和多余在制品。3、流动原则不落地生根不寄人篱下不离群索居管线不象长青藤设备要象快餐车出口入口要一致管路线路既要避免硬得无弹性，也需要整理免得象长青藤。带轮设备机动

21、性高，可将大设备单元化，便于拆装和移动。一端进另一端出造成作业困难和空间浪费，对不良反应迟钝、难追查。I/O一致效率高。4、能屈能伸原则推陈出新产品创新 技术创新 管理创新 产品具有生命周期，产品创新是事关企业发展的大事。 为适时推出新产品，缩短生产准备时间、缩短生产周期至关重要。采用弹性、可转用设备十分必要。能屈能伸原则拒绝“武士道”精神“包子换馅”泛用机专用化 设备设计（购置）时须考虑市场和产品的变化，避免产品“死”而设备“徇情”现象。 设备的基本结构一样，通过换模来满足不同产品的生产需要。 将具备基本功能的泛用设备配上专用模具、刀具等达到专用目的。5、弹性原则基本功能设备功能扩充功能分区

22、随时开张能力扩充更换界面卡基板或机构总装区、分装线零件区、成品区准备时间最短化随开随用随关随停预留扩能空间局部变换即可6、窄面原则IOIO前工序出口即为后工序入口 避免搬运及走动浪费，一般其外径（长宽）不超过产品长和宽或是作业者肩宽加50cm。 操作者作业时占用的地方要尽量小，不但可以减少操作时走动的浪费，而且可以缩短作业循环时间。作业面的高度和深度 作业动作要幅度小动作快，要避免有肩膀前后晃动、手肘上下晃动等大幅度动作。 要使作业者能尽量靠近作业点，站立时的工作高度以肚脐高度为准，深度以双手能触及到的范围为准。1212横长纵短横短纵长 横短纵长的设备联结之后作业点很集中，可减少走动浪费，缩短

23、周期时间，增加生产能力，减少作业人员。减少无价值走动 作业路径应避免直线式、采用逆时针回转方式，使作业者边走边做；工件传送采用滑槽或滚轮式，启动按钮能边走边触摸，这样就能减少没有附加价值的空手走动动作。33不做切削空气动作不做木偶动作不做立定动作 按下启动按钮即能加工，减少空转动作，如车床切削、冲床冲压。木偶动作： 前一个动作结束， 后一个动作才开始。非木偶动作： 前一个动作进行中， 后一个动作即开始。 机器人也是“人”，务求多能化，所以脚要能移动，不能固步自封。三不原则7、三不原则8、成长带原则传统输送带作业传统输送带的4种浪费： 取放动作浪费 在制品取放至少浪费25秒时间。 等待浪费 前后

24、工序作业节奏不同造成作业等待。 在制品过多浪费 工序间缓冲库存隐藏了等待问题。 空间浪费 缓冲库存的存放设施、存放空间浪费。成长型输送带作业划分节距线一般为8090cm，用来确认进度。边送边做在输送带上完成装配工作，消除搬运浪费。依产距时间设定速度产距时间缩短时，增加工作站、工作人员和提高输送带速度。设立“接棒区”流入“接棒区”的制品由下工序协助完成。设立停线按钮事故发生时停线，以相互协作、排除异常。9、流线化生产改善实例改善前入料出料生产线长：10.5m作业人员：6人生产能力：900件/日例110.5m某厂电路板插件线提高生产效率实例循环时间：150秒零件供应方式：在制品库存：30件（1）去

25、掉输送带， 以塑料托盘支撑印刷电路板，在工作桌面上手推传送；（2）区分标准作业和非标准作业， 标准作业由在线作业者承担， 变异大、难预期的非标准作业由线外“水蜘蛛”承担；（3）改变物料盒及其摆放位置： 采用斜槽式供料盒， 全部摆放在作业者正前方，由“水蜘蛛”负责补充物料。改善着眼点1人供料生产线长：3m作业人员：4人生产能力：1010件/日循环时间：69秒零件供应方式： “水蜘蛛”供应在制品库存：3件3m斜槽式供料盒改善后项 目改善前改善后成 果生产线长10.5m3缩短71%，大大节省了空间作业人员64减少2人，减员率33.3%生产能力900件/日18.75件/人H1010件/日31.56件/

