鱼骨头法和头脑风暴法

1、鱼骨图法一、鱼骨图法的提出鱼骨图是由日本管理大师石川馨先生所发展出来的，故又名石川图。鱼骨图是一种发现问题根本原因的方法，它也可以称之为因果图 鱼骨图原本用于质量管理。二、鱼骨图定义问题的特性总是受到一些因素的影响，我们通过头脑风暴找出这些因素，并将它们与特性值一起，按相互关联性整理而成的层次分明、条理清 楚，并标出重要因素的图形就叫特性要因图。因其形状如鱼骨，所以又叫鱼骨图（以下称鱼骨图），它是一种透过现象看本质的分析方法。同时， 鱼骨图也用在生产中，来形象地表示生产车间的流程。三、鱼骨图的三种类型鱼骨图基本结构A.整理问题型鱼骨图（各要素与特性值间不存在原因关系，而是结构构成关系，对问题进

2、行结构化整理）。B.原因型鱼骨图（鱼头在右，特性值通常以为什么，”来写）。C.对策型鱼骨图（鱼头在左，特性值通常以如何提高/改善，”来写）。四、鱼骨图制作制作鱼骨图分两个步骤：分析问题原因/结构、绘制鱼骨图。.分析问题原因/结构。A.针对问题点，选择层别方法（如人机料法环测量等）。B.按头脑风暴分别对各层别类别找出所有可能原因（因素）。C.将找出的各要素进行归类、整理，明确其从属关系。D.分析选取重要因素。E.检查各要素的描述方法，确保语法简明、意思明确。分析要点：确定大要因（大骨）时，现场作业一般从“人机料法环”着手，管理类问题一般从“人事时地物”层别，应视具体情况决定；大要因必须用中性词描

3、述（不说明好坏），中、小要因必须使用价值判断（如，不良）；脑力激荡时，应尽可能多而全地找出所有可能原因，而不仅限于自己能完全掌控或正在执行的内容。对人的原因，宜从行动而非思想态度面着手分析；中要因跟特性值、小要因跟中要因间有直接的原因-问题关系，小要因应分析至可以直接下对策；如果某种原因可同时归属于两种或两种以上因素，请以关联性最强者为准（必要时考虑三现主义：即现时到现场看现物，通过相对条件的比较， 找出相关性最强的要因归类。）选取重要原因时，不要超过7项，且应标识在最未端原因；.鱼骨图绘图过程A.填写鱼头(按为什么不好的方式描述)，画出主骨。B.画出大骨，填写大要因。C.画出中骨、小骨，填写

4、中小要因。D.用特殊符号标识重要因素。要点：绘图时，应保证大骨与主骨成60度夹角，中骨与主骨平行。五、鱼骨图案例分析.鱼骨图使用步骤(1)查找要解决的问题；(2)把问题写在鱼骨的头上；(3)召集同事共同讨论问题出现的可能原因，尽可能多地找出问题；(4)把相同的问题分组，在鱼骨上标出；(5)根据不同问题征求大家的意见，总结出正确的原因；(6)拿出任何一个问题，研究为什么会产生这样的问题？(7)针对问题的答案再问为什么？这样至少深入五个层次(连续问五个问题)；(8)当深入到第五个层次后，认为无法继续进行时，列出这些问题的原因，而后列出至少20个解决方法。.具体案例鱼骨图分析法是咨询人员进行因果分析

5、时经常采用的一种方法，其特点是简捷实用，比较直观。现以某炼油厂情况作为实例，采用鱼骨图分析 法对其市场营销问题进行解析，具体如图所示：广告宣传麓雷相人员傀曲不等企也故少胃情人才进口地他占市场惘曾点少小赖装少，选时不便图中的鱼头”表示需要解决的问题，即该炼油厂产品在市场中所占份额少。根据现场调查，可以把产生该炼油厂市场营销问题的原因，概括 为5类。即人员、渠道、广告、竞争和其它。在每一类中包括若干造成这些原因的可能因素，如营销人员数量少、销售点少、缺少宣传策略、进口 油广告攻势等。将5类原因及其相关因素分别以鱼骨分布态势展开，形成鱼骨分析图。下一步的工作是找出产生问题的主要原因，为此可以根据现场

6、调查的数据，计算出每种原因或相关因素在产生问题过程中所占的比重，以百分 数表示。例如，通过计算发现，营销人员数量少”，在产生问题过程中所占比重为35%,广告宣传差”为18%,小包装少”为25%,三者在产 生问题过程中共占78%的比重，可以被认为是导致该炼油厂产品市场份额少的主要原因。如果我们针对这三大因素提出改进方案，就可以解决整个问 题的78%。该案例也反映了 20:80原则”，即根据经验规律，20%的原因往往产生80%的问题，如果由于条件限制，不能100%解决问题，只要抓住占全部原因20%,就能够取得80%解决问题的成效头脑风暴法一、头脑风暴法简介头脑风暴法（Brainstorming,

