《西格玛管理BPR》

1、Introduction of this Lecture一、专题：六西格玛管理二、专题：业务流程再造 Business Process Reengineering BPR0Important Keys一、六西格玛管理的实施方法二、六西格玛管理与业务流程再造的根本区别1专题：六西格玛管理六西格玛 6 sigma管理 sigma在统计学上是指“标准差”，六西格玛即为“六倍标准差”。在整个企业流程中，六西格玛是指每百万个机会当中缺陷和失误的次数少于3.4缺陷率少于百万分之三点四。 百万机会缺陷数defects per million opportunity DPMO 2专题：六西格玛管理3专题：六西

2、格玛管理 六西格玛更代表一种全新的管理理念，即要企业改变过去那种“我一直都这样做，而且做的很好”的思想，因为尽管过去确实已经做得很好，但是距离六西格玛管理的目标还差的很远。六西格玛的实质是对过程的持续改进，体现了“只有能够衡量，才可以实施改进”的思想。 管理意味着通过有组织的努力去实现目标的活动或过程。没有测量，就不能认识事物，就谈不上确立目标。首先必须确定用以衡量企业各方面质量的一种通用的、可以横向比较的测量尺度，在此基础上设定企业质量改进的奋斗目标，从而提出了实现质量目标的一套系统化的步骤或程序。4专题：六西格玛管理 六西格玛起源： 摩托罗拉公司1993年率先提出，推行这种管理模式后，公司

3、平均每年提高生产率12.3%，因质量缺陷造成得损失减少了84%，并因此于1998年获得美国鲍德里奇国家质量管理奖。 真正使六西格玛声名大振德却是美国通用电气公司。 GE的总裁杰克韦尔奇因此说：“六西格玛是GE公司历史上最重要、最有价值、最赢利的事业。我们的目标是成为一个六西格玛公司，这将意味着公司的产品、服务和交易零缺陷。”GE199719981999节省成本$3亿$7.5亿$15亿利润率13.6%（1995）16.7%5专题：六西格玛管理 目前，绝大多数在业内领先的大型制造企业其运作都在3-4 sigma的水平，意味着每百万个机会中已经产生6210-66800个缺陷，这些缺陷需要耗费企业销售

4、收入的15-30%来进行弥补。根据麦肯锡公司的调查研究表明：如果一个3 sigma企业组织其所有资源改进过程，大约每年可以提高一个sigma水平，即每年可以获得如下收益利润率增加20%，产能提高12-18%，雇员减少12%，资本投入减少10-30%，而且直至提升到4.8 sigma，企业均无须大的资本投入，当达到4.8 sigma时，再提高到6 sigma则需要增加投入，但此时产品的竞争力已经大幅提高，市场占有率极高，给企业带来的利润将远远大雨此时的投入。GE，MOTOLORA，杜邦，福特，美国快递等公司实施6 sigma管理取得的巨大成功就是最好的证明。6专题：六西格玛管理 六西格玛管理的思

5、想内涵： 以顾客为中心； 有效的领导； 全员参与； 面向过程的管理； 系统化的管理； 持续改进； 以事实为依据和互惠互利的组织间关系。7专题：六西格玛管理六西格玛管理的实施方法1、找问题，找出要改善的问题，明确改善责任人，制定时间表；2、研究现时生产方法，收集现时生产方法的数据并整理；3、找出各种原因，头脑风暴法、控制图、鱼骨图；4、计划及制定解决方法,集合相关人才，通过各种检验方法设计解决方案；5、检查效果，数据分析，检查解决方法的有效性修改；6、把有效方法制度化，制定工作守则；7、检讨成效并发展新目标。8专题：六西格玛管理9专题：六西格玛管理实现六西格玛目标的步骤1、明确提供的产品或服务；

6、2、明确顾客及其需要；3、需要什么来满足顾客的需要；4、明确过程；5、纠正过程中的错误；6、对过程进行测量、分析、改进和控制，确保改进的持续进行。MAIC循环Measureanalysisimprovecontrol10专题：业务流程再造 六西格玛管理是一种持续的过程改进方法论，针对组织现有过程进行的改良性活动； 业务流程再造是对组织业务过程的彻底变革。实际上，这是一种转换思维方式的变革。11专题：业务流程再造业务流程再造案例：福特公司供应商应付账款处理部门希望通过理顺操作程序和装备新的计算机系统实现减员增效的改革目标。12专题：业务流程再造 福特希望实现减员20%，人员编制减少到400人的目标。改革实施前却了解到马自达公司同样业务仅用了5个人！虽然两个公司规模和业务量有所差别，但是这样的巨大差距是无法容忍的。13专题：业务流程再造业务流程再造的特点：1、思维模式的彻底改变；（基于B/S结构的管理信息系统：B/是Brower/Server的缩写，客户机上只要安装一个浏览器（Browser），如Netscape Navigator或Internet Explo