26、人H劳动生产率提高68%循环时间150s69s缩短54%在制品库存30件3件减少90%改善成果改善前例2某铸造厂缩短交货期实例A初检B修整D组装C钻孔铸件改善着眼点（1）以流线化生产思想为指导， 根据目标和现状分析，考虑线平衡，建立4条生产线；（2）将工序及其设备按顺序集中摆放， 采用单件流动方式，减少在制品数量；（3）放弃一人一工序的单能工配置方式， 采用多能工配置方式， 以产距时间为基础决定人员配置。改善后ABDC铸件BDABBC休息角项 目改善前改善后成 果交货期7天3天后续改善目标1天生产能力110件/人日280件/日劳动生产率提高155%返修率23%13%降低43%空间占用1450m

27、2920m2减少37%无形成果现场环境改观，物流顺畅，问题显现化，员工协作精神好。改善成果改善前例3某机械厂空间减半实例 A零件检验D装把手C组装待出货品管室E修整F 装箱B 零件加工办公室办公室CWMC 国慧顾问改善后A零件检验C组装待出货区EB 零件加工办公室DDF装箱EF修整休息角培训室回顾Just In Time适品 适量 适时自主管理活动流线化生产安定化生产平稳化生产适时化生产安定化生产（一）人员安定化管理（二）设备安定化管理（三）质量安定化管理（四）切换安定化管理（五）现场安定化管理 谢小胜NPS系列课程之四回顾Just In Time适品 适量 适时自主管理活动流线化生产安定化生

28、产平稳化生产适时化生产安定化生产人员安定化管理设备安定化管理质量安定化管理切换安定化管理现场安定化管理（一）人员安定化管理 1、标准作业 2、产距时间 3、作业顺序4、标准在制品 5、非标准作业处理 6、少人化 7、多工序操作 8、多能工实施要点 9、作业动作“三不”政策 10、动作改善的20个原则1、标准作业标准作业非标准作业 有规律的重复性作业，如：组装工序的螺栓紧固。 没有规律的非重复性作业，如：补充螺栓。 如果操作者在作业中同时需要进行标准作业和非标准作业，必然造成生产动作的停顿，从而使生产不稳定。 为达到人员的安定，首先要分离标准作业和非标准作业。标准作业非标准作业线上操作者负责线外

29、“水蜘蛛”负责对“水蜘蛛”来说是标准作业全体标准作业生产安定化标准作业标准作业产距时间 标准作业是为了将作业人员、设备布置及物流过程作最适当的组合，以有效地达成生产目标而设立的标准化文件。作业顺序标准手持品生产线设备布置工序加工顺序物流过程标准在制品制定作业人员配置作业人员动线 标准作业由现场管理者自主制定有利于提高现场人员的积极性，达到“我制定我遵守”的效果；同时必须根据市场需求量的变化而改进。2、产距时间 生产的指挥棒产距时间= 有效工作时数（月或日）市场需求数量（月或日） 不过量生产，不建立库存是JIT的基本目标。 产距时间根据市场需求量确定，各生产线按照产距时间组织生产，就能避免过量生

30、产及由此造成的种种浪费。每日有效工作时数： 标准出勤时间8H即480min 非生产时间 85min 有效工作时间 395min市场需求量： 1000台产距时间=395*60/1000=23.7s早会10min准备 5min工休10min中餐40min工休10min整理 5min晚会 5min例产距时间3、作业顺序 操作者的动作顺序 7869材料成品作业顺序：从材料到成品的变化过程 工件的传送 机械上料、下料 操作者的动作顺序 作业顺序并非物流顺序，必须符合生产线运行的规律，避免因操作者不遵守作业顺序而造成事故，如：误把未加工完毕的工件传入后工序而导致机械损坏或停线等。作业顺序设定作业顺序应考虑

