《冲突及冲突管理》

1、冲突及冲突管理精选ppt什么是冲突？辩论、口角、拳头、决斗、仇杀、械斗、战争 ？冲突的定义：企业组织中的成员、群体、组织在交往中产生意见分歧，出现争论、对抗，导致彼此间关系紧张。员工之间的冲突群体之间的冲突个人与群体之间的冲突精选ppt1 接近-接近冲突：指两个目标具有同等的诱惑力，例如：鱼与熊掌不可兼得，母亲和妻子同时落水，两个喜欢的人同时发出约会邀请。2 回避-回避冲突：指一个人必须在两个否定目标中选择其一，即同时面对的两个目标都只能诱发回避趋向时所发生的冲突。例：前有悬崖，后有追兵。必须吃下讨厌的菜，否则挨打。3 接近-回避冲突：指个体面临的目标既诱发了接近趋向，又诱发了回避趋向，也即必

2、须选择的那件事有利又有弊。例：想吃糖，又怕长蛀牙。一种职业可以赚很多钱，但不正当。4 双重接近-回避冲突：指个体面临在两个都带来接近-回避冲突的目标中选择其一时产生的冲突。例如：求职时的两个选择：山村教师，某大公司门卫。精选ppt精选ppt个人内心的冲突冲突的层次之一精选ppt个人间的冲突冲突的层次之二精选ppt群体内部的冲突冲突的层次之三精选ppt群体间的冲突冲突的层次之四精选ppt部门间的冲突冲突的层次之五精选ppt国家间的冲突最高层次的冲突精选ppt冲突的类型建设性冲突：集思广益，把意见都拿出来，最终是解决问题，提高效率例子：销售和生产部门破坏性冲突：具有损害性或阻碍目标实现的冲突。害处

3、：人力和物力分散，凝聚力下降，人与人之间紧张和敌意例子：领导之间的权力争斗精选ppt冲突的性质及表现建设性冲突关心目标对事不对人促进沟通破坏性冲突关心胜负人身攻击阻碍沟通精选ppt群体中个人之间冲突的原因工作中人与人之间的冲突原因信息冲突：生产和销售部门经理的冲突个体差异（知识、经验、态度、观点）的冲突：代沟、文化习惯认识水平：采用新设备，处理问题的能力，企业发展战略，用人策略价值观冲突：变革vs求稳，长期vs短期利益，生产vs服务个人本位冲突：管理者vs员工；部门之间精选ppt群体间的冲突原因资源竞争：预算资金、空间、供给、人事和支持服务任务的相互依赖性：研发和生产、销售和研发、客户服务和生

4、产等等权限模糊：无人管理区或重复责任区（有利就争，无利可图就推）地位争斗：人力资源部、市场部、财务部、生产部精选ppt冲突的程度与效果情景1：很少冲突，一团和气。组织对环境变化反应迟钝，极少创新，整个组织停滞不前，具有破坏性，组织绩效差情景2：有适度的冲突。有思想交锋，不断创新，组织对环境变化迅速适应。最佳冲突状态，组织绩效较好情景3：冲突剧烈，分崩离析。干扰太多，很难协调，一片混乱无秩序，组织内不合作。具有破坏性，组织绩效较差精选ppt情景冲突水平冲突类型组织特征组织绩效1低功能失调冷漠、迟钝、对变化反应慢、缺乏新观念低2适度功能正常生命力强、自我批评、不断革新高3高功能失调分裂、混乱无秩序

5、、不合作低 情景1 情景2 情景3低失调 适度适度高失调低 冲突水平 高高 组织绩效 低精选ppt从富兰克林罗斯福执政时期开始，甚至可能更早，白宫就一直运用沟通手段激发冲突。比如，把高级法院可能任命的大法官的名字“泄漏出去”，如果该候选人能够经得起公众的挑剔考察，则将任命他为法院院长。但是，如果发现该候选人缺乏新闻、媒体及公众的关注，总统的新闻秘书或其他高级官员不久将发表诸如“此人从未在考虑之列”的正式讲话，白宫的任职者们不论党派归属为何，都一直在使用这种方法作为激发冲突技术。精选ppt冲突的解决策略常用的五种策略：强制、妥协、和解、合作、回避策略精选ppt冲突处理策略与适用冲突类型策略类型适

6、用的冲突类型强制策略1.遇紧急情况，必须采取果断行动时；2.需要采取特殊手段处理重要问题时；3.反对采取不正当竞争手段的人；4.处理严重违纪行为和事故时妥协策略1.双方各持己见且势均力敌时；2.形势紧急，需要马上就问题达成一致时；3.问题很严重，又不能采取独裁或合作方式解决时；4.双方有共同的利益，但又不能用其他的方法达成一致时和解策略1.需要维护稳定大局时；2.计划矛盾会导致更大的损失时；3.自己犯了错误或不如对方时；4.做出让步会带来长远利益时；5.对方的利益比自己的利益更重要时合作策略双方有共同的利益，且可以通过改变方法策略满足双方的意愿时回避策略1.处理无关紧要的问题时；2.处理没有可

7、能解决的问题时；3.解决问题的损失可能超过收益时精选ppt冲突处理的正确原则对事不对人：事和个人恩怨分开致力于解决问题保持公平和公正：不能偏袒任何一方保持开放的心态：换位思考尽量双赢借助发散思维：一国两制精选ppt几种典型的冲突及解决沟通问题引发的冲突价值观不同引发的冲突个人主义引发的冲突不良情绪引发的冲突不同职责引发的冲突本位主义引发的冲突精选ppt沟通问题引发的冲突及解决通过正式渠道沟通和当事人直接沟通积极主动地进行沟通培养沟通能力精选ppt迟到的毛敏毛敏是一家日化用品公司的部门经理，他平常的工作表现一直很出色，公司总经理王彦很信任他，让他负责公司最重要的部门。但最近毛敏的母亲得了重病，因