7、BS法）又称智力激励法、或自由思考法（畅谈法，畅谈会，集思法）头脑风暴法出自头脑风暴”一词。所谓头脑风暴（Brain-Storming） ,最早是精神病理学上的用语，指精神病患者的精神错乱状态而言的。而 现在则成为无限制的自由联想和讨论的代名词，其目的在于产生新观念或激发创新设想。头脑风暴法（BrainstormingBS）: 一种通过集思广益、发挥团体智慧，从各种不同角度找出问题所有原因或构成要素的会议方法。BS有四大原则：严禁批评、自由奔放、多多益善、搭便车。头脑风暴法是由美国创造学家A?F?奥斯本于1939年首次提出、1953年正式发表的一种激发性思维的方法。此法经各国创造学研究者的实践

8、和 发展，至今已经形成了一个发明技法群，如奥斯本智力激励法、默写式智力激励法、卡片式智力激励法等等。在群体决策中，由于群体成员心理相互作用影响，易屈于权威或大多数人意见，形成所谓的群体思维。群体思维削弱了群体的批判精神和 创造力，损害了决策的质量。为了保证群体决策的创造性，提高决策质量，管理上发展了一系列改善群体决策的方法，头脑风暴法是较为典型的一 个。头脑风暴法有可分为直接头脑风暴法（通常简称为头脑风暴法）和质疑头脑风暴法（也称反头脑风暴法）。前者是在专家群体决策尽可能激发 创造性，产生尽可能多的设想的方法，后者则是对前者提出的设想、方案逐一质疑，分析其现实可行性的方法。采用头脑风暴法组织群

9、体决策时，要集中有关专家召开专题会议，主持者以明确的方式向所有参与者阐明问题，说明会议的规则，尽力创造在 融洽轻松的会议气氛。一般不发表意见，以免影响会议的自由气氛。由专家们自由”提出尽可能多的方案。二、头脑风暴法的激发机理头脑风暴何以能激发创新思维？根据A?F?奥斯本本人及其他研究者的看法，主要有以下几点：第一，联想反应。联想是产生新观念的基本过程。在集体讨论问题的过程中，每提出一个新的观念，都能引发他人的联想。相继产生一连串的 新观念，产生连锁反应，形成新观念堆，为创造性地解决问题提供了更多的可能性。第二，热情感染。在不受任何限制的情况下，集体讨论问题能激发人的热情。人人自由发言、相互影响

10、、相互感染，能形成热潮，突破固有观 念的束缚，最大限度地发挥创造性地思维能力。第三，竞争意识。在有竞争意识情况下，人人争先恐后，竞相发言，不断地开动思维机器，力求有独到见解，新奇观念。心理学的原理告诉我 们，人类有争强好胜心理，在有竞争意识的情况下，人的心理活动效率可增加50%或更多。第四，个人欲望。在集体讨论解决问题过程中，个人的欲望自由，不受任何干扰和控制，是非常重要的。头脑风暴法有一条原则，不得批评仓 促的发言，甚至不许有任何怀疑的表情、动作、神色。这就能使每个人畅所欲言，提出大量的新观念。7.5.2 头脑风暴法三、头脑风暴法的要求组织形式参加人数一般为510人（课堂教学也可以班为单位）

11、，最好由不同专业或不同岗位者组成；会议时间控制在1小时左右；设主持人一名，主持人只主持会议，对设想不作评论。设记录员12人，要求认真将与会者每一设想不论好坏都完整地记录下来。会议类型设想开发型：这是为获取大量的设想、为课题寻找多种解题思路而召开的会议，因此，要求参与者要善于想象，语言表达能力要强。设想论证型；这是为将众多的设想归纳转换成实用型方案召开的会议。要求与会者善于归纳、善于分析判断。会前准备工作会议要明确主题。会议主题提前通报给与会人员，让与会者有一定准备；选好主持人。主持人要熟悉并掌握该技法的要点和操作要素，摸清主题现状和发展趋势；参与者要有一定的训练基础，懂得该会议提倡的原则和方法

12、；会前可进行柔化训练，即对缺乏创新锻炼者进行打破常规思考，转变思维角度的训练活动，以减少思维惯性，从单调的紧张工作环境中解放出 来，以饱满的创造热情投入激励设想活动。会议原则为使与会者畅所欲言，互相启发和激励，达到较高效率，必须严格遵守下列原则：禁止批评和评论，也不要自谦。对别人提出的任何想法都不能批判、不得阻拦。即使自己认为是幼稚的、错误的，甚至是荒诞离奇的设想， 亦不得予以驳斥；同时也不允许自我批判，在心理上调动每一个与会者的积极性，彻底防止出现一些扼杀性语句和自我扼杀语句。诸如这 想法”等语句，禁止在会议上出现。只有这样，与会者才可能在充分放松的心境下，在别人设想的激励下，集中全部精力开

