组织原理(幻灯片1)

1、组织原理幻灯片1一、导论组织的重要地位请大家看教科书p234-235。根据美国管理协会统计，企业有“病找咨询机构帮助，80与组织不善有关。没有组织保证的方案只能是美好的愿望。本单元学习主要采取研讨的形式，不是教师讲课的形式。大家就当前企业组织、管理体制方面遇到的理论问题和实践问题进展研讨交流。现在给大家10分钟，准备研讨的问题。问题讨论：目前国内管理学的根本概念比拟乱，大家能不能区分组织创新、体制创新、制度创新、机制创新的概念？幻灯片组织：作为名词，是指存在密切联系的群体，这样就有别于一般群体。按照组织成员之间联系的特点有正式组织和非正式组织之分(其区别参见教科书p232-233)。作为管理的

2、职能，组织是动词：是为获取超越个人的功能，实现特定目标而建立协作系统的过程。组织是一个过程，一项实践活动，任务是建立协作系统，目的是获取超越个人的能力和效率，更好的实现目标。体制：体制是组织活动的结果，表现为组织的形态、。体制是组织构架与组织制度的统一。体就是组织构架，其要素包括组织成员部门、组织成员岗位、组织层次；制就是组织运行制度，对组织成员之间相互关系以及组织行为标准的规定，包括分工协作关系、责任权利关系、决策流程、经营者和员工行为准那么等。体是组织的器官、骨骼、肌肉、皮肤，制度是联系组织各局部的神经。制度：学术界理解各不一样，有的认为制度是指企业的根本制度，包括体制，本人认为体制是组织

3、构造与制度的统一，包括制度，当然也包括根本制度。机制：有的认为机制就是体制，实际有很大区别。体制是人为规定的，具有主观性；机制是客观存在的运行规那么，既包括内部体制因素，还包括企业文化因素、外部影响和制衡因素，也就是所谓显规那么与潜规那么。机制可能与体制吻合，也可能与体制背离。中国封建社会一直实行皇帝唯我独尊、号令天下的体制，但是在光绪皇帝执政期间，实际上是慈禧太后垂帘听政的机制。二企业组织的三个层次企业组织要解决生产力层次的分工协作，和生产关系层次的责任、权利关系，根据解决的主要问题不同，形成企业体制的三个组成局部。幻灯片：企业制度：是企业的法律形态，其主要内容是投资者、经营者的构成体，委托

4、代理关系中产权和风险责任的划分制，也就是近年来讨论十分热烈的法人治理构造。企业制度的根本形态有个人独资、合伙、有限责任公司、股份、合作社等，参见教科书；运营体制：是企业运作的宏观形态，其内容包括运营模块责任中心的设置体、层级的设置以及相应责任权利的划分制、协同模式；运营体制的典型模式有相对集权的直线职能制，或简称职能制；有相对分权的事业部制；还有矩阵组织、网络组织等模式，参见教科书；职能业务体制：是企业运作的微观形态，其内容包括某类根本作业的分割和功能单元的部门或岗位的设置体，协作和结算关系制。职能体制有一体化、合同分包、虚拟合作等形态。三组织质量的衡量尺度和操控参数组织形成体制，体制有许多模

5、式，如何评价该模式的质量和水平？教科书p236-239提出了六个尺度二、企业制度幻灯片幻灯片4组织的手段是什么？通过哪些参数实现组织的要求，提高组织的质量？职位、部门、层次、责任、权力、流程、制度、纪律、文化一、企业制度与公司治理一企业制度的类型与选择。企业制度类型见教科书p239-242 许多会计师、律师成立合伙制事务所他们为什么不成立财务参谋公司或法律参谋公司？这里就牵涉到企业制度的选择问题。企业制度的类型见教科书一般地说，企业制度的选择要考虑以下因素：幻灯片5法定要求资本经营要求资本。当个人无力承当时，就要选择合伙或股份制；如果发起人很多，或者需要巨额资本，要求吸引社会投资者，就需要考虑

6、上市公司形式；发起人的利益要求及风险回避倾向。如果发起人个人利益要求高而风险承受能力强，就可以选择自然人企业制度独资或合伙；如果希望分散风险，就选择制度；作为出资者，是建立分公司还是建立子公司，也主要考虑利益要求及风险回避倾向；资源状况和管理水平。举办和运作企业，需要多种资源，包括管理人才。如果发起人资源和能力有限，就要选择合伙、合资、以及股份制等形式。要求的控制权。如果个人要求控制企业，就会防止成立公众公司，或者限制参股权。二关于现代企业制度参见教科书p242-247问题讨论：什么是现代企业制度？其主要特征是什么？为什么我国四大国有商业银行企业要上市？ 现代企业制度的定义见教科书参见教科书2

