P3-新奥IT战略规划-实施计划报告

1、新奥集团流程优化及IT规划项目IT规划部分2006年4月 廊坊实施计划报告目录信息化建设的总体实施策略信息化建设项目实施策略详细描述IT组织建设IT基础设施建设核心管控系统建设业务运营支持系统建设信息支持系统建设附录：主要应用系统供应商列表2基于对新奥集团的信息技术现状及展望的分析，IBM项目组为新奥集团未来3-5年IT建设规划了五大类共22个项目IT组织建设A2. IT流程和服务标 准建立 A1. IT组织架构与职 能确定IT基础设施建设B3. 数据中心及灾备 体系建设B1. 广域网建设核心管控系统建设C4.资金管理系统建设C1. ERP试点：建立 燃气控股统一模板C2. ERP功能与范围

2、扩展建设业务运营支持系统建设D1. 呼叫中心系统建 设D3. 操作型客户关系 管理系统建设D2. 客户信息系统（ CIS）建设E2. 企业门户系统建设C5.人力资源系统建设E1. 办公自动化系统建设信息支持系统建设B2. 网络应用开发B4. 系统管理及信息 安全体系建设D4. 分析型客户关系 管理系统建设D5. 计量设备管理系 统建设D6. 加气站零售系统 建设ABCDED7. 能源与物资交易 平台建设C3. 商业智能系统建 设C6.审计与风险管理系 统建设3A - IT组织建设编号/名称目标内容概述A2. IT流程和服务规范建立与完善为IT统一管理、专业化管理制定规则和流程，包括管理流程、管

3、理标准，确保IT组织运行有章可循建立IT治理例会机制，向业务部门和产业集团宣贯IT建设项目与服务流程及规范制定IT管理与服务流程，实现IT服务的规范管理随着共享服务中心组织的建立与完善，协商与制定服务水平协议，确保服务质量与提高客户满意度A1. IT组织架构与职能调整建立、健全集团、产业集团IT组织和职能，为未来IT建设、实施、和运维提供组织保障建立集团信息化领导委员会、IT专家委员会，实现IT组织的一体化管理调整建立并完善集团IT部门职能，培养相应能力随着系统推广实施，逐步集团、产业集团、成员企业IT组织和职能条件成熟时，考虑成立IT共享服务中心组织，整合全集团IT服务4B - IT基础设施

4、建设编号/名称目标内容概述B1. 广域网建设实现全国所有燃气城市的网络覆盖和升级实现网络结构的整体优化实现广域网的可靠性、安全性和可管理性实施核心层、汇聚层、接入层三层网络结构，形成覆盖全国的树形网络选择在核心层和汇聚层实施Internet接入，优化防火墙配置定义应用和信息优先级，实施QoS(网络服务质量)对所有骨干层和汇聚层的节点以及线路进行冗余或备份B2. 网络应用开发提高网络的利用效率，扩展业务应用的模式和范围，促进业务运行和管理水平的提升拓展无线应用，建立统一的安全标准和管理体系针对市场、物流和领导差旅等领域拓展VPN应用开发视频会议、VoIP应用实施网络管理工具5B - IT基础设施

5、建设（续）编号/名称目标内容概述B3. 数据中心及灾备体系建设满足IT基础设施对运行环境的要求；实现基础设施集中、高效管理；提高系统运行的安全性和可用性；提高灾难恢复能力，降低灾难对业务造成的损害。B4. 系统管理及信息安全体系建设提高基础设施的使用效率；提高系统的安全性和可靠性；促进信息化管理提升；发现和消除既有安全隐患；建立可靠的长期安全保障机制制定系统管理策略，建立系统管理标准与流程集中实施系统管理软件，实现网络、安全、存储管理的集成分析信息安全现状和需求，制定安全标准、制度和策略采购相关设备和管理软件并实施相关系统，落实安全标准和策略最终形成不断自我完善的闭环安全管理体系数据中心物理设

6、施建设：包括主机房、辅助设施、硬件设备、办公区域等数据中心管理体系建设：包括数据中心服务功能和流程定义、信息化服务级别、数据中心管理工具实施数据灾备体系建设：包括灾备策略、灾备中心基础设施、灾备管理机制和管理系统建设6C - 核心管控系统建设编号/名称目标内容概述C1. ERP试点：建立燃气控股统一模板从重要性、管理能力和地理位置等方面考虑，建议首批试点单位如下：集团本部，燃气控股，廊坊，株洲，物流公司，工程公司从重要性和复杂程度考虑，建议第一期实施如下核心功能模块：计划预算、财务会计、管理会计、采购、库存、销售、运输和项目管理预计8个半月(2006/5月中-2007/1)C2. ERP功能与

7、范围扩展建设C3. 商业智能系统建设第二期项目有两个分项目同时并行：C2.1从用户数、大区和示范作用等方面考虑，对燃气其他成员企业分三批依次推广第一期的试点单位模板，预计16个月(2006/3-2008/6)C2.2同时对于第一期的试点单位，进一步合并报表功能，在资产管理方面实施设备维护模块，稳定后分三批推广，预计24个月(2006/3-2008/12)所有燃气成员企业均全面实施ERP形成较完善的财务管控/物流运营系统覆盖从工程项目到固定资产管理、设备运行维护的企业资产管理系统实现财务和客服计费系统的接口执行全面预算和合并报表，其他产业集团上传报表到ERP合并通过建立数据仓库搭建新奥集团的战略