13、拓自己的思路。根本行不通你这想法太陈旧了这是不可能的这不符合某某定律以及我提一个不成熟的看法我有一个不一定行得通的目标集中，追求设想数量，越多越好。在智力激励法实施会上，只强制大家提设想，越多越好。会议以谋取设想的数量为目标。鼓励巧妙地利用和改善他人的设想。这是激励的关键所在。每个与会者都要从他人的设想中激励自己，从中得到启示，或补充他人的设想， 或将他人的若干设想综合起来提出新的设想等。与会人员一律平等，各种设想全部记录下来。与会人员，不论是该方面的专家、员工，还是其他领域的学者，以及该领域的外行，一律平 等；各种设想，不论大小，甚至是最荒诞的设想，记录人员也要求认真地将其完整地记录下来。主

14、张独立思考，不允许私下交谈，以免干扰别人思维；提倡自由发言，畅所欲言，任意思考。会议提倡自由奔放、随便思考、任意想象、尽量发挥，主意越新、越怪越好，因为它能启发人推导 出好的观念。不强调个人的成绩，应以小组的整体利益为重，注意和理解别人的贡献，人人创造民主环境，不以多数人的意见阻碍个人新的观点的产生， 激发个人追求更多更好的主意。会议实施步骤会前准备：参与人、主持人和课题任务三落实，必要时可进行柔性训练。设想开发：由主持人公布会议主题并介绍与主题相关的参考情况；突破思维惯性，大胆进行联想；主持人控制好时间，力争在有限的时间内获 得尽可能多的创意性设想。设想的分类与整理：一般分为实用型和幻想型两

15、类。前者是指目前技术工艺可以实现的设想，后者指目前的技术工艺还不能完成的设想。完善实用型设想：对实用型设想，再用脑力激荡法去进行论证、进行二次开发，进一步扩大设想的实现范围。幻想型设想再开发：对幻想型设想，再用脑力激荡法进行开发，通过进一步开发，就有可能将创意的萌芽转化为成熟的实用型设想。这是脑力 激荡法的一个关键步骤，也是该方法质量高低的明显标志。主持人技巧主持人应懂得各种创造思维和技法，会前要向与会者重申会议应严守的原则和纪律，善于激发成员思考，使场面轻松活跃而又不失脑力激荡的 规则；可轮流发言，每轮每人简明扼要地说清楚创意设想一个，避免形成辩论会和发言不均；要以赏识激励的词句语气和微笑点

16、头的行为语言，鼓励与会者多出设想，如说：对，就是这样！太棒了！好主意！这一点对开阔思 路很有好处！”等等；禁止使用下面的话语：这点别人已说过了！实际情况会怎样呢？请解释一下你的意思。就这一点有用我不赞赏那种观点。” 等等；经常强调设想的数量，比如平均3分钟内要发表10个设想；遇到人人皆才穷计短出现暂时停滞时，可采取一些措施，如休息几分钟，自选休息方法，散步、唱歌、喝水等，再进行几轮脑力激荡。或发给 每人一张与问题无关的图画，要求讲出从图画中所获得的灵感。根据课题和实际情况需要，引导大家掀起一次又一次脑力激荡的激波。如课题是某产品的进一步开发，可以从产品改进配方思考作为第一 激波、从降低成本思考

17、作为第二激波、从扩大销售思考作为第三激波等。又如，对某一问题解决方案的讨论，引导大家掀起设想开发”的激波， 及时抓住拐点”，适时引导进入设想论证”的激波。要掌握好时间，会议持续1小时左右，形成的设想应不少于100种。但最好的设想往往是会议要结束时提出的，因此，预定结束的时间到了可 以根据情况再延长5分钟，这是人们容易提出好的设想的时候。在1分钟时间里再没有新主意、新观点出现时，智力激励会议可宣布结束或告一段 落。四、头脑风暴法的原则头脑风暴法应遵守如下原则：.庭外判决原则。对各种意见、方案的评判必须放到最后阶段，此前不能对别人的意见提出批评和评价。认真对待任何一种设想，而不管其是 否适当和可行

18、。.欢迎各抒己见，自由鸣放。创造一种自由的气氛，激发参加者提出各种荒诞的想法。.追求数量。意见越多，产生好意见的可能性越大。.探索取长补短和改进办法。除提出自己的意见外，鼓励参加者对他人已经提出的设想进行补充、改进和综合。7.5.2 头脑风暴法五、头脑风暴法中的专家小组为便提供一个良好的创造性思维环境，应该确定专家会议的最佳人数和会议进行的时间。经验证明，专家小组规模以10 15人为宜，会议时间 一般以20 60分钟效果最佳。专家的人选应严格限制，便于参加者把注意力集中于所涉及的问题；具体应按照下述三个原则选取：.如果参加者相互认识，要从同一职位（职称或级别）的人员中选取。领导人员不应参加，否

