项目时间管理讲义课件

1、项目时间管理主讲：王宁内容项目时间管理概念活动定义活动排序活动估计制订进度计划进度控制2项目管理-时间管理项目时间管理概念时间的特殊性不可再生最容易衡量的一个指标质量时间成本3项目管理-时间管理项目时间管理概念时间管理过程WBSSOW活动图活动估算方法与结果项目进度计划更新进度计划4项目管理-时间管理项目时间管理概念时间管理的层次项目级的时间管理具体活动的完成情况部门级的时间管理阶段点（或里程碑）的完成情况公司级的时间管理阶段点或整体完成情况5项目管理-时间管理活动定义输入WBSSOW组织过程资产项目管理计划工具与技术分解模版滚动式规划专家判断规划组成输出活动列表活动属性里程碑清单请求的 变更

2、6项目管理-时间管理活动定义WBS的层次WBS具有不同的层次，不同的人关注在不同的层次项目组成员的直接负责人关注到每个活动项目经理（项目规模较小时）项目组长（项目规模较大时）项目高层经理或客户关注在较高层次的WBS活动例如需求分析阶段、设计阶段、集成测试阶段和系统测试阶段7项目管理-时间管理活动定义SOWSOW往往作为项目合同的主要附件为制订详细计划提供依据SOW的主要目的是界定工作范围时间费用质量8项目管理-时间管理活动定义SOW的主要内容工作范围包含的工作任务不包含的工作任务Golden Plating交付物描述进度安排资源需求验收标准与流程9项目管理-时间管理活动定义组织过程资产充分利用

3、组织积累的经验类似的项目哪些活动是必需的系统集成项目的阶段划分10项目管理-时间管理活动定义分解分解是指将项目组成部分细分为更小的、更易于管理的单元，叫计划活动。模版历史姜木的活动清单经常作为一个新项目 的活动清单的模版，其中也可以包含活动所需的技能及工时、风险识别及其它描述信息。11项目管理-时间管理活动定义滚动式规划滚动式规划是规划逐步完善的一种变现形式，近期要完成的工作在WBS最下层详细规划，而计划在远期完成的工作则变现在WBS的较高层次上。专家判断富有经验的项目团队或专家，可以提供活动定义 方面的专业知识。12项目管理-时间管理活动定义活动列表活动列表的定义通常与工作范围分解相结合活动

4、定义的依据是分解后的交付物工作范围分解与活动定义往往同时进行13项目管理-时间管理活动定义活动属性活动属性是活动清单中活动属性的扩展。比如:活动编号、名称、先行活动、后续活动、逻辑关系、提前与滞后时间量、资源要求、强制性日期等等。活动属性还可以包括负责人、工作地点、成本投入等内容。这些属性用于指定项目进度表。14项目管理-时间管理活动定义里程碑清单里程碑是项目中的重大事件或一个显著地时间点，通常指一个主要可交付成果的完成。一个项目应该有几个用作里程碑的关键事件。一个好的里程碑最突出的特点是:达到此里程碑的标准毫无歧义。请求的变更活动定义的过程可能提出范围说明书和工作分解结果的变更请求。15项目

5、管理-时间管理活动排序输入活动列表交付物描述硬性依赖关系外部依赖关系里程碑工具与技术前导图法（PDM）箭头图法（ADM）网络计划模版输出项目网络图更新的活动列表16项目管理-时间管理活动排序硬性依赖关系工作中固有的依赖关系项目采购活动作为系统安装的前提活动软件需求分析必须在对应的软件设计之前完成硬性依赖关系又称为硬性逻辑关系活动的排序首先要满足活动之间的硬性逻辑关系17项目管理-时间管理活动排序外部依赖关系通常为项目组与项目组外之间的活动关系项目组与客户方之间的关系项目组与独立的测试组之间的关系CMM体系中关于组间协调的最佳实践18项目管理-时间管理活动排序依赖性关系的四种类型FS Finis

6、h to Start需求分析-总体设计SF Start to Finish系统上线-项目结项FF Finish to Finish单元测试-集成测试用例SS Start to start编写系统侧使用例-总体设计19项目管理-时间管理活动排序项目网络图前导图法（或单代号网络法）箭头图法（或双代号网络法）关键路径法（CPM） 网络图以图形方式直观地描述项目中活动的依赖关系，便于对项目中的活动进行有效地管理20项目管理-时间管理活动排序前导图法（PDM）Precedence Diagramming Method又称为单代号网络法（Activity On Node）一般用于描述FS依赖关系类型的活动

7、21项目管理-时间管理活动排序箭头图法（或双代号网络法）使用箭头来表示任务，箭头连接圆圈。圆圈用于表示任务开始和任务结束任务所需的时间标于箭头上方，任务编号列于箭头下方22项目管理-时间管理活动排序箭头图法134625A25DCB131810E12HF157G23项目管理-时间管理活动排序关键路径法Critical Path Methodology无论是PDM或ADM都需要使用关键路径法来判断完成项目所需的最短时间以及确定各项活动的浮动时间24项目管理-时间管理活动估计输入活动列表约束资源需求资源能力历史信息识别地风险工具与技术量化估计方法类比估计法专家估计法输出活动时间估算估计基础更新的活动

8、列表25项目管理-时间管理活动估计估计目的与估计对象估计目的根据工作规模来预计完成项目所需要的资源根据现有的资源估计完成的工作规模“两头凑”的方式估计对象时间、人员、成本、其他26项目管理-时间管理活动估计估计方法类比法基于历史经验或行业数据头脑风暴法专家估计法基于WBS的子活动估计方式基于宽带DELPHI方法27项目管理-时间管理活动估计类比估计方法行业数据或历史数据生产率（例如代码行/人天）头脑风暴法又称脑力震荡活动，主要的目的是激发大家的思维28项目管理-时间管理活动估计头脑风暴法头脑风暴法实践领导同与会者人人平等明确会议的目的每人依次发表一条意见、一个观点可以相互补充，但不能评论、更不

