逆境中的企业家

1、择，“如果同意薪水降一半，但股权会升3倍”。如何应对不景气古往今来的各行各业，即便在最不景气、最严峻的环境中，仍然有人在茁壮发展，仍然有许多公司经营得非常顺利。为什么？因为他们面对危机，有十分坚定的意志，不悲观，不让自己陷于不知所措的混日子状态。企业遭遇困境，面临生存危机，无非外在经济环境恶化和内在自身问题两种。如何使企业从困境中走出来?纵观国内外著名企业家的创业奋斗，特别是他们如何使企业摆脱困境，从低谷中起飞，对于我们是颇有借鉴、启发作用的。皮尔卡丹却始终是法国时装界“先锋派”的代表人物，他的设计非常大胆，敢于标新立异，突破传统，法国高级时装业本来是一个限制极严，顾客有限的特殊行业，在经营管

2、理上又是卡丹第一个推行了高级时装在群众中开辟市场的有效路子，赢得了更多的顾客；也是卡丹首先倡导那种转让设计和商标、利润提成的经营方式，从而又为他的时装业注入了强大的生命力。面对世人的仰慕他还不满足，又从设计打火机、香水、手表、家具、地毯直到设计汽车、飞机的造型和装饰，使这些带有卡丹风格的产品风靡全世界。近两年卡丹又在时装、饮食领域开辟了中法合作之路。“卡丹帝国”的足迹已遍布全世界八十多个国家，卡丹说他成功的秘诀就在于“我从没停止过创新”。他的创新使他许多次从困辜中走出来。西方石油大王哈默自24岁白手起家，不断创新使他多次摆脱危机走向成功。他做过铅笔公司老板，广播公司总裁、大银行董事。创新，使他

3、把面临破产的“古德”制药厂变成誉满全国的“联合化学药品公司”；创新，使他成为养牛业中公认的领袖；创新，使他在竞争激烈的酿酒行业中青云直上；创新，叉使他成为举世皆知的石油大王。生产“本田”摩托车的宗一朗，发明“方便面”的安腾百福，“索尼”先生盛田昭夫、电脑大王王安等等，都是如此。美国学者汤普生在美国豪富一书中总结出“发财致富的十一条法则”，其中三条：发现真空并充满它；用新方法实验；尽早承认失败，另辟蹊径；说的都是要不断创新可以这样说，企业家的生存法则就是不断创新，这是因为商品经济本质上是一种竞争经济、创新能力决定竞争能力，没有创新就必然被淘汰。启示：必须有不断创新的精神，纵览世界著名的企业家无一

4、不是通过创新，使企业从困境中获得生机并以展壮大，这是国外成功的企业家给我们的一条重要启示。希腊船王奥纳西斯。做生意时，正值1929年席卷全球的经济大危机，全世界的贸易陷于瘫痪，海上运输业首当其冲，一艘货轮可暴跌到原价的1。但奥纳西斯认为危机终将过去，随之而来的一定是经济复苏，于是他做出重大决策：用血本一举买下他人不屑一顾的六艘货轮。第二次世界大战爆发后，他的廉价货船一夜之间变成了漂动的金矿，经济危机非但没有使他倒闭，反倒成为他大飞跃的契机。二次大战刚刚结束，社会千疮百孔，经济极度萧条。但他看出战后世界经济将有一个繁荣发展时期，于是他在别人的惊讶和讥笑声中，又甘冒风险投巨资建造大型油轮。战后世界

5、经济的发展对能源需求猛增，最终使他的海运事业获得极大成功。驰名世界的美国IBM公司老板瓦特森，早在三十年代就敏锐地预见到“数据处理”和“信息”的作用。当1929年世界经济危机席卷英国，瓦特森面临垮台的危险时，他却筹资赞助电子计算机的理论基础的研择，“如果同意薪水降一半，但股权会升3倍”。究工作，并在以后推出世界第一台高级电子计算机，与此同时，他还搞出了一套行之有效的被认为是日本式现代企业的管理原则。在美国从工业社会步入信息化社会，剧列的社会变革波及各行各业，电子计算机席卷全球时，瓦特森创建的美国国际商用机器公司（IBM）在新时代，却以其领先的电子计算机技术和雄厚的资本，成为企业界的典范。启示：