31、的因素： 工作量的均衡性 工作量再分配的可行性 双手使用方式 双脚站立位置 设定作业顺序可以避免员工作业的随意性。 合理地设定作业顺序能使操作者安全地、有效地、自信地按照标准进行生产，从而保证质量和生产效率。4、标准在制品 为了使生产活动能够重复地持续下去，必须在生产线内保持有一定的在制品。 有时为了质量检查或下工序加工条件的需要，也必须设定一定数量的在制品。 如：降温或干燥之后进行下工序加工等。标准在制品 7869材料成品 作业顺序与加工物流同向时：工序间需要1个在制品。 作业顺序与加工物流逆向时：工序间不需要在制品。5、非标准作业处理标准作业非标准作业线上操作者负责线外“水蜘蛛”负责对“水

32、蜘蛛”来说是标准作业全体标准作业生产安定化标准作业“水蜘蛛” 将生产岗位的非标准作业内容抽出来，作为“水蜘蛛”的标准作业内容，以每次供应一套均衡物料的方式保证生产线的持续作业。 实行“水蜘蛛”供料的主要目的，是要让生产线管理者通过供料与产距时间的差距，发现生产线运行过程中的问题点，以便迅速改善。 所以，“水蜘蛛”作业的目的不仅仅是搬运的合理化。“水蜘蛛”作业的效果 动作质量提高 作业时间缩短 生产速度稳定 生产持续进行 便于员工多能化 成套供应避免错装漏装 把握生产进度 把握实际产距时间“水蜘蛛”作业实施步骤确定目标设计容器车型配备仓库调整 确定实施“水蜘蛛”作业的产品和工序，确定改进目标为：

33、按产距时间准备一套、供应一套的均衡供应方式；据此做出检料单。 考虑工序作业性质及质量要求，设计容器的标准容量、尺寸大小和形状。 设计“水蜘蛛”作业用的台车车型，并相应考虑仓库的物品配置。 确定“水蜘蛛”作业场所、准备货架及仓库。原则上作业场所尽可能靠近相关工序，货架分上下两层，做到不用弯腰即可作业。“水蜘蛛”作业实施步骤设置供料台设计检料车确定人员 在生产线旁设置供料台，物料从台车上移至供料台应方便容易，便于操作者拿取。 设计成手推式、可自由转向，一部台车放置一套物料，“水蜘蛛”一面推车一面读取检料单。 “水蜘蛛”必须动作迅速，头脑清醒灵活，掌握生产线的瞬间变化并能采取对应措施。一般有一线骨干

34、或后续一线干部担任。6、少人化 用最少的人数、用最低的成本生产市场需要的产品数量。少人化省力化通过机械化和工序改善，减少操作者体力消耗。省人化通过多工序作业，减少操作人员。少人化省力化+省人化+消除动作浪费，用最少的人仅生产市场需要的数量。劳动生产效率=上月：需求 1000台/日 本月：需求 800台/日 工序 10个 工序 10个 人员 10人 人员 8个 问题点：1个工序1个操作者，减员不可能着眼点：抛弃单一工序操作、定岗定员观念 实行多岗位操作、非定员制观念例7、多工序操作单工序操作多工序操作适合大批量生产多品种小批量生产特点一人一岗、专业操作一人多岗、多技能操作人员作业适应性差人员作业

35、适应性强生产及人员难调整生产及人员容易调整操作者易失去积极性能发挥团队效应有时能达到省人化目的能达到少人化目的U型布置消除离岛作业专用型小型设备安全的作业环境 流线化 生产设备离人化走动作业多能工培养 将人的工作与设备的工作分离，设备运转时人能离开。 走动操作不同的工序。 一人具备多个岗位的操作技能。 多工序操作8、多能工实施要点 多能工就是一个操作者能够负责两个以上的工序作业。 培养多能工的目的，是为了达到少人化、使生产物流顺畅，最终提高生产效率。多能工培养多能工培养要点作业简单适当指导标准作业 工序操作简单易掌握，包括更换和调整。 重点培养作业顺序和内容，一看就明白的作业标准书。 一人具备