8、为觉得这是自己的家事，因此他没有向公司任何人透漏这件事。但他工作效率开始下降，而且一连几周总是迟到，脾气也越来越坏，最近还与其他部门发生了好几次矛盾。王彦注意到了他的变化，决定找他谈一谈，最初毛敏不愿意说出这件事，王彦没有勉强他，而是与他谈一些轻松的话题，最后毛敏终于说出了压在他心头的事，王彦表示很理解他，同时为他提供了一些建议和帮助。谈话结束后，毛敏的情绪好了很多，度过了这段特殊的时期后，毛敏的工作也有了长足的改进。精选ppt问题：王彦和毛敏的谈话对后者起到了怎样的积极效果？如果王彦没有找毛敏谈话会出现什么问题？精选ppt不同价值观的冲突及解决价值观差异：稳定、自主、审美、创造、风险、成就、

9、和谐、竞争解决办法加强沟通：换位思考和平共处：不要试图改变对方保持距离：差距太大，难于缓解官方命令精选ppt中美文化价值冲突某机械制造公司是一家美国在中国投资的制造企业，主要生产汽车配件。公司的管理人员有30%是美国总公司派到中国来的，并引入了美国式的管理方式。应该说公司在工作条件和员工福利等方面都做得比较到位，但是中方的管理人员和员工对美方的管理方式还是颇有微词。中方的一位经理说：“美方管理人员总是在开会时直截了当地批评中方人员，弄得当事人几乎没有脸面在公司呆下去了，这样下去，中国人的尊严都扫地了，为外国人干真是没有什么意思！”精选ppt如果您是这家公司的中方总经理，您该如何看待和处理公司的

10、冲突？精选ppt 在美国人价值观念当中，做事情应当直率、简单，因此该公司的美方人员会直接在开会时指出中方人员的错误，这样做符合他们的价值理念。而中国人比较含蓄，认为批评应该私下进行，要给对方“面子”，因此会发生这样的冲突。解决冲突可以通过加强沟通、进行跨文化培训，以及和平共处等方式进行。精选ppt个人主义引发的冲突及解决个人主义：过于强调自己的利益解决方法加强人员甄选提倡团队精神和奉献精神提高员工的精神境界精选ppt不良情绪引发的冲突及解决情绪：需要满足与否所产生的反应解决办法理解情绪疏导情绪：聊天、谈心、运动、娱乐等发泄方式淡化情绪：认识上淡化回避情绪精选ppt职责不同引发的冲突及解决不同部

11、门和岗位的工作职责不同导致的冲突解决办法对事不对人加强沟通解决关键问题改变组织结构上级仲裁精选ppt监督者的烦恼某药业集团公司在全国主要城市设立了20多个分公司，负责当地的产品推广、销售和服务工作。分公司与集团公司之间按照事业部制划分职能、进行管理，分公司总经理有较大的人事和财务自主权。后来集团公司为了监督各分公司的工作，设立了监察部，负责定期或不定期到各分公司监督和审查工作。督查部每到一处，便会检查分公司账目、听取分公司工作汇报。但是分公司由于长期以来都是自己说了算，督查部的工作让他们感到十分别扭。督查部视察工作期间总是会发生各种各样的冲突，甚至还引起过一些大的矛盾。精选ppt如果您是该集团

12、公司的人力资源总监，您将如何处理督查部与各分公司之间的矛盾？精选ppt本位主义引发的冲突及解决本位主义：不同部门为了自身利益与其他部门发生冲突。总公司与分公司，生产与销售，管理者与员工等解决方法沟通与交流目标升级：更高一级目标资源开发和分配团队精神培养：竞争与合作精选ppt入库还是出货？王明辉是某公司的业务员，他的主要职责是出货。一天，经理刚上班就交给他一个紧急任务：一个客户急需一批配件，需要马上出货，而公司仓库正好有这批配件的大量存货，因此要求他在一小时内必须完成。王明辉立即拿到出货单到仓库找到管理员，要求赶快按单出货。这时正好赶上昨天生产的配件办理入库手续，仓库管理员正忙得不亦乐乎，于是告

13、诉王明辉等一会儿再来。由于入库工作还需要质检人员的配合，半小时以后还是没有完成。王明辉一再催促仓库管理员给自己办理手续，但仓库管理员说：“帮你办不是不行，可是我不赶紧干完领导布置的任务，谁替我去挨骂？”王明辉没有办法，只好回去找经理，来来去去耽误了不少时间，结果还是没能按时出货。精选ppt对于该公司存在的本位主义问题，您认为应该怎样解决？精选ppt案例：亚通网络公司亚通网络公司是一家专门从事通信产品生产和电脑网络服务的中日合资企业。公司自1991年7月成立以来发展迅速，销售额每年增长50%以上。与此同时，公司内部存在着不少冲突，影响着公司绩效的继续提高。 因为是合资企业，尽管日方管理人员带来了许多先进的管理方法。但是日本式的管理模式未必完全适合中国员工。例如，在日本，加班加点不仅司空见惯，而且没有报酬。亚通公司经常让中国员工长时间加班，引起了大家的不满，一些优秀员工还因此离开了亚通公司。 精选ppt亚通公司的组织结构由于是直线职能制，部门之间的协调非常困难。例如，销售部经常抱怨研发部开发的产品偏离顾客的需求，生产部的效率太低，使自己错过了销售时机；生产部则抱怨研发部开发的产品不符合生产标准，销售部门的订单无法达到成本要求。 研发部胡经理虽然技术水平首屈一指，但是心胸狭窄，总怕他人超越自己。因此，常常压制其他工程师。这使得工程部人