品质管理的研究

1、.：.；6 Sigma质量管理的研讨(1)Francis To在不少印刷公司获得ISO 9000质量保证的同时，在质量保证开展上，近年提出了6 Sigma的质量管理。不少跨国性企业已采用这质量管理概念，并要求他们的供应商提供此种保证。根据“Publishing Weekly报导，美国印刷业於昨午已开了一个有关的会议。一些大型印刷公司，譬如RR. Ronaldley等已作有关的尝试，置信这风气在未来两年势必影响本港。I)6 Sigma的历史在70s年代，Motorola面对日本严峻的挑战，其主席Bob Galvin决议在质量上改善，来迎战日本高质量的挑战。在1981年，他要求其产品必需在五年内有

2、10倍的改善。於1987年，Motorola建立了6 Sigma的概念，基於统计学上的原理，6 Sigma代表著质量合格率达99.9997%或以上。换句话说，每一百万件产品只需3.4件次品，这是非常接近零缺陷的要求。6 Sigma方案要求不断改善产品、质量和效力，他们制定了目的、工具和方法来到达目的和客户完全称心(Total Customer Satisfaction)的要求。在过程上他们提供了黑带(Black Belt)和绿带Green Belt的有阅历工程人员和顾问推行整个方案，并成为质量改善的先锋。Motorola的七步骤方法Seven-Step Method，不断改善Continuou

3、s Improvement和客户完全称心Total Customer Satisfaction都是取材自TQM全面优质管理概念。他们提出新设计文化，简化消费步骤，采用机械臂、通用网络等来到达他们5九(99.999%)质量要求。1989年，Motorola更胜利获得Motorola Baldnige National Quality Award奖项。1989年，BobGalvin又提出另一个十倍质量改善的要求，并於1991年完成。自1981年起，Motorola已录得1000倍(1000:1)的质量改善。其他公司，譬如Boeing, Caterpllar, Corning, General El

4、ectric, Digital Equipment和IBM等公司都采用6 Sigma方法去改善质量。Motorola其中一个成就就是把以前3 Sigma合格率为99.73%的质量要求提高至6 Sigma。他们把传统合格率百份比的要求改动为百万份比或亿万份比。II)何谓6 Sigmaa)Sigma的解释Sigma的定义是根据俄国数学家P.L.Chebyshtv(1821-1894)的实际构成。根据他的计算，假设有68%的合格率，便是1Sigma或Standard Steviation，2Sigma有95%的合格率，而3Sigma便达至99.73%的合格率。合格率 Yield(% )次品於一百万分

5、之时机DPMODefect per MillionOpportunitiesSigma流行年代Quality Standardsacceptedin Periods6.6893320008.4559154500.12510.568944000.2513.038697000.37515.878413000.519.088092000.62522.667734000.7526.5957340500.87530.85691500135.4356456501.12540.135987001.2545.0255497501.375505000001.554.9754502501.62559.874013

6、001.7564.5653543501.87569.1530850021970s73.4052659502.12577.342266002.2580.921908002.37584.131587002.586.971303002.62589.441056002.7591.545845502.87593.326680031980s94.79521003.12595.99401003.2596.96304003.37597.73227003.598.32168003.62598.78122003.7599.1288003.87599.3862004Early 1990s99.56543504.12

7、599.730004.2599.79520504.37598.8713004.599.919004.62599.946004.7599.964004.87599.9772305Mid 1990s99.9821805.12599.9871305.2599.992805.37599.997305.599.9976723.355.62599.9983316.75.7599.99910.055.87599.999663.462000s在70年代，产品假设到达2 Sigma便到达规范。但在80年代，质量要求已提升至3 sigma。这就是说产品的合格率已达至99.73%的程度，只需0.27%为次货。又或者

8、解释为每一千货产品只需2.7件为次品。很多人以为产品达至此程度已非常美满。可是，根据Evans和Lindsay一书提出，假设产品到达99.73%合格率的话，以下事件便会继续在美国发生：每年有20,000次配错药事件每年有超越15,000婴儿出生时会被抛落地上每年平均有9小时没有水、电、暖气供应每星期有500宗做错手术事件每小时有2000封信邮寄错误虽然合格率已到达99.73%的程度，但置信各位读者对以上质量要求并不称心。所以有很多公司已要求6 Sigma的质量管理。就是说其质量要求是3 Sigma的一倍。其合格率为99.99966%Motorola所谓的5九了，每一百万种产品中只需3.4件是次

9、品非常接近零缺陷要求。相比之下，3 Sigma允许在1百万件产品中有2700件次品。现实上，日本已把6 Sigma成为他们质量要求的目的。b)6 Sigma的计算方法其实6 Sigma是有别於1920年代Bell研讨所的研讨员Walter A Shewhart开展的质量控制表的概念注解1。它是根据(Cp)Process Capability Index而定出其关系的。但是假设要到达6 Sigma，Cp必需到达2注解2。其实，根据The Six Sigma Way一书注解3的公式，可以很简单便算出其结果。根据PPM的结果，在换算表中便可得知能否已到达6 Sigma的要求。c)质量改善的开展一九二

10、年代，Bell研讨所的研讨员，Walter A. Shewhart根据统计学方法开展出质量控制表ControlChart的概念。他的同事，W. Edwards Deming把此方法在战後的日本发扬光大，从而制定了日本产品商质量要求的路向。五十年代便开展了AQLAcceptable Quality Level，AOQLAverage Outgoing Quality Level和LTPDLot Tolerance Percent Defective等方法。六十年代，由於苏联在太空开展上较美国胜利，美国国防部提出零缺陷的管理要求。他们以为假设工人能保证消费可到达零缺陷，质量便有保证。一九八七年，影