6、审时度势、抓住机会。马云领导下的阿里巴巴集团是中国最大的电子商务公司，它旗下的阿里巴巴是全球最大的B2B网站，淘宝网则是亚洲最大的网络零售商。2007年11月6日，集团旗下的B2B业务在香港联交所上市曾创下了市值超200亿美元的神话。马云曾说：危机是危险中的机会，逆境中也能够诞生伟大的企业。自2000年4月开始，全球互联网泡沫破灭，无数电商公司关停倒闭。到了2000年底，股东们的脸色就变得很难看了，并威胁说“再不盈利，就把网站拆了”。外界的质疑也蜂拥而至，有人断言：如果阿里巴巴能够成功，无异于“把一艘万吨巨轮放到珠穆朗玛峰上”。在黑暗时期，马云下的最大功夫是“内功”，特别是价值观的统一。200

7、1年到2003年，在阿里巴巴经历最为艰难也最为关键的三年内，马云还推行过三种“毛泽东式”的管理运动。因为马云认为，“毛氏运动”对于企业管理变革而言是最为有效的。以“延安整风运动”来统一价值观、统一理想，马云说：“通过运动，把不跟我们有共同价值观，没有共同使命感的人，统统开除出我们公司。”以“抗日军政大学”来培训干部团队的管理能力，以“南泥湾开荒”培养销售人员面对客户应有的观念、方法和技巧。“目标、使命、价值观，这个很重要，很重要！”阿里巴巴的“铁血宰相”关明生一再强调，“必须在我们的价值观上面找出一些东西来支持这个，很自然的就有系统出来。”于是，“客户第一，员工第二，股东第三”作为阿里巴巴的理

8、念被确立下来，多年未改。公司里的每个人不仅要对九大价值观倒背如流，并作为KPI考核中的重要部分，哪怕你工作业绩再好，但如果不认同公司的价值观，那就请立马走人！当时，马云还提出了要明确客户第一，需要一句话来概括，就有了那句后来脍炙人口的企业口号：“让天下没有难做的生意。”那一年，阿里人有了清晰的目标感，“大家都会很清楚地知道，我必须要在这个月当中完成什么，在今年实现什么目标。”那时的阿里巴巴，人和人之间的关系非常融洽，公司上下充盈着一种团结祥和、奋发向上的气氛，并深深影响着后来进来的新人。”启示一：困境中的企业，需要有“目标、使命和价值观”的信念支撑和凝聚团队。2001年1月，马云作出重要的“3

9、个BtoC”的战略决定，即：BacktoChina（回到中国），BacktoCoast（回到沿海），BacktoCenter（回到中心）。回到中国，表示阿里巴巴将壮士断腕般地砍掉诸多海外分公司；回到沿海是指将业务重心放在沿海六省；回到中心则是回到杭州，阿里巴巴首次明确表明杭州为其总部。裁员以一种不猛烈的方式进行。关明生的策略是：“公司已付不起你的工资了”，然后让对方自己选大年三十，关明生、蔡崇信飞往美国硅谷，那里有阿里巴巴的30名非常优秀工程师。在将绝大多数的工程师拱手送出门外；第二天，关、蔡二人又飞往香港裁掉了22人，至此曾经红红火火的香港办事处，只剩了8个人；随后，赶往韩国裁掉十余人并将韩

10、国办事处关闭；在国内，同样的动作也在进行：昆明办事处被关闭，规模盛大的上海办事处也被缩减到10人左右，北京办事处则从豪华的大饭店迁至写字楼内。裁员后，阿里巴巴加强了对管理层的培训。调整的结果可想而知，阿里巴巴“烧钱”的速度迅速减缓，每个月的开支至少降低了一半。这意味着，之前仅能支撑半年的钱，现在最少可以维持一年。在阿里巴巴内部，马云提出了一个看起来非常容易实现的目标，“今年要赚一块钱”。“一块钱是小得不能再小的目标，但是它能让你感觉到，你执行就有可能发生，比如你节约用电，这一块钱就在；多拜访一个客户，多打一通电话，一块钱也在。”启示二：困难时期，过紧日子，尽量少烧钱。不破难立。历经一番伤筋动骨