19、则可能对参加者造成某种压力。.如果参加者互不认识，可从不同职位（职称或级别）的人员中选取。这时不应宣布参加人员职称，不论成员的职称或级别的高低，都应同等 对待。.参加者的专业应力求与所论及的决策问题相一致，这并不是专家组成员的必要条件。但是，专家中最好包括一些学识渊博，对所论及问题有 较深理解的其它领域的专家。头脑风暴法专家小组应由下列人员组成：方法论学者一一专家会议的主持者；设想产生者专业领域的专家；分析者专业领域的高级专家；演绎者一一具有较高逻辑思维能力的专家。头脑风暴法的所有参加者，都应具备较高的联想思维能力。在进行头脑风暴（即思维共振）时，应尽可能提供一个有助于把注意力高度集 中于所讨

20、论问题的环境。有时某个人提出的设想，可能正是其他准备发言的人已经思维过的设想。其中一些最有价值的设想，往往是在已提出设想 的基础之上，经过思维共振的头脑风暴，迅速发展起来的设想，以及对两个或多个设想的综合设想。因此，头脑风暴法产生的结果，应当 认为是专家成员集体创造的成果，是专家组这个宏观智能结构互相感染的总体效应。六、头脑风暴法中的主持人头脑风暴法的主持工作，最好由对决策问题的背景比较了解并熟悉头脑风暴法的处理程序和处理方法的人担任。头脑风暴主持者的发言应能激 起参加者的思维灵感，促使参加者感到急需回答会议提出的问题。通常在头脑风暴”开始时，主持者需要采取询问的作法，因为主持者很少 有可能在

21、会议开始5-10分钟内创造一个自由交换意见的气氛，并激起参加者踊跃发言。主持者的主动活动也只局限于会议开始之时，一旦参加者 被鼓励起来以后，新的设想就会源源不断地涌现出来。这时，主持者只需根据头脑风暴”的原则进行适当引导即可。应当指出，发言量越大，意 见越多种多样，所论问题越广越深，出现有价值设想的概率就越大。七、头脑风暴法中的记录工作会议提出的设想应由专人简要记载下来或录在磁带上，以便由分析组对会议产生的设想进行系统化处理，供下一（质疑）阶段使用。头脑风暴法的流程系统化处理程序如下：.对所有提出的设想编制名称一览表；.用通用术语说明每一设想的要点；.找出重复的和互为补充的设想，并在此基础上形

22、成综合设想；.提出对设想进行评价的准则；.分组编制设想一览表而在质疑头脑风暴法阶段，主要处理下列工作：在决策过程中，对上述直接头脑风暴法提出的系统化的方案和设想，还经常采用质疑头脑风暴法进行质疑和完善。这是头脑风暴法中对设想或 方案的现实可行性进行估价的一个专门程序。在这一程序中，第一阶段就是要求参加者对每一个提出的设想都要提出质疑，并进行全面评论。评论的重点，是研究有碍设想实现的所有限制性因素。在质疑 过程中，可能产生一些可行的新设想。这些新设想，包括对已提出的设想无法实现的原因的论证，存在的限制因素，以及排除限制因素的建议。其 结构通常是：XX设想是不可行的，因为，如要使其可行，必须，。第

23、二阶段，是对每一组或每一个设想，编制一个评论意见一览表，以及可行设想一览表。质疑头脑风暴法应遵守的原则与直接头脑风暴法一样， 只是禁止对已有的设想提出肯定意见，而鼓励提出批评和新的可行设想。在进行质疑头脑风暴法时，主持者应首先简明介绍所讨问题的内容，扼要 介绍各种系统化的设想和方案，以便把参加者的注意力集中于对所论问题进行全面评价上。质疑过程一直进行到没有问题可以质疑为止。质疑中抽 出的所有评价意见和可行设想，应专门记录或录在磁带上。第三个阶段，是对质疑过程中抽出的评价意见进行估价，以便形成一个对解决所讨论问题实际可行的最终设想一览表。对于评价意见的估价， 与对所讨论设想质疑一样重要。因为在质

24、疑阶段，重点是研究有碍设想实施的所有限制因素，而这些限制因素即使在设想产生阶段也是放在重要地 位予以考虑的。由分析组负责处理和分析质疑结果。分析组要吸收一些有能力对设想实施做出较准确判断的专家参加。如果须在很短时间就重大问题做出决策 时，吸收这些专家参加尤为重要。八、对头脑风暴法的评价.评价实践经验表明，头脑风暴法可以排除折衷方案，对所讨论问题通过客观、连续的分析，找到一组切实可行的方案，因而头脑风暴法在军事决策 和民用决策中得出了较广泛的应用。例如在美国国防部制订长远科技规划中，曾邀请5O名专家采取头脑风暴法开了两周会议。参加者的任务是对事 先提出的长远规划提出异议。通过讨论，得到一个使原规

25、划文件变为协调一致的报告，在原规划文件中，只有25 30%的意见得到保留。由此可以看 到头脑风暴法的价值。当然，头脑风暴法实施的成本(时间、费用等)是很高的，另外，头脑风暴法要求参与者有较好的素质。这些因素是否满足会影响头脑风暴法 实施的效果。.比较与其他决策法相比较可以参照下表：效果标准/决策方法互动群体法脑力激荡法名义群体法德尔斐法电子会议法观点的数里低中等高高高观点的质里低中等1=3 同高E=l m社会压力高低中等低低财务成本低低ft低高决策速度中等中等中等低高任劳导向低E1 E向高E1 m蓍在的人际冲突- 口 rai低中等低成就感M高到低占 raiFBI中等高对决策结果的承诺高不适用巾