8、经营管理平台，为集团级应用提供报表统计、经营分析、绩效分析和其它决策支持功能此项目涵盖新奥集团总部、燃气控股及其所有成员企业、物流公司和工程公司，预计为期5个月(2008/7-2008/12)建立数据仓库、数据集市和数据展示方式实现商业智能的统计报表与模拟分析能够对可量化的关键指标进行监控，为管理决策层提供方便的信息获取渠道和全面综合的数据分析建立全集团统一的ERP数据编码规则基本实现计划与全面预算、资金集中和财务业务一体化初步实现物流和项目的核心功能寻求最佳路径，打造ERP实施模板，培养新奥项目核心团队7C - 核心管控系统建设编号/名称目标内容概述C4. 资金管理系统建设C5. 人力资源系

9、统建设C6. 审计与风险管理系统建设利用风险管理及审计专业系统，提高企业风险管理水平，帮助审计部门及时监控和发现问题，提高审计效率，控制企业风险通过专业工具对企业财务、销售、采购、人力资源等交易数据进行测试、分析，找出重大流程控制漏洞和可疑交易数据，进行交易分析，实现对企业业务运行的实时监控通过专业审计工具，按照科学规范的审计原则，对各类业务和管理数据进行审计分析，并生成相应管理审计分析报告，提高审计工作效率配合共享服务中对各成员企业的日常收支和内部交易结算的集中服务和控制配合结算中心实现对各成员企业的资金计划、统一头寸调拨和融资的统一管理建设新奥集团统一的人力资源管理平台，支持全集团统一协调

10、的人力资源管理通过系统建设，提高人力资源管理效率，完善绩效管理、支持良好的员工发展规划，促进企业员工健康成长首先在集团和燃气控股推广，从人事信息、薪酬管理基础模块向绩效管理、培训管理、自助管理等增强功能过渡集团和燃气控股成员企业分批策略同其它ERP模块推广分批策略，采取边推广，便优化的策略，与ERP其它系统相对独立视时机逐步推广到其它产业集团该项目旨在通过建立新奥集团的资金管理系统平台，实现与ERP管理系统和银行系统的协作，支持集团财务部对资金的集中管理此项目涵盖新奥集团总部、燃气控股及其所有成员企业、物流公司和工程公司，2006年完成四家ERP试点和10家业务最大的成员企业实施，2007年底

11、前完成所有成员企业实施8D 业务运营支持系统建设编号/名称目标内容概述D1. 呼叫中心系统建设改进客户服务水平，提高客户满意度；实现跨业务和跨地域的服务和调度支持；提高新奥的企业形象和知晓度；协助市场宣传与推广。D2. CIS客户信息系统建设实现全国燃气营业的全面信息化覆盖，提升运营效率；实现流程化的燃气营业的运作；提高客户服务水平；满足管理层对业务流程的管理和监控；为分析和决策提供数据基础分析呼叫中心业务需求，制定呼叫中心的管理制度和流程设计系统架构，搭建集中的系统平台实现与CIS、GIS等后台系统的集成完成与现有呼叫中心的数据迁移和过渡D3. 操作型CRM系统建设选择合适的CRM产品进行客

12、户关系管理的需求分析和软件定制设计完整数据准备，进行产品定制、测试和上线，分阶段在全国推广实现与CIS、呼叫中心系统的集成分析燃气营业业务需求，在客户服务二级流程基础上进行细化，从而指导系统架构和功能设计实现与ERP、GIS等后台系统的集成，为呼叫中心和CRM的集成做好准备。以廊坊和株洲作为试点，与ERP同步开发、测试上线，并分三阶段在全国推广完成与现有燃气MIS等系统的数据迁移和过渡提高公共关系管理水平，提高大客户管理和服务水平；提高市场推广和销售工作的效率和规范化水平，降低成本与风险；9D 业务运营支持系统建设（续）编号/名称目标内容概述D4. 分析型CRM系统建设为客户服务管理提供分析和

13、决策的工具，为业务战略和计划提供科学的依据；提高业务管控的有效性；提高业务运行的针对性。D5. 计量设备管理系统建设提高计量设备管理工作的规范化水平和工作效率；改进设备资产管理和供应商管理；提高计量准确性，促进气费的回收和客户满意度提升。分析计量设备管理的业务需求，制定相应的管理制度和流程设计系统架构和功能，完整数据准备，进行产品定制、测试和上线，分阶段在全国推广实现与CIS、GIS、呼叫中心等系统的集成建立统一的客户服务分析口径建立客户服务分析主题体系建立客户服务数据采集、抽取和转换机制搭建客户服务数据分析和呈现平台定制客户服务决策支持功能D6. 加气站零售系统建设协助燃气分销业务的推进；扩

14、大燃气增值服务的范围和盈利能力；促进燃气调度优化和安全管理水平。分析加气站管理的业务需求，制定相应的管理制度和流程设计系统架构和功能，完整数据准备，进行产品定制、测试和上线，分阶段在全国推广实现与GIS、呼叫中心、CRM等系统的集成10D 业务运营支持系统建设（续）编号/名称目标内容概述D7. 能源与物资交易平台建设随着能源分销业务模式的成熟和演进，建立基于互联网的物资与能源交易平台，为成员企业、外部客户、分销商、供应商等提供整合的交易平台平台主要包含两个核心功能，一是实现集团内部物资、能源的集中采购、物流、销售管理，二是为对供应商、客户、合作伙伴等提供整合的交易平台，促进能源分销业务模式的规

15、模化、高效率发展通过平台的建设，搭建新奥燃气内部企业、新奥燃气与与外部上下游企业之间的信息交互中心，实现上下游企业之间的协同，转变能源分销业务模式11E 信息支持系统建设编号/名称目标内容概述E1.办公自动化系统建设实现行政办公流程的电子化，促进新奥集团行政办公流程的规范化，支持员工的自助服务，提升日常办公效率；实现新奥集团相关信息资源的统一管理E2.企业门户系统建设建设集团统一的内部信息门户，并通过其集成企业的各项应用，实现应用访问的统一入口；建设集团统一的外部信息门户，实现对外信息的发布，并实现与主要合作伙伴的协同建立企业的内外部信息门户框架在各相关应用系统完成部署后，实现内部信息门户与相