36、多个岗位的操作技能。整体推广制定计划改进设备 培养多能工意识，举办竞赛、表扬先进。 多能工技能统计，多能工培养计划。 达到易操作、离人化、只需工件取放作业。绝对安全 即使操作者有疏忽也不会造成伤害。多能工实施要点培训小组现状调查设定目标 以基层改善活动方式，组建多功能推进小组。 按不同工序调查技能掌握状况。 善用多能工技能训练计划表，揭示目标。安排训练定期检查 实施训练，管理进度，必要时加班训练。 定期检查、总结，针对性改善，必要时表扬先进，强化多能化意识。部下培养部下培养是干部的工作内容之一。部门培养的常用途径有：专题培训委职锻炼业绩辅导附业绩辅导建立伙伴关系的有效途径（）了解部下（一）学习

37、准备（二）工作传授（三）试做（四）检验业务教导（O）了解部下 1、基本情况 2、性格 3、能力 4、优点、弱势 5、适才适所与适所适才业务教导 业绩辅导建立伙伴关系的有效途径 （）了解部下（一）学习准备（二）工作传授（三）试做（四）检验（一）学习准备 1、使他平心静气 2、告诉他将做何种工作 3、掌握他对该项工作的了解程度 4、创造使之乐园学习的气氛 5、使他进入正确的位置业务教导 业绩辅导建立伙伴关系的有效途径 （）了解部下（一）学习准备（二）工作传授（三）试做（四）检验（二）工作传授 1、将主要的步骤讲给他听、 写给他看、做给他看； 2、强调要点； 3、清楚地、完整地、耐心地指导； 4、不

38、要超过他的理解能力。业务教导 业绩辅导建立伙伴关系的有效途径 （）了解部下（一）学习准备（二）工作传授（三）试做（四）检验（三）试做 1、让他一边试做， 一边说出主要步骤； 2、帮他改正错误； 3、再让他做一次， 同时说出要点； 4、教到他确实理解位置。业务教导 业绩辅导建立伙伴关系的有效途径 （）了解部下（一）学习准备（二）工作传授（三）试做（四）检验（四）检验 1、让他开始工作， 指定协助他的人； 2、经常检查，帮他改正错误； 3、鼓励提问，必要时再指导 4、逐步减少指导。业务教导 业绩辅导建立伙伴关系的有效途径 对方没学会是因为我没教好。任何事情没有反省就不会有进步！业绩辅导建立伙伴关系

39、的有效途径 Step1 描述员工的工作行为 Step2 描述行为的影响 Step3 征求员工意见， 听取其对行为的解释Step4 将来如何改进纠正员工行为 业绩辅导建立伙伴关系的有效途径 例：某员工销售额上升 Step1 指出其业绩大幅上升 % Step2 询问员工通过什么方式使销售额上升 （让员工有表达成绩、感受成就的机会） Step3 征求员工意见， 听取其成功之道Step4 探讨将来怎么办表扬、巩固员工行为 业绩辅导建立伙伴关系的有效途径 （一）面谈前准备 主管：1、员工做得如何； 2、是否达到当初目标； 3、回顾工作，如参加的培训； 4、初步业绩评估； 5、员工可能出现的分歧； 6、考

40、虑员工发展。 员工：1、对照目标总结成绩； 2、明确不足； 3、针对性地提出今后打算。业绩面谈 业绩辅导建立伙伴关系的有效途径 （二）面谈 1、关注工作本身，关注工作与目标的差距； 2、承认员工的贡献； 3、解决员工业绩中存在的问题， 如新问题他未及时解决， 老问题一直存在等； 4、不仅关注已完成的工作， 还要关注下一阶段的工作； 5、用描述性的语言、平等和支持的态度； 6、接受下属意见，忌用权威。业绩面谈两条腿走路不但务实交流，还要做务虚交流不但重视业务，更要重视思想不但专注于内容，同时专注于方法不但要完成任务，同时要提高能力效果：做1件事的时间 做n件事的收获9、作业动作“三不”政策头身身