11、的折腾之后，阿里巴巴逐渐步入了正轨。同时围绕公司价值理念，在以实现公司价值使命的的基础上，不断创新产品。2002年创立“诚信通、2003年创立“淘宝”，从而实现一次又一次的飞跃。启示三：不断创新李嘉诚一九四0年冬，李嘉诚随父母从家乡潮州逃难到香港,不久其父患病去世。15岁的李嘉诚为养家糊口放弃学业打工。一九五O年，尝试创业，开设了一家生产塑胶玩具及家庭用品的工厂，厂名定为“长江”。起初，李嘉诚只知不停地接订单及出货，忽略了质量控制，致使产品愈来愈粗劣。最后弄得“长江”被逼到破产的边缘。如何才能挽救绝境中的长江塑胶厂？李嘉诚靠的还是“信义”二字与客户有信，与员工有义。他召集员工大会，坦言自己在经

12、营上的失误，衷心向留在厂里的所有员工道歉，同时还保证，一旦工厂可以度过这段非常时期，随时欢迎被辞退的工人回来上班。之后，李嘉诚穿梭于众多银行、原料供应商及客户之间，逐一赔罪道歉，请求他们放宽还款期限，同时拼尽全力，为货品找寻客户，用蚀本价将次货出售，筹钱来购买塑胶材料和添置生产机器。到一九五五年，高筑的债台终于拆掉，业务渐入佳境，没多久还开设了分厂。启示：诚信、道义为本一九五七年初的一天，李嘉诚阅读新一期的英文版塑胶杂志，偶然看到一小段消息，说意大利一家公司利用塑胶原料制造塑胶花，全面倾销欧美市场。他敏锐地意识到这类价廉物美的装饰品有着极大的市场潜力，而香港有大量廉价勤快的劳工正好用来从事塑胶

13、花生产。并预测塑胶花也会在香港流行。李嘉诚抓紧时机，亲自带人赴意大利的塑胶厂去“学艺”，在引入塑胶花生产技术的同时，还特意引入外国的管理方法。返港后，他把“长江塑胶厂”改名为“长江工业有限公司”，积极扩充厂房，争取海外买家的合约。六十年代中期，香港的房地产经历一场狂炒后，一落千丈。但李嘉诚认为土地价格将会有再度回升的一天，实行“人弃我缺的策略，用低价大量收购地皮和旧楼，在观塘、柴湾及黄竹坑等地兴建工厂大厦，全部用来出租。不出三年，果然风暴平息，大批当年离港的商家纷纷回流，房产价格随即急涨。李嘉诚趁机将廉价收购来的房产高价抛售获利，并转购具有发展潜力的楼宇及地皮。这次他的策略是只买不卖，全都用来

14、兴建楼宇。七十年代初，他已拥有楼宇面积共达六百三十万平方英尺，出租物业超过三十五万平方英尺，每年单是收租，已达四百万港元。1971年6月，李嘉诚正式成立了负责地产业务的“长江置业有限公司”，走上集中经营房地产业务的轨道。1971年11月，“长实”在香港挂牌上市。启示：抓住机会松下幸之助全世界最大的电器制造商是谁松下幸之助，是世界著名电器财团“松下”电器的创始者，他的企业经营管理经验备受世人重视，享誉全球，松下幸之助被称为日本的“经营之神”。其照片上了美国时代周刊的封面。美国斯坦福大学教授帕斯卡尔和哈佛商学院教授阿索斯在他们合著的日本的管理艺术一书中，赞誉松下幸之助是世界级的企业管理天才。松下企