16、关应用的集成，并实现统一的CA安全认证，实现单点登录在外部信息门户上实现与合作伙伴的协同集团邮件系统平台的统一建设与管理建立行政办公、个人信息管理、公共信息管理等基本OA功能基于办公自动化平台开发督察与风险管理、固定资产投资管理、安全管理、其它管理支持等深度应用建立自助培训、知识库、知识地图等高级知识管理功能12IBM项目小组从4个方面来进行项目划分和优先级制定：项目利益、项目所需资源与能力、项目风险和项目之间的依赖关系项目划分及优先级项目对集团管控的支持项目对管理的优化项目对业务运营的优化项目实施的紧迫程度项目对其它IT系统的影响项目所需的资源，包括实施服务、硬件和软件投资，IT与业务人员投

17、入等企业现有系统和设备情况项目实施所需的管理，业务，技术能力业务的准备度项目实施技术与方案变革管理项目利益分析项目所需资源与能力项目风险分析项目内部的关系，包括系统模块间和实施业务单元间的依赖及主从关系项目之间的依赖关系项目之间的依赖关系备注：由于组织和基础设施项目的自身特点和不可或缺性 ，进行项目利益与风险分析时，不包括这两类项目13在项目收益上，ERP和人力资源系统能为新奥带来的效益最高,应该优先考虑项目效益评估的结果（分数越高，效益越大）：ERP系统、人力资源、CIS、资金管理系统的实施会对新奥管控的加强、运营的优化产生较大效益，同时实施紧迫度高，但是也应充分重视这类项目的高风险能源与物

18、资交易平台、CRM、商业智能等系统是效益中等的项目，应当综合考虑其实施风险，项目依赖，投资规模等决定实施优先级加气站零售和企业门户是效益较低的项目，应该在新奥的信息化建设资源相对宽松的时期酌情开展建设14从风险的角度来看，能源与物资交易平台和呼叫中心系统是属于高风险的项目；而办公自动化则实施风险很低项目风险评估的结果（分数越高，风险越大）虽然ERP产品和实施均比较成熟与规范，但是考虑到新奥组织架构、管理模式和基础水平、行业特性等因素，同时新奥从未进行过大型集成系统实施，因此对业务变革、项目实施要求高，所以风险也相对较高能源与物资交易平台和呼叫中心建设在实施难度、业务准备及变革管理要起方面均存在

19、很大的实施风险，因此需要引起新奥高度重视OA系统和门户解决方案比较成熟，同时对变革管理要求不高，因此风险相对较低，但是仍需进行注意业务准备度的提高资金管理系统、CRM、商业智能的实施难度不高，但是对业务准备度和变革管理的要求相对较高，应该注重业务部门的配合1510.04.02.06.08.010.0根据项目的利益和风险分析，ERP核心管控系统、人力资源管理系统、CIS系统和办公自动化系统是收益风险比较高的项目，应该优先考虑实施项目收益高低项目风险低高8.06.04.02.0C1C2C3C4C5C6D1D2D3D4D5D6D7E1E2高收益风险比C1ERP核心管控系统建设C2ERP功能与范围扩展

20、建设C4资金管理系统建设C5人力资源管理系统建设D2客户信息系统（CIS）建设E1办公自动化系统建设中等收益风险比C3商业智能系统建设D1呼叫中心系统建设D3操作型客户关系管理系统建设D5计量设备管理系统建设E2企业门户系统建设低收益风险比D4分析型客户关系管理系统建设D6加气站零售系统建设D7能源与物资交易平台建设C6审计与风险管理系统建设低(收益/风险)高(收益/风险)中(收益/风险)16根据前两个阶段对新奥IT现状的了解和分析，对新奥现有系统和基础设施建议如下的处置策略（一）现有应用系统处置策略未来替代系统广域网正在开展的基于SDH专线的广域网建设可以作为将来汇聚层节点的试点根据本IT战

21、略规划定义的未来信息化需求，对广域网进行进一步设计并本着保护投资的原则，充分考虑已有的投入，并进行必要的改造和升级原有基于VPN的线路在新的广域网投入运行后将不再作为主线路使用，但可以在一段时间内，作为备份线路运行未来建议通过租赁通信运营商专线采用树形结构建立广域网。其中核心节点设在廊坊总部，选取地理和基础条件较好的城市建立汇聚层节点，其他城市作为接入层节点选择有与大型网络设计经验的集成商合作进行设计和实施数据中心目前的正在建设的机房可以满足ERP及CIS在试点阶段的需求，但难以支持未来全部集中系统推广上线后的需要未来的新的数据中心投入使用后，现有机房可以作为开发测试环境和本地灾备中心使用在2

22、008年中期之前利用新建的共享服务中心，建设新的企业级数据中心本规划定义的灾备策略及系统管理策略将作相应的迁移17根据前两个阶段对新奥IT现状的了解和分析，对新奥现有系统建议如下的处置策略（二）现有应用系统处置策略未来替代系统客户服务(燃气MIS/售气)停止新的功能开发和软硬件投资，加强维护，保证过渡阶段稳定使用选择新的CIS系统，从2006年开始，与ERP实施同步，在成员企业推广，替代原有系统，到2008年中，完成所有成员企业推广新系统进行客户基础数据和必要交易数据向新系统的迁移选择国内大型行业开发商开发的客户信息管理系统（CIS）进行替代呼叫中心停止新的呼叫中心项目建设和现有系统的投资现有