26、等低中群体塞暴力高高中等低低互动群体法有助于增强群体内部的凝聚力，脑力激荡法可以使群体的压力降到最低，德尔斐法能使人际冲突趋于最小，电子会议法可以较快的 处理各种观点。7.5.3 其他头脑风暴法一、逆向头脑风暴法逆向头脑风暴法(Anti-brainStorming )也称质疑头脑风暴法、反头脑风暴法.什么是逆向头脑风暴法逆向头脑风暴法一种通过将焦点集中在反对意见上面获得新创意的小组座谈会形式。逆向头脑风暴法是由热点公司(hot point company )发明的，这是一种小组评价的方法，其主要用途是借以发现某种观念的缺陷，并预期如果 实施这种观念会出现什么不良后果。逆向头脑风暴法和头脑风暴法

27、类似，惟一不同的是在逆向头脑风暴法中允许提出批评。头脑风暴法是用来刺激创造新观念、新思想，而逆向头 脑风暴法则是以批判的眼光揭示某种观念的潜在问题。事实上，这种方法的基本点就是通过提问以发现创意缺点。例如，这个创意失败的可能途径有几种？”因为谈论的焦点在于反对意见，主持人就是注意保持参与者的士气。逆向头脑风暴法可以在其他 创意方法之前使用，它能有效地激发创造性思维。在逆向头脑风暴法的过程中，必须先确认某一创意所存在的各种问题，然后再就如何解决这些问 题展开讨论。.逆向头脑风暴法的操作步骤基本操作步骤，就是让小组成员对某种创意或观念进行批判，直到所有的观念都经过彻底批判为止，然后遵循经典头脑风暴

28、法的程序，头脑风 暴小组对这些观念做重新考察，以便为某种观念的缺陷寻求解决办法，并且挑选缺点最少、最有可能解决问题的观念，以便实施。二、个人头脑风暴法.个人头脑风暴法的背景说明个人头脑风暴法又叫个人BS法、个人智力激励法。BS是英文Brain Storming 的缩写。这是一种将头脑风暴法应用于个人领域，提高个人创造 性的方法。头脑风暴法是由美国创造学家A?F?奥斯本于1939年首次提出，1953年正式发表的一种激发创造性思维的方法。通过学习并掌握这种方法，可 以大大激发人的灵感，发明许多具有创造性的事物。.个人头脑风暴法的方法大意个人头脑风暴法是将奥斯本头脑风暴法用于个人领域，以提高个人创造

29、性能力的方法。它实质上是列举法、二元坐标连对法和焦点法的综合运 用。.个人头脑风暴法的具体操作(1)列举法。即将自己认为有必要的东西，经充分想象后，全部列举出来。这是个人头脑风暴法的第一步骤。比如说，把家庭中一般最常见的物品列成一个单子，越多越好。例如：桌子椅子电视机电扇冰箱压力锅影碟机日历表，(2)二元坐标连对法。那将用列举出来的事物分别标在横坐标和纵标上，然后将其一一配对，看结合起来会产生什么新构想。打的表示一般无法产生新构想的结合，打。的表示可产生新构想的组合。如以椅子为例，依次可产生如下构想：形成带椅子的桌子； 形成装在椅子上的电视机；形成带电扇的椅子，然而，首先上述构想并不是唯一的构

30、想，如还可构想成可当作椅子的电视机，椅子形状的电视机等等，思路越广越好，构想多益善。其次，通过二元坐标连对法得出的新构想不一定都能产生实际的效果，但这些构想对激发灵感有巨大的作用。另外判断一个新构想要从可行性、 经济性、时间性等多个角度综合考察，既不能轻易否定，又不能轻易采纳。再次，个人头脑风暴法进行到二元坐标连对法时，会产生一个明显的特点，就是如果要对特定的东西加以研究，很难得出一个固定的研究主题。 个人头脑风暴法的下一步焦点法解决了这一问题，使个人头脑风暴法更具有实用性，更趋完善。(3)焦点法。前面说过，列举法在构思创造新事物的时候，因所考虑的项目太过复杂，没有一个固定的研究主题，而且，所

31、依据的只是物与物的组合而已， 因此在思考上，很难发挥出应有的联想。如果要创造一个跟原物风貌完全不同的事物，使个人头脑风暴法具有真正的实用性，有必要使用现在所介绍的焦点法。焦点法和列举法不同这处在于思考开始前，就必须决定要创作的目标，即焦点，然后根据这个目标来进行思考。也就是说，要把思考的焦点定 位在一个已经决定好的目标上。比如，我们把目标定位为：新款式的椅子。也即椅子作为思考的基础。接着随便拿出一个会变的东西，在此，我们 姑且以“肥皂泡”来试试。把椅子和肥皂泡结合在一起，然后开始构想椅子的新款式，而这就是焦点。我们把思考过程分成两个阶段。第一阶段：椅子和肥皂泡组合。椅子和肥皂泡组合，将肥皂泡具