9、能驳斥别人的观点当面把每个成员的观点毫无遗漏地记录下来会议持续到无人发表意见为止将每个人的观点重复一编对各种见解评价、论证29项目管理-时间管理活动估计估计结果的使用与客户签订合同时提供依据合同金额、项目完成时间等项目合同、工作说明书等项目立项时提供依据人员需求、时间需求、资源需求等工作说明书、项目预算表、项目计划等项目执行时提供依据人员需求、时间需求、资源需求等更新工作说明书、更新项目预算表、更新项目计划等30项目管理-时间管理活动估计估计中注意的问题观念的转变对估计的重要性认识不足项目估计所采用的方法、花费的时间与其重要性不成比例习惯于接受现状评价项目缺乏标准（没有认真估计的项目计划不足为

10、凭）缺乏成本意识项目组的资源总是不够，应该需要多少资源？讨价还价缺乏客观的标准31项目管理-时间管理活动估计整体估计与局部估计的关系项目所需的时间由多种因素共同确定市场压力、客户要求、政治目的等工作规模、技术难度、人员能力、人员的稳定性等所以项目所需的时间往往是多方面约束的折衷假如哪方面的估计数据不准确，就会造成“瘸腿”现象，影响客户和开发方的利益32项目管理-时间管理制订进度计划输入项目网络图活动时间估算资源需求约束风险管理计划活动属性工具与技术数学分析工期压缩模拟资源平衡项目管理软件编码系统输出项目进度计划更新的资源需求33项目管理-时间管理制订进度计划工期分析方法CPM(Critical

11、 Path Method)存在很强的依赖关系（主要是FS依赖关系）PERT（Program Evaluation and Review Technique）使用概率分布原理确定活动的时间GERT（Graphic Evaluation and Review Technique ）允许活动有回路或条件分支34项目管理-时间管理制订进度计划CPM(Critical Path Method)美国国防部于二十世纪五十年代末期提出的方法，主要适用于大型工程项目项目关注于费用控制项目中的活动存在很强的依赖关系35项目管理-时间管理制订进度计划CPM36项目管理-时间管理制订进度计划CPM（箭头表示法）134

12、625A25DCB131810E12HF157G537项目管理-时间管理制订进度计划CPM(箭头表示法的虚拟节点)在任务E “编写系统测使用例”之前添加一个新任务I“学习测使用例设计方法”（ I应尽早开始，并且没有前置任务）134625A25DCB131810E12HF157G23I38项目管理-时间管理制订进度计划CPM（前导图法）克服箭头法中需要引入“虚拟活动”的不足）StartA25G5B18C13D10F15E12FinishH7I339项目管理-时间管理制订进度计划CPM（计算活动的浮动时间）40项目管理-时间管理制订进度计划CPM（计算关键路径）关键路径决定了项目所需要的最短总体时

13、间位于关键路径上的活动浮动时间为0浮动时间为0的所有活动组成了项目的关键路径上例中的关键路径活动为A-B-C-D-G-H上例中的关键路径时间为7841项目管理-时间管理制订进度计划PERT(Program Evaluation&Review Technique)美国国防部于二十世纪五十年代末期提出的方法，主要适用于R&D等不确定性较高的项目技术更新频繁、进度风险较高的项目42项目管理-时间管理制订进度计划PERTPERT主要应用于对单个活动的时间进行估计PERT对于每一种活动都采用三种估算值乐观时间、悲观时间和最可能的时间每种活动的时间则取决于加权值43项目管理-时间管理制订进度计划PERTP

14、ERT加权值=44项目管理-时间管理制订进度计划工期压缩在不调整工作范围的前提下压缩进度工期压缩往往意味着费用的增加与质量的降低当压缩工期时，进度往往是考虑的首要因素。但项目完成以后，质量则必然上升为主要的因素45项目管理-时间管理制订进度计划工期压缩赶工（Crashing）分析如何以最低成本最大限度地压缩项目的总工期赶工意味着用成本来争取时间，此时优先考虑的是缩短那些位于项目关键路径中的活动的持续时间46项目管理-时间管理制订进度计划工期压缩并行（快速跟进）将通常情况下按顺序进行的活动以重叠的方式进行，这样可以压缩项目的工期。并行往往会造成大量的返工，因而会“欲速则不达”，反倒更进一步延长工

15、期对工期压缩后则要重新判断项目的关键路径47项目管理-时间管理制订进度计划工期压缩时间-费用的网络优化工程项目计划一般不可能在最初就得到最经济合理的指标，需要不断地优化项目计划。时间-费用优化综合考虑工期和费用两者之间的关系，寻求以最低的工程总费用获得最佳工期的方法48项目管理-时间管理制订进度计划工期压缩时间-费用的网络优化假设活动的完成时间和活动的相应费用间存在一定的关系。费用可分为直接费用与间接费用。赶工或加快进度往往会引起直接费用的增加，但间接费用的开支则会降低时间-费用优化的标准是当直接费用的增加大于间接费用的增加时，优化结束（假定时间第二位，费用第一位）49项目管理-时间管理制订进度计划工期压缩时间-费用的网络优化步骤确定各项活动的赶工费用变化率，即活动加快时单位时间所增加的费用计算正常条件下网络的时间参数关键路