23、呼叫中心的设备随着全国呼叫中心的建立，可以作为未来城市运营调度中心的设备加以利用全国集中的呼叫中心物流管理系统在ERP物流管理功能开始实施到位前，继续使用，不再进行新的系统投入对于按照新奥个性需求开发的运输管理部分功能，未来可以继续使用，如车辆管理将现有系统纳入集团整体IT管理和维护ERP系统中的采购、销售、库存、运输管理系统PBS系统继续使用，随着ERP系统中的计划预算、商务智能等功能上线，逐步替代不对现有系统进行功能增加和硬件投入，保证运行稳定ERP系统中的计划预算功能、商务智能功能18根据前两个阶段对新奥IT现状的了解和分析，对新奥现有系统建议如下的处置策略（三）现有应用系统处置策略未来

24、替代系统财务管理系统（金堞）目前继续使用，不再进行新的功能开发和系统投入，保证现有系统运行维护稳定按照ERP财务功能实施推进，在控股和成员企业采取一次性切换，对现有数据进行迁移，预计到2008年年底全部替换ERP系统中的财务管理模块人力资源管理系统继续利用现有系统进行信息整理，随着集团ERP人力资源管理功能的分批推进，采取一次性切换上线，到2008年中在燃气控股及成员企业全部替换其它产业集团不再进行人力资源系统的审批投入现有系统不再进行功能开发和硬件投入全集团统一的ERP系统中的人力资源系统设备管理系统在新的ERP系统实施之前，继续使用和完善现有系统的数据，挖掘功能，扩大使用范围，但不做另外的

25、系统投资ERP系统中的设备管理系统计量设备管理系统KOA随着2006年开始的新的办公自动化系统的实施，对KOA中的邮件系统、工作流管理功能一次性替换，继续使用KOA提供内部门户服务直到2008年开始实施企业整体门户系统现有系统不再进行功能开发和系统投入全集团进行统一的办公自动化系统选型实施，2007年底完成办公自动化系统企业门户档案管理系统继续使用和完善，未来与办公自动化系统和门户系统逐步实现集成不替代19此外，项目实施还需要综合考虑设备、系统、服务、时间和人力等实施资源对项目计划安排的影响资源列表责任/职能项目经理项目管理，协调各项资源，以确保项目不达到预订目标，并在预算之内按时完成行业专家

26、(SME)对业务流程、组织架构进行评估，为业务流程改造提供专家意见， 并为技术方案提供咨询解决方案架构师深入了解并提炼业务需求，在行业专家指导下，规定通用管理系统中的工作流程配置；二次开发、自定义报表和自主开发的流程规则，确保系统符合管理需求IT 架构师(ITA)定义基础设施的需求，包括网络、硬件、通信协议、数据库和软件工具。必须满足战略规划里定义的各个项目对IT基础设施的需要数据库设计师在数据模型设计和数据仓库开发中提供专家意见，保证业务分析模块可展示分析出业务管理的需要开发人员将系统分析员、IT架构师、数据库架构师定义的管理模块、数据模型用相关的工具开发实现，并参与部分的系统测试及提供相关

27、的开发文档详细资源需求参见信息化资源投入分析报告20此外，项目实施还需要综合考虑设备、系统、服务、时间和人力等实施资源对项目计划安排的影响业务顾问对应用系统有深入了解，在解决方案架构师和关键用户的配合下，在应用系统中进行工作流程选择、配置或二次开发，以解决企业的实际管理需要测试检验人员对应用系统进行测试，检验系统是否适应公司管理需要；或是对二次开发、自主开发的系统进行测试，检验系统的正确性、效率、稳定性和可维护性。检验开发的流程是否符合软件工程的原理培训人员培训关键用户，处理反馈以提高培训效益；由关键用户将相关知识在相应的部门进行传授，对传授结果进行调查和评估，确保项目顺利进行和持续培训提高支

28、持人员提供全天候的安装、支持和维护工作，以保证系统的正常、持续运行。必须定义不同级别的用户支持需求，并为之制订相应的服务计划和流程项目行政支持负责在每个项目当中的日常基础工作，包括文档撰写、系统测试的安排和操作、数据资料人工录入和校对、培训资料的前期准备等工作资源列表责任/职能详细资源需求参见信息化资源投入分析报告21业务运营支持系统核心管控系统建设IT基础设施建设IT组织建设信息支持项目计划安排还必须考虑IT组织建设项目、基础设施项目、业务管理模式项目和应用系统建设项目之间存在的依赖关系A2. IT流程和服务标准建立 A1. IT组织架构与职能确定B3. 数据中心及灾备体系建设B1. 广域网

29、建设C4.资金管理系统建设C2. ERP功能与范围扩展D1. 呼叫中心系统建设D3. 操作型CRM建设E2. 企业门户系统建设C5.人力资源系统建设E1. 办公自动化系统建设B2. 网络应用开发B4. 系统管理及信息安全体系D5. 计量设备管理系统建设D6. 加气站零售系统建设D7. 能源与物资交易平台建设C6.审计与风险管理系统建设C3. 商业智能系统建设C1. ERP试点D2. 客户信息系统CIS建设D4. 分析型CRM建设IT组织在很不同程度上影响其他所有项目的实施。应该尽快确定和完善IT职能和岗位配置，并进行相应的流程和服务标准建立广域网和数据中心是各应用系统上线运行的基本条件，也影响

30、着其他基础架构类项目的开展，应当尽快开展实施ERP试点的成功是其他管控类项目得以继续开展的基础，而审计与风险管理和商业智能系统则依赖于各业务系统的基础数据业务运营最关键也是最基础的系统是CIS客户信息系统，而分析型CRM则需要其他系统的基础信息22按照以上项目利益、风险缝隙，并考虑项目所需资源和项目之间的依赖关系，建议未来五年信息化建设项目路径如下：23第5年第3年第1年启动纵观五年的项目计划，大致分为三个重要阶段，循序渐进地实现新奥集团的信息化建设目标 基础建立全面推广集成优化IT组织基础设施应用/信息 初步完成集团信息管理的组织、流程和管控模式建立 建立集团主要软硬件技术标准、广域网和数据