7、42-247，幻灯片它是适应现代经济特点全球化经济、生态经济、市场经济、创新经济和开展要求的，处理企业根本经济关系的，以公司制为根本内容的制度体系。包括投资主体多元化制度、企业法人制度、公司产权制度、有限责任制度、公司治理制度、公司财务会计制度、市场化的人事制度等。现代企业制度的特征，党的十四届三中全会提出四点十六个字：“产权清晰、权责明确、政企分开、管理科学，党的十六届三中全会提出了新的十六字方针“归属清楚、权责明确、保护严格、流转顺畅，这是为适应国有经济战略性调整的要求修改的，国有经济有进有退，国有资本必须流动起来，同时又必须保护国有资产不致流失。现代企业制度的关键在公司治理。三关于公司治

8、理为了保证企业持续开展，必须有一个科学的制度安排，建立完善的公司法人治理机制。公司治理机制的产生，财产控制权的转移幻灯片，其实质是一套制度安排，通过控制权决策、行政、监视权力的分配，用于协调企业中主要，利益主体如投资者股东与贷款人、经理人、职工之间的关系，并从这种联盟中实现经济利益幻灯片8。公司治理机制的主要内容包括三项：如何配置和行使控制权；如何监视和评价董事会、经理人和职工；如何设计和实施鼓励机制。其中控制权的配置是核心。根据控制权的配置，公司治理构造有四种典型模式：美国模式公司法人治理构造由股东大会、董事会和经理组成；德国模式公司的法人治理构造具有监视董事会、管理董事会双层董事会的框架；

9、日本模式法人治理构造由股东大会、董事会、经理和独任监察人组成；东亚模式：家族控制为特点。我国公司法规定的法人治理构造幻灯片9公司治理的实践问题参见教科书p249-250讨论：BM公司的国内公司治理出了什么问题？、大股东控制问题：例如转移资金和利润，如何保护中小股东利益？设置独立董事、累积投票制度、网上投票制度；、内部人控制问题：控制权缺乏监视制约，容易被内部人控制，经营者利用信息垄断优势，越权决策、扩大职务消费、以权谋私等等。要加强信息披露，实施内部监管与外部监管；、经营者鼓励问题：时机主义、偷懒、借口客观，实施监视的本钱很高，解决方法：经营者年薪制、持股，期权、MBO等；、经营者的选择：、C

10、EO的角色及其生命周期：、我国特有的治理问题：党管干部三、企业运营体制幻灯片1企业运营体制要解决根本业务的宏观布局和责权配置的根本格局，这主要是大企业面临的组织问题。例如集团公司的管理，分支机构的设立等。业务模块和责任中心的设置，要表达企业战略的需要，有的要强大，有的要精简幻灯片1责权配置的根本格局，是倾向于集权还是倾向与分权。哪些权力集中在总部？哪些权力下放到基层？主要解决总部与各机构之间相互关系。、企业运营体制的模式即典型形式有职能型直线职能制、产品型事业部制、任务型矩阵制、网络型等四种根本模式。这些形态，我们在入学考试前已经学习了。、模式的选择主要考虑协同和鼓励效应，具体讲就是规模优势的

11、发挥倾向于集权、对市场的灵活反响要求倾向于分权以及财务控制倾向于集权。幻灯片1产品或任务的多样性：单一产品大都选择集权体制；地域分布：即使单一产品，如果是跨国公司，为了适应不同地区的市场需求，也可能适当分权；规模大小管理本钱以及分摊能力：大企业本钱分摊能力强，可以成立分支机构；价值生产过程的经济可分性：单一如果是加工装配型企业，为了加强考核鼓励，可以采用市场化运作模式，实行分权；对于各生产环节连续或相互依赖的企业，即使规模很大，有多种产品例如化工、钢铁也必须集权。环境稳定性与复杂性集权形成稳定的低本钱的组织，适应简单而稳定的环境；分权形成灵活的组织，适应复杂变动的环境；管理根底水平总部控制能力

12、：如果总部缺乏控制能力，分权意味瓦解；如果总部有足够的控制能力，例如建立了互联网以及完善的管理系统，集权与分权就有较大的机动余地；干部资源独立经营能力：如果没有足够的成熟的经营人才，分权就冒很大的风险。随着业务的收缩、信息技术的开展，财务权、采购权有集中的趋势四、职能业务体制幻灯片该体制解决实现企业经营目标所必需的业务职能的作业单元、分工协作关系和责任权利关系，它是企业组织的微观形态。工业企业的职能体制包括：研究开发体制、采购体制、生产体制、营销体制、人力资源管理体制、质量管理体制、设备管理体制、后勤效劳体制、 职能体制设计的任务：要解决各类业务的活动定位内部化与外部化、集中化与分散化、部门与