32、有的特性融入椅子的设计中，可产生以下构想：轻而薄的椅子，球形的椅子，可飘浮的椅子，在阳光照耀下的 可呈现各种颜色的椅子，充气的椅子，有许多球形组成的椅子，第二阶段：椅子和肥皂沫的变体联想相结合。将肥皂泡经过联想法联想后，再与椅子的设计组合。如肥皂泡-球形-桔子-球形水果-水果-果实-开花-花朵-花香-香味-香水-女人-女明星-明星-电影-，思路越广越好。然后将它们与椅子组成看能否构成新设想。如思路发展到果实-花朵时，就可以以花为模型设计椅子，可把椅子设计成鲜花式样，或带鲜花的椅子，或把椅子腿设计成鲜花状等等。又如思路发展到香味-香水时，可设计带味的椅子，买一把椅子送一瓶香水等。再如思路发展到女

33、人-女明星时，可设计专门适合女性的椅子，有明星肖像或签名椅子，焦点法的主要部分在于第二阶段。第一阶段的思考方式相当于一坐标仅有一个元素的二元坐标连对法。只有在第二阶段时，想象力才既自由发挥又具有针对性，使人类丰富而强 大的联想力与设计或创造的终极目标相结合。.个人头脑风暴法实施要点（1）不必担心自己的想象能不能实现，这是以后的事。在联想时，任何想象都是受欢迎的，即使自己认为是荒谬可笑的想象也请记录下来，它 可能使你成为一名伟大的发明家。（2）想象重量不重质，越多越好。（3）使用二元坐标连对法时，要横纵两轴均作为侧重点。如组合，可有两种类型，一种是带电风扇（功能）的日历表，另一种是带日历表 （功

34、能）的电风扇。这是从两个不同侧重点考虑的结果。（4）焦点法第二阶段的好处是可以为联想提供一条思考的线索。为了产生好的构想，就有必要让想象力更充分更自由地发挥。但是过程想自由发挥，往往不见得可联想到很多东西。所以在用焦点法时，可以 先提供可供为联想的线索，如形状、颜色、气味等等，然后再强制意识根据这些线索去联想。（5）个人头脑风暴法强调的是三种方法合理恰当的综合运用，读者应在实践中学会如何综合使用它们。7.国外企业的绩效管理体系案例一：通用电气公司的考核秘笈通用电气公司（GE）名列全球五百强第一位，完善的管理、辉煌的业绩，使其得到全球范围的尊敬，被评为：全球最受推崇的公司；全球最受尊敬的 公司；

35、全美最受推崇的公司；美国最大财富创造者；最大100家公司首位；世界超级100家公司首位；通用电气公司总裁韦尔奇被评为“世纪经理人”。通用公司这艘企业界航空母舰的管理之道，一直被人们奉为管理学的经典之作，而GE的考核制度则是其管理典笈中的重要篇章，从通用（中国）公司 的考核制度可以发现GE考核秘笈的重点所在。通用（中国）公司的考核内容包括红和专两部分，专”是工作业绩，指其硬性考核部分；红”是考核软性的东西，主要是考核价值观； 这两个方面综合的结果就是考核的最终结果，可以用二维坐标来表示。年终目标考核的四张表格。前三张是自我鉴定，其中第一张是个人学历记录；第二张是个人工作记录（包括在以前的公司的工

36、作情况）；第三张是对照 年初设立的目标自评任务的完成情况，根据一年中的表现，取得的成绩，对照通用公司的价值观、技能要求等，确定自己哪方面是强项，哪些方面存在 不足，哪些方面需要通过哪些方式来提高，需要得到公司的哪些帮助，在未来的一年或更远的将来有哪些展望等。原任总裁韦尔奇在当年刚加入通用公 司时就在他的个人展望中表达了他要成为通用公司全球总裁的愿望。第四张是经理评价，经理在员工个人自评的基础上，参考前三张员工的自评，填写 第四张表格，经理填写的鉴定必须与员工沟通，取得一致的意见。如果经理和员工有不同的意见，必须有足够的理由来说服对方；如果员工对经理的评价 有不同的意见，员工可以与经理沟通但必须

37、用事实来说话；如果员工能够说服经理，经理可以修正其以前的评价意见；如果双方不能取得一致，将由上一 级经理来处理。在相互沟通、交流时必须用事实来证明自己的观点，不能用任何想象的理由。考核结果的应用。考核的目的是为了发现员工的优点与不足，激励与提高员工有效地提高组织的效率；考核的结果与员工第二年的薪酬、培训、晋 升、换岗等利益联系。员工的综合考核结果在二维表中不同区域时的处理：当员工的综合考核结果是在第四区域时，即价值观和工作业绩都不好时，处理非常简单，这 种员工只有走人；综合考核结果在第三区域即业绩一般、但价值观考核良好时，公司会保护员工，给员工第二次机会，包括换岗、培训等，根据考核 结果制定一