41、头头摇不身转不秧插不 摇头、转身、插秧，三种动作都延长作业时间、增加劳动强度，从而降低作业质量。 改善作业环境的布置方式，可以消除摇头、转身和插秧的动作，如：在操作者正前方供料，设计夹具固定工件使双手能同时工作。10、动作改善的20个原则动作改善 动作改善是利用科学的方法，创造用力最少、不易疲劳，既舒适又能达到最高效率的途径或方法，其重点是：寻求使操作人员舒适的工作场所布置，省时的工作方法，设法将作业人员的疲劳减低到最低。两手同时开始及完成动作除休息时间外两手不同时空闲两臂动作反向且对称尽可能以最低级动作工作尽可能利用物体动能连续式曲线运用比方向突变的直线运动好弹导式运动更轻快动作宜轻松有节奏

42、动作改善的20个原则人体运用原则8平衡双手同时、反向、对称动作 两手同时开始及完成动作 除休息时间外两手不同时空闲 两臂动作反向且对称 单手操作使人体容易产生心理及生理上不平衡的感觉，为克服这种不平衡，必须运用身体的应力去反制，因而使身心容易疲劳。人手动作五等级尽可能以最低级动作工作 以指节为运动轴，手指为运动部位， 动作范围为手指长度 以手腕为运动轴，整个手掌为运动部位， 动作范围为手掌长度 以手肘为运动轴，整个前臂为运动部位， 动作范围为前臂长度 以肩膀为运动轴，整个手臂为运动部位， 动作范围为整只手长度 以腰部为运动轴，整个上身为运动部位， 动作范围为整只手臂及上身弯腰或转腰长度S=mv

43、动能质量速度工件本身的质量搬运或加工工具的质量工作身体部位的质量 当毋须利用动能时，应设法见效上述三者的动能，即减小其质量或速度。 当需要利用动能时，则应适当增加其动能即质量或速度。 移动距离的缩短亦是降低疲劳的重要方法。尽可能利用物体动能移动停止移动转向停止连续式曲线运用比方向突变的直线运动好7580%时间用于移动铅笔1525%时间用于改变方向非生产性浪费，且易疲劳方向突变的直线运动连续式曲线运动快速顺畅运动效率高弹道式运动更轻快人体动作原理： 向内收缩肌肉 VS 向外抛出肌肉 平衡时：静止 不平衡时：动作弹道式运动 只利用一种动作方向，只在初期动作开始时加以控制，一旦连动出去就无法改变方向

44、。 弹道式运动效率较高、速度较快，比较有力量也很精确，不易引起肌肉疼痛，比固定的运动方式舒畅。 运用弹道式运动的例子有：木匠捶钉子，打字，弹琴，拉小提琴等。节奏 韵律节奏就象跳舞的动作一样有快慢节拍，而且有规律地重复发生。恰当组合动作，使工作产生韵律节奏，可使工作人员减少疲劳及心理压力。 有时一个动作也许是很有规律、定期性地发生，却无法让人有韵律节奏的感觉，需要靠手的控制使动作的某一段速度更快来达到。韵律工具物料应放置在固定场所工具物料装置应依工作顺序就近排列利用重力“喂”料，越近越好利用重力坠送适当的照明工作台椅高度要舒适适当工作场所原则动作改善的20个原则6定置定位重力坠送就近依序桌椅适当

45、重力“喂”料适当照明尽量以足踏、夹具代替手的工作工具尽可能合并使用工具、物料、预放在工作位置按手指负荷能力分配工作手柄接触面积尽量大操作杆设计尽可能减少身体姿势变更工具设备原则动作改善的20个原则6安定化生产人员安定化管理设备安定化管理质量安定化管理切换安定化管理现场安定化管理（二）设备安定化管理 0、数字化管理 1、设备服务于生产 2、设备的有效运转率管理 3、设备管理的误区4、设备故障管理 5、向零故障挑战 6、减少空转 7、全面生产维护 8、自主保全0、数字化管理，选准衡量坐标 在同样的信息面前，人们可能得出的商业结论都是大同小异的。 杰克 韦尔奇大印象时代一去不返Digital坐标的参