31、中心 在集团和新奥燃气建设核心的ERP系统功能、燃气计费系统、办公协作系统， 建立初步的数据信息标准体系IT管理机制完善，形成面向服务的IT组织，能充分并且灵活地服务于集团各级企业与部门建立集团性共享服务中心，支持整个集团的IT运营服务完善整体架构和集成，全面优化业务运营管理与决策从系统功能和业务单元两个维度全面推广信息化建设着重于对试点单位、核心管理和业务的标准化与规范化推广和深化集团核心管控系统实施，全面建设集团支持服务平台，初步建立决策支持系统，建立整合性门户系统集团基础设施建设完善，整合基础设施服务，建立系统管理机制，实现安全集成的系统管理配合业务和应用需求，持续完善基础设施，全面整合

32、集团IT基础设施服务，扩大外包服务比例拥有高度集成的信息支持交流平台，完善决策支持系统及核心管理系统与业务系统的集成24因此，对于新奥而言未来五年IT建设项目任务和压力比较大，扎实的起步工作对未来五年信息化建设至关重要，为此我们建议：建议尽快委任第一批项目的责任人，并开始项目的准备工作项目责任人需要对每个项目的立项、资源到位和项目进度负责。同时，也需要协助项目小组解决在项目实施期间所遇到的问题项目责任人要对信息化领导委员会进行汇报，并遵循多项目管理的要求审议通过本项目所建议的IT战略和未来实施路径建立多项目管理的职能和机制建设前第一批项目准备备注：由于内部的时间表、组织、流程等因素，或因为供应

33、商的特性不同，企业实际立项招标时，而且可以考虑统一立项、招标，分散执行的方式，这样有利于保护投资随着战略、组织、业务模式的转变，新奥集团的IT需求也将随之发生变化。建议新奥集团未来应对IT规划及时作出相应调整，来指导信息化建设，以满足业务发展和变革的要求。 因此未来还可能会有新的IT建设项目出现25同时，在整体规划实施过程中，对于业务变化带来的新IT需求，我们建议进行区别处理 本规划范围内IT需求的变化如果新的IT需求在本规划的框架范围内，则应交由相应项目组统一考虑需求的变化，不应单独立项根据集团IT需求管理流程要求，如果新的IT需求不在本规划的框架范围内，应分析其是否为各企业的共性需求：如果

34、为集团共性的需求，应交由集团IT做统一架构和实施规划，纳入集团IT规划如果为产业集团的个性需求，在集团IT部对其技术标准、项目进行统一管理的前提下，在产业集团立项，纳入产业集团IT规划随着未来新奥集团的业务发展，企业相应的战略、组织、业务模式必将发生转变，新奥的IT需求也将随之发生变化。因此，集团信息化部门应承担对IT规划和架构做修订和调整的职责，信息化领导委员会负责审阅IT规划的修订，并监督其执行效果我们将未来新的IT需求分为两类，并给出相应的处理建议未来新的IT需求26目录信息化建设的总体实施策略信息化建设项目实施策略详细描述IT组织建设IT基础设施建设核心管控系统建设业务运营支持系统建设

35、信息支持系统建设附录：主要应用系统供应商列表27基于对新奥集团的信息技术现状及展望的分析，IBM项目组为新奥集团未来3-5年IT建设规划了五大类共21个项目IT组织建设A2. IT流程和服务标 准建立 A1. IT组织架构与职 能确定IT基础设施建设B3. 数据中心及灾备 体系建设B1. 广域网建设核心管控系统建设C4.资金管理系统建设C1. ERP试点：建立 燃气控股统一模板C2. ERP功能与范围 扩展建设业务运营支持系统建设D1. 呼叫中心系统建 设D3. 操作型客户关系 管理系统建设D2. 客户信息系统（ CIS）建设E2. 企业门户系统建设C5.人力资源系统建设E1. 办公自动化系统

36、建设信息支持系统建设B2. 网络应用开发B4. 系统管理及信息 安全体系建设D4. 分析型客户关系 管理系统建设D5. 计量设备管理系 统建设D6. 加气站零售系统 建设ABCDED7. 能源与物资交易 平台建设C3. 商业智能系统建 设C6.审计与风险管理系 统建设28A1. IT组织架构与职能调整项目描述建立集团信息化领导委员会、IT专家委员会，实现IT组织的一体化管理调整建立并完善集团IT部门职能，培养相应能力随着系统推广实施，逐步集团、产业集团、成员企业IT组织和职能条件成熟时，考虑成立IT共享服务中心组织，整合全集团IT服务实施策略与风险控制建设目标建立、健全集团、产业集团IT组织和

37、职能，为未来IT建设、实施、和运维提供组织保障项目负责人建议CIO近期: 在保持现有组织的稳定性的同时进行职能的调整，以满足建设的要求：成立信息化领导委员会，确定组织的垂直化管理关系明确集团IT组织内部分工，建立按项目建设划分的IT组织模式，强化集团IT标准、架构、需求管理和多项目管理的职责和能力明确燃气控股IT组织的职能，并逐步将其它成员企业的IT运营维护职能随着试点项目的推广调整到集团IT共享服务中心通过培训、项目知识转移等，提升IT组织人员素质与技能；中远期：条件成熟时成立按服务中心或利润中心方式运作的IT共享服务中心，承担整个集团IT建设与运营，IT的统一管控职能仍由集团本部IT负责。