15、业的路走得并不是很平坦。多少次已经进入绝境，多少次又柳暗花明，经历了两次世界大战的松下电器，能够在今天依然这么壮大，是非常不容易的事情。二战之后，由于日本战败投降，联合国对日本进行接管。最高总司令麦克阿瑟对一些大公司三井、三菱、松下进行经营限制，作为公司的总经理，松下被要求辞职。最后由于员工们的大力请愿，松下的位置被保留了。但是企业的境遇却是极其糟糕的，贷款全面取消，生产不能正常进行，工资都发不出来。1949年初，松下公司所欠税款数额居全日本第一，许多员工都辞职了，松下的个人生活都入不敷出，只能靠朋友借贷度日。这是全行业的不景气，但松下并不气馁。他有以下的主张和实践：不景气时，正好可以思考反省

16、检讨研究。对于不景气的来头，对于克服不景气的方案，等等，都可以思索。这一思索，可能好计划、好主意就源源而出。许多人对付不景气的法子是停产减员。松下以为，停产是无可奈何的事情，减员则大可不必。如果担心浪费人力，那就找些事情来做：平时忽略的技术培训搞起来，平时怠忽的顾客格外照顾一下，该检修的机器彻底检修一下1949年2月，美方逐渐改变对日政策，日本经济略有复苏。松下在长期的忍辱负重中看到了希望。经历了许多的磨难，除了雄心之外，松下比过去多了些沉着、冷静和谦逊。松下也重新定位了自己的企业，他不再把自己当成一个有所成就的企业家，而是当成业界的小字辈；也不把松下电器当成是一个“小巨人”，而是当成刚起步的

17、新企业。当然，松下并不是鄙薄自己和松下电器，而是站在世界企业界的立场审视、评价自己和松下电器。基于这样的认识，他提出了已有33年历史的松下电器“重新开业”的口号。松下电器在战后的腾飞以及长期高度发展，这种“重新开业”的心态，是极其可贵的。启示：良好“归零”心态，促使企业全员工发奋进取。1961年，正值事业巅峰的松下幸之助宣布退休，但3年后的一场危机又把这位年届71岁高龄的老人推到了浪巅。由于日本经济的过度膨胀，市场急剧恶化，到1964年，因经销商无法获利而怨声载道，如果解决不好，可能会造成经销商大量流失的严重局面，松下毅然决定，以董事长的身份暂时代理公司的营业部部长职务。这个职务重新燃起了他年

18、轻时代的斗志，每天按时上班，在第一线工作。在他的努力下，公司不但走出低谷，又上演了一出在经济不景气时期高速增长的好戏，全国200多个销售公司联合给他赠送了一尊“天马行空”像，以表示感激之情。启示：勇于面对艰难，不放弃。成功后的松下从不会固步自封，在保持老产品畅销的同时，他又在想新的发明了。当年，在市场调查中发现，松下敏锐地发现：虽然自行车已经广泛应用，但夜间骑车照明的问题却没有得到彻底解决。如果能发明用干电池为能量的车灯，肯定能够取代以往的蜡烛、煤油灯，不出所料，“炮弹型车灯”顺利进入市场，大获成功。以后的日子里，松下不断地开发新产品，占领各种领域。在“一战”萧条的岁月里，他开发发射式电炉、电

19、熨斗、新型收音机等等。“二战”之后，他生产的电视机、洗衣机、电冰箱更是带来了空前的利润。启示：不断创新产品松下幸之是助如何认识和应对经济不景气的?经营者必须有战胜危机的决心面临重大困难，面临危机时，经营者必须有战胜的决心，绝不能失去经营热忱，经营管理者必须设法避免员工士气低落，要鼓舞员工的士气，要让员工抱着希望。即使因不景气，企业真的无事可做了，比如,明天停工一天，但利用这天，“大家来摔跤，锻炼体力和勇气”，或者锻炼技能，或者到外面捡废铁磨练意志等。在重大危机之下，有一种永恒不变的应变原则，这就是：“基于经营者的自觉，尽最大的努力，勇敢地面对现实，好好地克服困难。如果缺少这种斗志，必然会被淘汰