46、考意义-1合格率97%3%30000PPM97.5%25000PPM不良率坐标的参考意义-2生产效率：单日生产能力 件/日 单时单人生产能力 件/H人 单时单人产值 元/H人 单时单人利润 元/H人 单位劳动成本产值 元/元 单位劳动成本利润 元/元生产执行效率：计划完成率 % 单时生产能力 件/H 设备运转率 % 生产有效运转率 % 设备故障次数 次/月 设备总故障时间 H/月 设备平均故障时间 min/次 设备平均故障间隔 H坐标的参考意义-3 与本月目标对比 与挑战目标对比 与去年同期对比与去年平均业绩对比 与前三个月对比 与竞争对手对比 与世界标杆对比选准原点（参照物）数字化推移管理1

47、、设备服务于生产设备的发展趋势 大型化 高速化 高产化 泛用化高折旧、高维护高成本带来相应弊端 粗流而慢 乱流 搬运浪费大 占用空间 不良品不易发现 JIT的基本思想是:只在需要的时候、按需要 的量、生产所需的产品，故又被称为准时制生产、适时生产方式、看板生产方式。 JIT的核心是：零库存和快速应对市场变化。 精益生产不断消除所有不增加产品价值的工作，所以，精益是一种减少浪费的经营哲学。Just In Time适品 适量 适时可动率运转率生产时间%设备可以有效运转（有效产出）的时间设备有效运转（有效产出）时间%设备必要的有效运转（有效产出）时间可动率越高越好，理想为100%回顾可动率以100%

48、为目标 可动率与设备的保养状态息息相关。设备故障、设备调整、机型切换等都将降低设备可动率。 出勤时间 82=16H 一天故障 2H 设备调整 1H 设备可动时间 13H 设备可动率 1316=81.25% 有必要减少设备故障和调整时间， 以提高设备可动率例设备2100%运转生产1218件产品82.1%运转生产1000件产品例：市场需求1000件/天， 设备满负荷运转能力1500件/天， 设备可动率81.25%浪费性运转有效运转设备1设备3运转率并非越高越好启示： 1、设备服务于“适品 适量 适时”的生产目标。 2、做好设备维护，最大限度地提高设备可动率。3、设备运转率取决于市场需求，并非越高越

49、好。2、设备的有效运转率管理负荷时间运转时间纯运转时间价值运转时间（1）故障（2）准备、调整（3）空转、间歇（4）速度低（5）工序不良（6）启动利用率停止损失性能损失不良损失设备的6大损失作业时间计划歇停、管理损失(6)(3)(1)(2)能力100%(4)(5)设备的6大损失（1）故障（2）准备、调整（3）空转、间歇（4）速度低（5）工序不良（6）启动利用率设备的6大损失设备综合效率 时间运转率 性能运转率良品率100%负荷时间运转时间纯运转时间价值运转时间停止损失性能损失不良损失作业时间计划歇停、管理损失良品率性能运转率时间运转率设备失去应有的功能设备应有的状态：故障为零人 故 意造成的 障

50、 碍故意：想法或行为的错误故障设备的6大损失故障、调整、空转、速度、不良、启动设备功能完全停止突发损失（不工作或只产出不良品）功能停止型功能低下型工作但效率低下慢性损失如：发生不良、间隙停止、速度低、利用率低等损失自然恶化强制恶化虽正确使用，但随着时间推移物理地恶化，造成初期的性能降低因人的不正当行为而造成的“强行恶化”如：不加油、灰尘、脏、紧固件松动故障调整设备的6大损失空转 准备生产，更换模具、工具、刀具、零件或材料等的时间损失。 小毛病引起的设备停止运转，或材料卡停、进料不顺等造成设备空转或小间歇，操作者稍微动作即可排除，停机时间不长但次数频繁。故障、调整、空转、速度、不良、启动速度设备