38、个提高完善的计划，在三个月后再根据提高计划考核一次，在这三个月内员工必须提高完善自己、达到目标计划的要求。如果三个月后的考 核不合格，员工必须走人。当然这种情况比较少，因为人力资源部在招聘时已经对员工做过测评，对员工有相当的把握与了解，能够加入通用公司的都 是比较优秀的；如果员工的综合考核结果是在第二区域时即业绩好但价值观考核一般时，员工不再受到公司的保护，公司会请他走；如果员工的综 合考核结果是在第一区域，即业绩考核与价值观考核都优秀，那他（她）就是公司的优秀员工，将会有晋升、加薪等发展的机会。考核的时间。全年考核与年终考核结合，考核贯穿在工作的全年，对员工的表现给予及时的反馈，在员工表现好

39、时及时给予表扬肯定，表现不好时 及时与其沟通。把简单的事情做好。考核能够取得预定的目的，有多方面因素，在所有这些因素中，最重要的不是通用（中国）公司的考核方法、考核制度有多复杂、 有多高深，而是通用（中国）公司人能够把简单的事情做好、做到位。而这正是通用（中国）公司的价值观确立一个明确、简单和从现实出发的目标，传 达给所有人员所要求的通用（中国）公司的考核工作是一个系统的工程：包括目标与计划的制定，良好的沟通，开放的氛围，过程考核与年终考核结合，信息的及时反馈， 考核与员工的利益紧密联系，强调通用（中国）公司的价值观，领导的支持，管理层与一般员工的积极参与、有一个制度来保证等。目标与计划的制定

40、：目标计划是全年考核的基础，目标计划必须符合五个标准SMART : S是SPECIFIC ,目标必须具体、明确；M是MEASURERABLE, 目标计划必须是可衡量的；A是AC TIONABLE ,目标计划必须是可执行的；R是REALIC ,目标计划必须是可行的；T是TIME BOUND,目标计划必须有时间 表。目标计划的制定必须与公司、部门的目标一致，制定目标计划必须与员工反复沟通推敲，在执行时如发现有不妥之处，必须立即修正。过程考核与年终考核：考核是为了激励与提高完善员工，所以信息要及时给予反馈，员工表现好时要及时给予肯定表扬，在员工表现不好时，及时 提醒，到了年终考核时，所有的评价都是根

41、据平时的表现，不仅有说服力，而且人力资源部的工作也不繁杂，因为全年不断地积累素材，平时把工作做 到位了。良好的沟通。包括各部门的上下级之间，人力资源部与其它部门之间，保证无阻碍的沟通。这样员工和经理才能得到比较全面的信息。通用公司的 环境是开放的，员工可以很轻松地与经理甚至总裁交流。良好的沟通也是通用公司的价值观所要求的，乐于听取各方的意见，致力于群策群力，良好的 沟通不仅包括面对面的交流，员工的自我评定也是一种沟通渠道，员工有什么想法，有什么要求，希望得到公司哪些帮助等都可以在考核时写清楚。视六个希格码为生命。管理人员、公关人员的考核不易量化，是考核中的难点。通用（中国）公司一开始就给管理人

42、员、领导人员确立一个行为准则， 这些行为准则不仅是面对领导、管理人员，而且也是面对员工的。管理人员根据这些行为准则，可以对照自己的行为，可以清楚、明白地知道自己哪些 方面做得好，哪些方面有差距。同时，员工也可以根据行为准则，评价管理人员或领导。这样对管理人员和领导的考核就可以很具体、清楚，如领导必 须具备的四个E,不管是自评还是他评，都能心中有数。能量化的尽可能用六个希格码标准量化，如公关人员的工作量化可以用接了多少个电话，回 了多少个电话，用多少时间来回答，安排了多少采访等。用事实来考核软性因素。价值观等软性因素的考核也是不好量化的，通用（中国）公司解决这一难题的有效方法是把工作放在事前，凡

43、是加入通用（中 国）公司的员工，首先被告知的是通用（中国）公司的价值观的内容，然后会有与价值观有关的各种培训I ,员工对价值观的感悟会不断地得到强化。培训不 是叫员工背诵价值观的内容，而是用发生在公司的事实行为来说明价值观，在考核时也是每个结论都必须用事实来证明，决不能凭空想象。考核的结果与员工的个人利益及职业生涯发展密切联系：考核的结果与员工第二年的薪酬、培训、晋升、工作调动等挂钩，同时考核也是为了提高 和完善员工自身的素质，公司会尽可能满足员工的一些想法和要求，鼓励员工写下自己的真实想法，并且尽最大可能帮助员工实现。360度考核。360度考核并不普遍地使用，一般是在考核领导和员工为了自我发