38、通过培训、项目知识转移等，提升IT组织人员素质与技能；持续加强IT规划、管理、与运作能力建立IT共享服务中心（要有配套的流程、标准和核算体系）29编号工作主要内容前提所需时间（个月）A1.1IT组织人员调整及人力计划制定根据集团IT规划内容，进行相应的组织调整优化和人员任命根据未来项目建设的人员和技能需求，与人力资源部共同制定招聘和人才引进计划假定本项目结束后，新奥会立即考虑IT组织人选1A1.2人员引进及技能培训根据人员引进计划，与人力资源部等配合，进行技术和管理人才引进同时制定详细的项目管理、技术培训计划，对相应岗位人员进行必要的岗位技能培训A1.12A1.3IT项目实施根据IT规划行动计

39、划，组织项目实施工作A1.3选定试点项目持续A1. IT组织架构及职能调整项目 项目的主要工作和步骤如下30A1. IT组织架构及职能调整项目进度安排和投入估算如下A1.1 IT组织人员调整及人力计划制定A1.3IT项目实施.A1.2人员引进及技能培训Year 2006Year 2007M5M6M7M8M9M10M11M12M1M2M331A2. IT流程与服务标准的建立与完善项目描述建立IT治理例会机制，向业务部门和产业集团宣贯IT建设项目与服务流程及规范制定IT管理与服务流程，实现IT服务的规范管理随着共享服务中心组织的建立与完善，协商与制定服务水平协议，确保服务质量与提高客户满意度实施策

40、略与风险控制建设目标为新奥集团IT统一管理、专业化管理制定规则和流程，包括管理流程、管理标准，确保IT组织运行有章可循项目负责人建议CIOIT治理机制的建立与推行，是IT建设项目开始的前提，同时需要有配套的A1（IT组织职能架构与职能调整）项目匹配。并且是一个循序渐进的过程尽快建立IT领导委员会与IT例会机制IT管理流程：按第二阶段报告的优先顺序挑选制定IT管理流程，一方面尽快推行已经制定的IT管理流程，并针对推行反馈进行及时地改进、优化。在此基础上，根据管理和项目实施需要，进一步制定其它的IT管理流程。根据管理水平的不断提升和细化，制定三级IT管理流程IT服务水平协议：在管理与服务流程的基础

41、上，配合IT共享服务中心的建立，通过建立服务水平基准线为开端，与用户协商制定，并且双方遵守。可以先制定数据中心、网络设施、灾难恢复管理等服务水平协议，然后制定Help Desk、用户权限管理、桌面系统维护服务水平协议32编号工作主要内容前提所需时间（个月）A2.1IT流程框架体系确定对第二阶段报告中提出的流程框架进一步细化，根据IT规划和项目建设计划，补充IT运营维护流程和服务标准规范内容框架明确各流程的责任人此工作可以逐步完善，侧重于解决当前紧急的管理和运营需求A11A2.2IT流程的建立及实施（1期）IT管控流程的完善与推行，包括IT战略规划、IT资产管理、IT预算管理、IT供应商管理、I

42、T需求管理、IT项目管理等A2.12A2.3IT流程的建立及实施（2期）对IT运维流程进行建立与完善，主要可包括IT基础设施维护、IT支持服务、IT服务质量管理、应用系统维护等流程A2.1（依照重要和紧急性确定具体开始日期）2A2.4服务水平协议的制定及实施数据中心、网络设施、灾难恢复管理服务水平协议Help Desk、用户权限管理、桌面系统维护服务水平协议试运行并进行指标评测修订及服务水平协议的签订B2、B42A2.IT流程与服务标准建立项目 主要工作和步骤如下33A2.IT流程与服务标准建立项目进度安排和投入估算如下A1.1IT流程框架A2.2 IT流程一期建立和实施A2.4服务水平协议的

43、制订及实施A2.3 IT流程二期建立和实施Year 2006Year 2007M5M6M7M8M9M10M11M12M1M2M334基于对新奥集团的信息技术现状及展望的分析，IBM项目组为新奥集团未来3-5年IT建设规划了五大类共21个项目IT组织建设A2. IT流程和服务标 准建立 A1. IT组织架构与职 能确定IT基础设施建设B3. 数据中心及灾备 体系建设B1. 广域网建设核心管控系统建设C4.资金管理系统建设C1. ERP试点：建立 燃气控股统一模板C2. ERP功能与范围 扩展建设业务运营支持系统建设D1. 呼叫中心系统建 设D3. 操作型客户关系 管理系统建设D2. 客户信息系统

44、（ CIS）建设E2. 企业门户系统建设C5.人力资源系统建设E1. 办公自动化系统建设信息支持系统建设B2. 网络应用开发B4. 系统管理及信息 安全体系建设D4. 分析型客户关系 管理系统建设D5. 计量设备管理系 统建设D6. 加气站零售系统 建设ABCDED7. 能源与物资交易 平台建设C3. 商业智能系统建 设C6.审计与风险管理系 统建设IT基础设施建设是一项持续的工作，包括核心系统的维护升级、桌面系统管理、以及局域网建设等大量工作，考虑到这些工作的持续性和不确定性而不作为特定的项目开展，但应投入相应的资源，建议每年投入集中建设的基础设施类项目所需资源的15-20%来支持以上工作3

45、5B1 广域网建设项目描述实施核心层、汇聚层、接入层三层网络结构，形成覆盖全国的树形网络选择在核心层和汇聚层实施Internet接入，优化防火墙配置定义应用和信息优先级，实施QoS(网络服务质量)对所有骨干层和汇聚层的节点以及线路进行冗余或备份建设目标实现全国所有燃气城市的网络覆盖和升级实现网络结构的整体优化实现广域网的可靠性、安全性和可管理性实施策略与风险控制鉴于新奥未来的ERP、呼叫中心等关键应用均采用全国集中的模式，对广域网的性能和可靠性提出了非常高的要求，除了带宽的保障外，需要采取线路及设备冗余，QoS等保障措施；另外需要将网络安全作为信息安全体系的重点工作予以保障网络建设投资很大，需