51、的6大损失不良 设备实际运转速度与设计速度有差异，有时是由于质量原因而调慢速度，有时是为减少故障频率而调慢速度。 由于质量不良造成损失。突发性不良比较容易解决，慢性不良的解决比较困难，需要溯本求源才能突破性地解决。故障、调整、空转、速度、不良、启动开机设备的6大损失 设备必须达到一定条件才能开始生产，或者每次启动设备后必须重新调整、设定条件直到稳定才能开始生产。设备综合效率 时间运转率 性能运转率良品率100% 要提高设备的综合效率，就必须从源头上消除造成设备6大损失的原因。故障、调整、空转、速度、不良、启动3、设备管理的误区只有修理没有维护不区分运转率和可动率没有“救火”观念单兵作战我使用你

52、修理迷信设备修理：“头疼医头脚痛医脚”。维护：预防故障。盲目追求运转率，忽视点检保养，造成可动率低。故障出现后，使用的急修理的不急，最后是谁都不急。我修机械你修电路，你演戏我看戏。使用的人不做点检保养，设备是修理人员的。只看到高科技设备的威力，忽视人对设备能力发挥的决定作用。4、设备损失管理极限值慢性损失突发损失损失率故障修理设备维护易发现，易找到原因恢复性改善比原有功能低革新性改善 结果不好 看不到变好的迹象 未采取根本性对策， 应付一下就过去了 量的把握不充分， 没注意损失的大小 不知道或没注意到 （如：间隙停止、速度损失、修理损失等）A对策了B不能对策C没对策知道发生不知道发生慢性损失慢

53、性损失的背景原因把握单一原因复数原因复合原因把握困难度慢性损失的原因缺陷意识 从工学原理、原则上所期望的状态，或以功能为中心考虑时所期望的理想状态。必要条件：绝对必要的充分条件：希望更高的必要条件易被重视充分条件不可忽视相乘作用： 诱发其它要素 与其它要素重叠 产生很大影响 与其它要素产生连锁反应扩大：放任轻微缺陷 产生强制恶化 或达到必需修理状态轻微缺陷不可忽视轻微缺陷一定要提出应有状态轻微缺陷潜在缺陷的分类从物理上看不见而被搁置的缺陷 不分解看不见的缺陷 因安装位置不好而看不见的缺陷 因垃圾、脏而看不见的缺陷物理的心理的因作业者或保全人员的意识或技能不足不能发现而被搁置的缺陷 不关心 不知

54、道 认为这种程度可以忽视潜在缺陷的分类复原：在缺陷发展到某种程度时 就要将之恢复到正常状态复原性能缺陷程度缺陷对性能的影响及复原的重要性发现潜在缺陷 听觉：声音 嗅觉：气味 视觉：外观 触觉：震动、外观 味觉 直觉用心感觉发现潜在缺陷彻底进行现象解析重新认识管理要素使要素缺陷表面化慢性损失的改善方法预防保全(PM）分析5、向零故障挑战故障是人为的改变人的想法和行为设备必出故障不让设备出故障意识转变故障能够达到零故障为零的原则故障潜在缺陷 垃圾、灰尘、异物 磨损、松动 泄漏 腐蚀、变形、伤、裂纹 温度、震动、声音等异常故障只是冰山一角使潜在缺陷表面化，未然防止故障故障为零的原则故障为零的对策配备

55、基本条件遵守使用条件定期复原恶化改善设计缺陷提高专业技能 清扫 加油 拧紧 点检 预防修理 解析故障 使用 维护 使用部门+维护部门 电流 电压 湿度等故障为零的对策6、减少空转 小毛病引起的设备停止运转，或材料卡停、进料不顺等造成设备空转或小间歇，操作者稍微动作即可排除，停机时间不长但次数频繁。空转 空转影响很大，其损失往往积少成多又不被重视： 设备可动率降低 限制多台操作的可能性 造成质量不良 造成能源浪费 使生产线不安定 其它隐性负面影响空转存在的成因难以察觉 空转时间短、次数多，很难被发现，就不会将它作为问题来对待。对应不当 对空转的原因调查、分析不够深入，缺乏追根究底、彻底根除的精神和行动力。现象解析 将空转按发生形态分类，调查其发生频度、发生间隔，然后探寻现象的原理规律及引发条件，进行整理和明确。寻找最适条件 以设备现状为基础，找出设备使用的最适合条件并纳入设备管理基准。空转的对策损失明确化 用具