13、岗位设计、流程设计、契约设计结算关系。问题讨论：双鹤药业决定开发一种治疗低血压的新药，有哪几种开发体制可供选择？、业务活动定位双鹤药业研究开发体制可选方案幻灯片要决定内部开发还是委托开发业务外包或联合开发；决定总部与分部的 研究开发分工、成果转让与分享方法主要考虑：质量保证、本钱、供货数量和进度保证、核心技术与知识产权、部门设计的基点与依据设立部门有四个依据：幻灯片15经济依据：要考虑完成某类业务的需要，提供必要的经济功能，能够完成必要的工作量，管理本钱比拟低。政治依据：要考虑该类业务在企业价值生产中的地位、独立性要求，例如审计室、董事会秘书、质量监视办公室等。技术依据：依据具体情况选择：工艺

14、相近原那么如机械行业形成冷加工、热加工、油漆、包装等部门，其优点是有利于充分利用专业技术人员及设备的能力；产出依存原那么如机械行业形成流水生产线，在这条生产线上，机床操作工、冲压工、钳工、油漆工等被混合编组，他们为提供同一产出(产品)而互相依存，其好处是有利于相互协调和鼓励；工作区域相近。如销售公司的东北组、华北组、西北组等便于管理。4合理的管理跨度；关于有效管理跨度及定编，请参考教科书264-265管理跨度的概念；管理跨度与管理层次：金字塔与扁平化；管理跨度的有效性：管理过度或管理缺乏；有效跨度的决定因素：B=A1*A2/C1*C2，有效跨度的经历数据由于信息技术的开展，管理层次有逐步减少的

15、趋势，称为扁平化。、企业的根本职能部门讨论：市场部与销售部的职能有什么区别？财务部与会计室的职能有什么区别？、流程设计和再造流程是连接企业各部门、各岗位、各业务环节的路线图。是规定各部门、各岗位分工职责、职权、协作关系的主要依据之一。流程分析是检验组织设计是否合理的主要方法。企业业务流程可以分为假设干层次，应按照先粗后细逐步分析。第一步：分析综合流程：例如媒体、制造业的业务流程幻灯片16、17第二步：分析根本业务流程：可以按照物流、资金流、信息流、人员流动分别画出流程，例如出口业务物流为例幻灯片18第三步：分析作业流程：招聘业务为例幻灯片19流程设计的要点和步骤包括幻灯片20客户需求分析：流程

16、分析从客户要求开场：客户的要求是什么？质量、数量、价格、交货期，要有具体指标。客户的要求是否得到了满足？例如幻灯片21绩效水平分析：原来流程的运作本钱、资金流转、企业利润、创新水平如何？目标期望是什么？是否满意？主要差距是什么？业务链分析：如何保证客户的要求和企业效益？必须涉及到哪些业务环节？例如媒体的内容创作、制作、印刷质量、发行均影响到客户的价值。幻灯片16、17讨论：对于制造商来说，客户合同的执行涉及到哪些业务环节？对于制造商，客户合同的执行涉及到市场研究、综合方案、质量控制、采购与库存保证、本钱控制、进度控制等环节，质量保证涉及到质量标准制定、工艺规程的设计、原辅材料以及加工设备的供货

17、商选择、采购质量检验、员工培训、设备维护、计量工具检测、半成品检验、成品检验、库存和运输管理、售后效劳以及反响等环节。业务链分析要检查是否存在环节缺损或环节冗余、流程断裂和迂回。例如市场研究与综合方案脱节，结果出现合同拖欠；虽然设立了售后效劳环节，但是没有设置客户信息反响的环节，不知道客户满意不满意，该流程就需要改良。控制点分析：每项业务如何才能满足客户要求？以质量控制为例，为保证货品质量，应设置哪几个控制点？应该有的控制点至少包括：质量标准的批准、检验规程的批准、设备和检测工具的检测、原辅材料以及设备入库合格签单、半成品和成品入库签单、客户验收等，把住这几个点，质量就不容易出现问题。分工和责任、权力接口分析：谁去完成上述业务活动？控制点设在哪个部门，哪个岗位？例如谁制定质量标准？谁负责审查批准？谁去检测质量？谁去准备与维护检测工具？