46、要根据实际的业务需要平衡最佳投入产出比为提高兼容性和可管理型，应限定少数产品供应商和型号由于涉及领域广，建议和专业机构合作开展工作项目负责人建议CIO36编号工作主要内容所需时间（个月）B2.1项目准备根据新奥IT战略规划、IT基础设施设计规划以及信息化建设的进展情况，分析信息化对广域网的需求根据网络需求、地域特点选择通讯供应商和网络集成商1B2.2方案设计根据网络需求，进行广域网详细拓扑结构设计和实施方案1B2.3试点实施根据ERP和呼叫中心的试点范围，开展试点、测试和运行保障，以上工作应该在ERP和呼叫中心试点运行之前完成2B2.4全国推广配合ERP、呼叫中心及其他系统的推广和实施需求，完

47、成全国所有城市燃气公司的广域网实施和运行4B1 广域网建设37B1 广域网建设Year 2006M5M6M7M8M9M10M11M12B2.1项目准备B2.3试点实施B2.4全国推广B2.2方案设计38B2 网络应用开发项目描述拓展无线应用，建立统一的安全标准和管理体系针对市场、物流和领导差旅等领域拓展VPDN应用开发视频会议、VoIP应用实施网络管理工具建设目标提高网络的利用效率扩展业务应用的模式和范围促进业务运行和管理水平的提升实施策略与风险控制网络应用与网络安全密切相关，开发网络应用要制定和遵循同一的标准和安全策略网络应用技术发展变化较快，应尽量选择成熟的技术，并保留一定的灵活性网络应用

48、范围的规模和范围需要根据业务需求权衡投入产出比由于涉及领域广，建议和专业机构合作开展工作项目负责人建议集团IT基础设施建设负责人39编号工作主要内容所需时间（个月）B3.1项目准备根据新奥IT战略规划、IT基础设施设计规划以及信息化建设的进展情况，分析和论证网络应用的需求和应用模式1B3.2整体方案设计根据网络应用需求，设计各类应用的技术方案和实施策略1B3.3网络管理系统实施选择合适的产品和实施商，分阶段在全国范围内实施1.5B3.4VoIP实施选择合适的产品和实施商，分阶段在全国范围内实施1.5B3.5VPDN实施选择合适的产品和实施商，在总部实施统一的VPDN1B3.6无线应用实施选择合

49、适的产品和实施商，分阶段在全国范围内实施2B2 网络应用开发40B2 网络应用开发B3.1项目准备B3.3网路管理系统实施B3.4VoIP实施B3.2整体方案设计B3.5VPN实施B3.6无线应用实施Year 2007M1M2M3M4M5M6M7M8M9M10M11M1241B3 数据中心及灾备体系建设项目描述数据中心物理设施建设：包括主机房、辅助设施、硬件设备、办公区域等数据中心管理体系建设：包括数据中心服务功能和流程定义、信息化服务级别、数据中心管理工具实施数据灾备体系建设：包括灾备策略、灾备中心基础设施、灾备管理机制和管理系统建设建设目标满足IT基础设施对运行环境的要求实现基础设施集中、

50、高效管理；提高系统运行的安全性和可用性提高灾难恢复能力，降低灾难时间对业务造成的损害实施策略与风险控制数据中心投资较大而且迁移或调整难度很大，因而需要对选址、布局等作充分论证，以满足未来较长一段时间的系统运行需求采用开放型的标准和架构，采用成熟技术和产品。以满足系统对可扩展性的需求。需要建立专门的管理机制，以充分发挥数据中心和灾备体系的价值项目负责人建议CIO42B3 数据中心及灾备体系建设编号工作主要内容所需时间（个月）B4.1项目准备根据新奥IT战略规划、IT基础设施设计规划以及信息化建设的进展情况，分析和论证数据中心及灾备管理的需求1B4.2方案设计根据数据中心及灾备管理的需求，设计技术

51、方案和实施策略1B4.3集中数据中心物理设施建设选择合适地址和相关实施商，进行建筑施工、改造和设备实施2B4.4数据中心管理体系建设制定统一的数据中心管理制度、流程和标准，选择合适的管理技术和产品，引进ITIL服务管理体系，建立应急处理机制。以上工作将分阶段在全国范围内实施；2B4.5数据灾备体系建设选择异地灾备中心，根据既定的灾备策略，选择合适的技术和产品，分阶段在全国范围内实施243B3 数据中心及灾备体系建设Year 2006M5M6M7M8M9M10M11M12B4.1项目准备B4.3集中数据中心物理设施建设B4.2方案设计B4.5数据中心管理体系建设B4.6数据灾备体系建设44B4

52、系统管理及信息安全体系建设项目描述制定系统管理策略，建立系统管理标准与流程集中实施系统管理软件，实现网络、安全、存储管理的集成分析信息安全现状和需求，制定安全标准、制度和策略采购相关设备和管理软件并实施相关系统，落实安全标准和策略最终形成不断自我完善的闭环安全管理体系建设目标提高基础设施的使用效率提高系统的安全性和可靠性促进信息化管理提升发现和消除既有安全隐患建立可靠的长期安全保障机制实施策略与风险控制系统管理和信息安全是一个综合体系，需要与策略、流程、数据中心、应用系统充分整合系统管理软件与硬件设备和应用软件有一定的兼容性问题，因此需要统筹规划，尽量采用开放的技术和架构，提高信息化标准水平信