20、。”经济或企业的景气与不景气，实质是来自人心，经营者永远不要在心里制造“萧条”。凡事如能这样思考，那么“柳暗花明又一村”的喜悦，必定时时可见。关键在自已，不要推诿责任一般来说，企业不能顺利成长的原因，百分之九十到一百都在于自己。如果有这种观念，必能克服不景气、在激烈竞争中取得新的生机。面对不景气，首先要知道如何克服不景气。这需要计划与策划，而后切实执行，并认真检讨、监控。不论做任何事情，只要有周密的计划，几乎不可能失败。失败的大部分原因在于缺少计划，或虽有计划却不好好地执行。当一家公司经营不顺利时，大家从内因和外因两个方面分析，总会有人把失败的原因归罪于经济不景气，说“都是不景气惹的祸”。这是

21、自我安慰，是不负责任的心态。同样面临着不景气，有人切实能做好应该做的事，这就很少受到不景气的影响。这时，我们应当想到，这是否是我们素质不高或机制不活呢？我认为，即使在竞争过于激烈而很难经营时，也不要忽视内部素质的提升，竞争愈激烈，高品质才能吸引顾客。如果缺乏足以吸引顾客的实力或魅力，那么你的生意必然会被别人抢走。在困境中要转变经营理念困难的时局，是我们开拓事业、改变处境、支配命运的大好机会。面对艰难局面，倘若大家都和“老板”的想法一致，都愿意为松下电器的百年大计贡献力量，那么，公司必然会有各种完善方案如泉水般的涌现出来。面对危机，要转变想法，而且要转一百八十度，从反面或从另一个角度看困境，发现

22、以前看不到的东西，进而产生新想法，促进事情的发展。比如，过去做一件东西需要一吨铁，因原料缺乏，能不能改用五百公斤就把它做得比原来还好。创出一条新路，这就可能赢来新的发展机会。不景气是实施改革的大好时机在景气的时候，公司实施经营改革，不是一件容易的事。在不景气时候，借此机会实施改革，打好基砒反到比较简单，制定改革方案，马上付诸实施，并能收到事半功倍的效果。松下电器的许多改举措施都是在不景气的时候完成的。因此，不景气是改善企业体质的最好机会，是革除弊端的最好时机。任何一个有心的经营者，都不应该放弃这个大好的机会。不景气时要大力培育人才在太平时期，人很容易流于安逸。再优秀的人，也无法表现出伟大成就，

23、或奠定伟大的基础。然而，一旦面对非常大的困难时，即使不怎么杰出的人，也会产生一种决心和觉悟。人的成长和企业的成长都有规律，企业发展是一个曲折过程，人在成长中也将走一条不平坦的路，在克服困难、承担压力中成长出的人，才是真正的人才。通常人一遇到困难，便产生畏惧心里，不知所措。在这时候，你要成长，就得超脱自我，以超于常人的智慧和努力来克服它。不景气是不受欢迎的。但是，用人为的力量使景气恢复，这是一个教育员工和强化公司体制的大好机会。不景气时要创造新产品愈是在困难的局面下，愈能激发个人及公司的潜力，创造空前的业绩。今年是不景气的一年，但是，如果我们的想法和决心真正得当，那么，今年可成为奠定松下电器公司

24、百年发展根基的一年。过去，松下电器公司每当面对困难时，都有某种新产品问世，这种例子不胜枚举。愈是未曾有过的艰难局面，愈是可供我们奠定未来空前发展的基础。不景气时改善经营会使生意更好在不景气中，如能认真经营，善待顾客，就会使顾客盈门。要想做到这样，必须在平时就彻底想通。在景气好、生意忙时就应注意各种细节。在景气好时，如果忽略服务，比如，不愿送货上门，或逃避麻烦的事情等。这么做，等于自我放弃。这样不能未雨绸缪的商店，到了不景气时，必然会不知所措。在经济运行中，如果每三年出现一次轻微的不景气，每十年逢一次严重的不景气，这对企业反而会更有益。重要的是，不论景气好坏，都要根据买卖的正道，规规矩矩地处理每