44、展、自我提高时使用，做考核评价的是上级、下级、同事、客户，由 被考核者自己在这些人中各选择几个人来做评价，对于考核的结果由外面的专业机构来分析，这样可以保证结果的客观性与科学性（外面的机构是专门做 这种分析的，同时他们完全不知道被评者是谁，可以保证更客观、更科学），在这种考核中不用担心员工在选择考核者即评价他的人时只选择与他关系好 的人，而导致考核结果的不客观、不真实，因为这种考核是为了发现员工自己的不足、找到提高完善自己的方式，员工为了自己的前途发展不会去找一 片赞扬声。案例二：早起应用平衡计分卡的成功案例美孚石油（Mobil Oil） 美国营销及炼油事业部于1993年引入平衡计分卡，帮助美

45、孚从一个高度中央集权的、以生产为导向的石油公司转变为一 个分散的、以客户为导向的组织。产生的结果是迅速和富有戏剧性的。1995年，美孚的行业利润率从最后一名跃居第一名，并连续四年保持了这个地位 （1995 1998）。不良现金流发生了戏剧性转变，投资回报率位居同行业榜首。信诺保险集团（CIGNA Insurance）财产及意外险事业部一一于1993年引入平衡计分卡，帮助信诺从一个亏损的多元化经营者，转变成一个位居行业前列、专注主营业务的企业。其结果同样迅速和富有戏剧性。两年内，信诺扭亏为盈。1998年，该公司的绩效迈入行业的前四分之一强。Brown & Root能源服务集团（Brown & R

46、oot Energy Services）Rockwater分公司1993年，该分公司总裁为管理团队引进了平衡计分卡，用以帮助两个新合并的工程公司明确战略并达成共识，将他们从低成本的小贩转变为有高附加值的合作伙伴。计分卡的设计过程被用于构建团队、鉴别客户价值 目标的不同观点以及为企业目标达成共识。1996年，该公司的增长和获利率均在本行业位居榜首。汉华银行（Chemical Retail Bank）（现在的汉华大通）一一平衡计分卡于1993年被引入，以帮助银行吸收一家并购银行，引进更为一体化的金融服务， 加速电子银行的使用。平衡计分卡明确地说明了战略的重点，并为在战略与预算间建立联系提供了构架。

47、3年内，其获利率增长了 20%。7.国外企业的绩效管理体系案例三：可口可乐（瑞典）公司的平衡计分卡使用可口可乐公司以前在瑞典的业务是通过许可协议由瑞典最具优势的啤酒公司普里普斯（Pripps ）公司代理的。该许可协议在1996到期中止后，可口 可乐公司已经在瑞典市场上建立了新的生产与分销渠道。1997年春季，新公司承担了销售责任，并从1998年年初开始全面负责生产任务。可口可乐瑞典饮料公司（CCBS正在其不断发展的公司中推广平衡记分卡的概念。若干年来，可口可乐公司的其它子公司已经在做这项工作了，但 是，总公司并没有要求所有的子公司都用这种方式来进行报告和管理控制。CCBS采纳了卡普兰和诺顿（K

48、aplan & Norton ）的建议，从财务层面、客户和消费者层面、内部经营流程层面以及组织学习与成长四个方面来测量其战略行动作为推广平衡记分卡概念的第一步，CCBS的高层管理人员开了 3天会议。把公司的综合业务计划作为讨论的基础。在此期间每一位管理人员都要履 行下面的步骤：定义远景、设定长期目标（大致的时间范围：3年）、描述当前的形势描述将要采取的战略计划、为不同的体系和测量程序定义参数。由于CCBS刚刚成立，讨论的结果是它需要大量的措施。由于公司处于发展时期，管理层决定形成一种文化和一种连续的体系，在此范围内所有主要 的参数都要进行测量。在不同的水平上，将把关注的焦点放在与战略行动有关的

49、关键测量上。在构造公司的平衡记分卡时，高层管理人员已经设法强调了保持各方面平衡的重要性。为了达到该目的，CCBS使用的是一种循序渐进的过程。第一 步是阐明与战略计划相关的财务措施，然后以这些措施为基础，设定财务目标并且确定为实现这些目标而应当采取的适当行动。第二步，在客户和消费者方面也重复该过程，在此阶段，初步的问题是如果我们打算完成我们的财务目标，我们的客户必须怎样看待我们？第三步，CCBS明确了向客户和消费者转移价值所必须的内部过程。然后CCBS的管理层问自己的问题是：自己是否具备足够的创新精神、自己是否愿 意为了让公司以一种合适的方式发展而变革。经过这些过程，CCBS能够确保各个方面达到了平衡，并且所有的参数和行动都会导致向同一个方向的变化。 但是，CCBS认为在各方达到完全平衡之前有必要把不同的步骤再重复几次。CCBS已经把平衡记分卡的概念分解到个人层面上了。在CCBS很重要的一点就是，只依靠那些个人能够影响到的计量因素来评估个人业绩。这样做 的目的是，通过测量与他的具体职责相关联的一系列确定目标来考察他的业绩。根据员工在几个指标上的得分而建立奖金制度，公司就控制或者聚焦于 各种战略计划上。在CCBS强调的既不是商业计划，也不是预算安排，而且也不把平衡记分卡看成