53、息安全设计业务、应用、基础架构等诸多领域，复杂度很高，需要专业机构的支持系统管理和信息安全不是一个单独的项目，在初期实施完成后需要不断完善和长期改进，特别是新的安全问题会不断出现，防不胜防。需要不断进行安全评估，建立长效机制项目负责人建议集团基础设施建设负责人45B4 系统管理及信息安全体系建设编号工作主要内容所需时间（个月）B5.1项目准备根据新奥IT战略规划、IT基础设施设计规划，分析系统管理和信息安全的的需求；选择合适的咨询伙伴及1B5.2策略与标准设计根据前一阶段需求分析，制定系统管理和信息安全的策略与标准，包括相应的制度和流程2B5.3技术方案设计根据系统管理与信息安全的策略与标准，

54、设计具体的技术措施及管理工具的应用方案1B5.4试点实施首先在集团总部落实既定的策略与标准，并实施相关管理工具2B5.5全国推广分阶段在全国各城市燃气推广以上策略、标准和管理工具646B4 系统管理及信息安全体系建设Year 2007M1M2M3M4M5M6M7M8M9M10M11M12B5.1项目准备B5.3技术方案设计B5.4试点实施B5.2策略与标准设计B5.5全国推广47基于对新奥集团的信息技术现状及展望的分析，IBM项目组为新奥集团未来3-5年IT建设规划了五大类共21个项目IT组织建设A2. IT流程和服务标 准建立 A1. IT组织架构与职 能确定IT基础设施建设B3. 数据中心

55、及灾备 体系建设B1. 广域网建设核心管控系统建设C4.资金管理系统建设C1. ERP试点：建立 燃气控股统一模板C2. ERP功能与范围 扩展建设业务运营支持系统建设D1. 呼叫中心系统建 设D3. 操作型客户关系 管理系统建设D2. 客户信息系统（ CIS）建设E2. 企业门户系统建设C5.人力资源系统建设E1. 办公自动化系统建设信息支持系统建设B2. 网络应用开发B4. 系统管理及信息 安全体系建设D4. 分析型客户关系 管理系统建设D5. 计量设备管理系 统建设D6. 加气站零售系统 建设ABCDED7. 能源与物资交易 平台建设C3. 商业智能系统建 设C6.审计与风险管理系 统建

56、设48项目描述从重要性、管理能力和地理位置等方面考虑，建议首批试点单位如下：集团本部，燃气控股，廊坊，株洲，物流公司，工程公司从重要性和复杂程度考虑，建议第一期实施如下核心功能模块：计划预算、财务会计、管理会计、采购、库存、销售、运输和项目管理预计8个半月(2006/5月中-2007/1)实施策略与风险控制C1 ERP试点：建设集团与燃气控股统一模板作为第一个大型ERP项目，集团应该从资源投入和变革管理上给予足够的支持和重视建议所有试点单位一把手亲自参与项目，项目决策委员会对重大问题应当尽快做作出反应确保全职项目成员能够确实全职参与整个项目，流程设计尽量能供所有燃气成员企业通用试点单位的财务和

57、预算，要考虑集团科目编码统一，集团报表仍按照目前手工方式合并实施ERP的单位，在上线时直接将现有财务软件一次性切换到ERP系统；未实施ERP的单位，则暂时保持现有的财务软件不变，待实施ERP时直接切换，但是在管理和运作上应尽量先向试点ERP蓝图设计靠拢在实施中要考虑能源和物资的差异性，售气业务的财务集成要和客户计费系统一起考虑在项目一期尤其要尽早整理各种历史数据，同时要着手开始其他成员企业的数据整理工作实施时要考虑第二期的完善集成，财务要考虑后面的报表合并，项目系统要考虑设备管理建设目标建立全集团统一的ERP数据编码规则细化ERP的业务流程基本实现全面计划与预算、资金集中和财务业务一体化初步实

58、现物流和项目的核心功能寻求最佳路径，打造ERP实施模板培养新奥项目核心团队项目负责人建议新奥燃气控股总经理49C1 ERP试点：建立燃气控股统一模板编号工作主要内容前提所需时间（月）C1.1项目准备确认项目范围，召开项目启动大会成立项目组织，分配人力，进行各方人员分工，明确各级成员职责制定项目管理规范和流程，设计项目文档模板搭建项目活动所必须的办公资源(厂所、打印机、网络、文件服务器)前期业务顾问交底0.5C1.2业务需求分析与蓝图设计进行访谈，了解各部门业务现状，收集现有流程表单和问题点进行财务共享服务中心、资金结算中心详细设计挖掘用户需求，对比ERP功能和现有流程，列出差异清单/开发清单分

59、析需求和差异，提出相关调整建议，进行业务优化，确定编码规范，设计未来的ERP系统组织架构和各种业务流程，规划业务蓝图C1.13C1.3系统技术实现根据业务蓝图，进行系统配置、各模块测试和系统整合测试对需开发的部分，开出程序规格书，进行编程开发和测试验收C1.22.550C1 ERP试点：建立燃气控股统一模板（续）编号工作主要内容前提所需时间（月）C1.4最终上线准备建立主数据模板，收集主数据，进行数据导入和转换分级进行总体培训、关键用户和最终用户培训安装备妥ERP服务器，进行用户接受性测试和系统压力测试确定上线切换计划，清理未结单据，进行库存和资产盘点作业导入库存、财务帐和各种未结单据，宣布系

60、统正式上线C1.31.5C1.5上线运行支援进行现场支援，快速解决各种异常问题；对问题分级分类，记录问题清单，建立问题解决机制和处理流程；实施变革管理，评估用户的系统功能变更申请，针对具体情况予以处理；支援用户上线月结C1.4151C1 ERP试点：建设燃气控股统一模板的实施路径建议和投入估算如下Year 2006Year 2007M5M6M7M8M9M10M11M12M1M2M3C1.1项目准备C1.5 上线运行支援C1.4 最终上线准备C1.3 系统技术实现C1.2业务需求分析与蓝图设计52项目描述第二期项目有两个分项目同时并行：C2.1从业务量规模、辐射性、代表性和积极性等方面考虑，对燃