25、一件事情。如果能切实地做到这一点。那么景气好固然可喜，不景气更是一种转机。不景气时不要轻意裁员1929年，日本出现经济大萧条，整个社会可以说是一片混乱。松下电器公司产品突然滞销，库存商品堆积如山。公司几乎陷于非裁减一半员工不可的困境中。属下的解决方案是：“产量惟有减半，员工减半。”站在经营者的立场上，谁都会提出这种应变方式，以度过危机。可我认为，还是尽可能避免解雇员工为好，从长远看，这只是一时损失。于是，我否决了他们的方案，决定：“从即日起产量减半，员工都不解雇。处理原则是：工厂上班半天，生产减半，月薪金额照发，不减少员工的收入，店员取消休假，全力以赴，努力推销库存产品。”干部们听到我的宣布后

26、，非常高兴，大家誓言：要全力推行公司政策。员工们听到这个消息后，非常感动，高声欢呼，全体店员当场誓以全力推销产品。经过大家努力，在二个月内，就卖掉全部库存商品。后来，我们不仅废止了半日作业，恢复全天班，全力以赴搞生产，取得了空前的业绩。李嘉诚谈地产企业最重要的是什么？对一家地产公司而言，稳定的现金流最重要。如果你的资金链的断裂你能够挺多久？是不是半年、一年差不多了。但恒基兆业曾经经历过五年以上的资金链的断裂而不倒闭，这一切一定要在一个所谓的稳定流的前提之下，你才能够应付这个局面。如何能够承担五年的负现金流？我花了非常多的时间研究出成果：第一个叫打底，第二个叫互补。所以打底的目的是用稳定的现金流

27、来弥补地产开发的波动，而互补是用其他行业和地产开发的这种波幅做对冲。恒基兆业过去十几年以上有五年是负的现金流，如何保证不倒闭？首先是打底工作，所谓“打底”就是首先找到了两个能够提供稳定现金流的地方，第一个是地产出路，第二个是煤气瓦斯，很奇怪，地产公司跑去搞瓦斯跟煤气呢，他们不是为了搞瓦斯而去搞瓦斯的，当然这是我个人的判断，我认为一个是瓦斯煤气，一个是地产租赁，这两个行业的现金流都是稳定的，租赁的现金流甚至更高，你知道发生什么现象呢？虽然地产开发的现金流波动非常大，所以五年是负的，但是当我把煤气的现金流和租赁的现金流都加在这幅图上之后，突然发现整个地产开发的现金流被整个提高了很多，把负现金流这五

28、年全部提高到什么地步？提高到正的现金流的地步，也就是说这五年地产开发的现金流虽然是负的，但是由于租赁的现金流加上煤气的现金流让整个负的现金流抬高到正的，所以这家公司总现金流而言，过去十几年当中，至少我的资料所显示，过去十几年、20年当中每年都是正的，这就是所谓的“打底”。不止是恒基兆业，当我回顾了像长江实业、新世界或者是新鸿基我都发现类似的情况，也就是说打底本身是非常非常重要的。请想想做地产开发商什么心态？当它作为一个地产开发这个项目的时候，首先想得跟你不一样，你想得是你能赚多少钱，而他想得是他会赔多少钱？按照过去的惯例，如果今年很糟糕的话，我开发这个项目我赔多少钱？因此，你只写可行性报告，而他是写不可行性报告，如果我开发这个楼盘，我最终要赔多少钱，才想我要不要做呢，他首先想得是原先的现金流够不够补这块的损失。如果是以恒基兆业为例，如果开发一个新楼盘，我要想想看，这的租赁和煤气够不够支付两千万的亏损，如果够的话再做，不够的话，我相信他不会做的。这就是一个风险管理的基本态度。以资本负债比例为例，中国的上市公司里面，资本负债比例平均是100-300%，而他们（香港四大地产天王）每家都是20%，这种结构的类似我非常的震惊。新世界在04年之前，负