11、响各行各业的ISO9000出现。在质量管理上，它是一个很好的制度。可是，这些文件管理只产生官僚化景象。这制度只可以保证现有质量要求，但在产品不断改善(Continuous Improvement)方面，并没有什麽奉献。其真实八十年代至九十年代，亦倡行全面优质管理方法Total Quality Management，其方法是不断改善质量，以到达零缺陷的梦想。在西方国家，有几位质量管理专家对国际质量管理有异常艰苦的影响，其中佼佼者有戴明W. Edward Deming、朱兰Joseph H. Juran、哥斯比(Philip Crosby)等。过去十多年来，西方国家的大企业假设思索推行质量改善方案

12、，差不多都一定会参考这些巨匠的著作，甚至聘请他们为顾问。特别在日本，Deming和Juran皆有异常崇高的位置，以Deming为名的Deming Award戴明质量奖，至今仍是日本质量管理的最高荣誉。可是，当时Juran提出的质量本钱曲线实际(Costof Quality)，在八十年代已备受挑战。见图一他以为当质量改善至某一程度时，就算再大量添加资源改善，其效果是不明显的。所以所谓零缺陷是不真实践的理想。当时亦流行当质量到达某一范围，便算合格。其实际正如射龙门一样，假设足球射在方格内，便获得一分见图二及三。由於科技提高，各类仪器可以取代人手，发扬防止次品出现的时机。一个突破性的质量本钱曲线出现

13、见图四。假设在预防和检定添加资源方面，零缺陷理想是可以到达的。再加上当时日本一位质量管理专家Taguchi推翻射龙门的质量要求实际，他提出产品质量要在某一点的中线位置，高於或低於此点便代表本钱上升检查、测试、翻工等，并代表添加客人的不满见图三。其他质量管理专家，如Ishikawa,Kaizen等都抱著同一理念。在品管实际上，当时的质量管理巨匠都以为经过质量圈QualityCircles，质量控制及保证和各级员工训练和参与等，便能到达全面优质管理的效果。经过十多年的努力，除了Xerox的例子比较突出外，其成就并不显著，考其缘由，正如PeterS.Pande在TheSixSigmaWay一书提出注

14、解1，全面优质管理概念缺乏有阅历的管理层由上而下推行。最致命的是缺乏明确目的来推行，他们不知道怎样才干到达目的。所以很多时候他们定位错误，引致浪费资源。全面优质管理的努力并不是白费的，Motorola在一九八七年提出的Six Sigma质量管理方法，是建基於全面优质管理并加以改善。他们不断改善(ContinuousImprovement)，七步骤方法Seven-Step Method和客户完全称心(Total Customer Satisfaction)等都是取材自全面优质管理(TQM)概念。Motorola在口号上加上6 Sigma的产品要求目的，并利用黑带(Black Belt)的有阅历管

15、理人员来推行。Motorola和General Electric便是典形的胜利例子，亦引发其他公司学习。与此同时，不少有关6 Sigma的书本、文章在互联网上出现。再加上不少质量顾问公司宣扬及提供6 Sigma管理的效力，可谓百花齐放，一时无俩。可是，6 Sigma的胜利亦引来不少敌人，如Thomas Pyzdek的Motorolas Six Sigma Program注解2和Arthur M. Schneiderman的Question: Whenis Six Sigmanot Six SigmaAuswer:Whenits the Six Sigma Metric!注解3一文都质疑Moto

16、rola在统计学上的偏向。根据他们的计算，6 Sigma代表每一亿个产品只需2个次品。Motorola所谓的6 Sigma能够只到达4.5Sigma而已。在本质改善方面，6 Sigma并不代表终极，8Sigma、10Sigma、12Sigma会继续出现，根据Arthur M. Schneiderman的说法，当到达10Sigma时，以Motorola的方法，便和正确的方法有1000倍的偏向。再者，他又质疑厘定质量要求的规范能否合理。在消费本钱节省上，亦代表产品开发和质量检定的本钱添加，他们能否获得平衡呢？他以为所谓6 Sigma其实只是口号，其中心还是全面优质管理方法(Total Qualit

17、y Management)再者，Keki R. Bhote，曾在Motorola推行6 Sigma方案担任高级顾问一职，在他的World Class Quality一书中指出Motorola提供的只是婴孩形的6 SigmaBaby Six Sigma“The Little Q，他以为他提出的最终极6 SigmaThe Ultimate Sigma“The Big Q最为有效。他提议的实验议计(Designof ExperimentsDDE)和十个最有效工具The Ten Powerful Tool for the 21st Century注解4最能达致世界级的质量管理要求。)小结在质量改善道路

18、上，各家学说实际可谓五花八门，百花齐放，其目的是不断改善Continuous Improvement，以达零缺陷程度。可是，希望各位读者不要被前文的图表和计算方法吓倒。前文所说，只是印证质量管理开展和6 Sigma的定义。假设可以到达零缺陷和优质管理，其计算方法和前文提供的可谓风马牛不相及，希望各位读者不要本末倒置，破费时间在以上的统计。老实说，6 Sigma只是其口号，假设到达6 Sigma或零缺陷才是其精神所在。虽然如今有很多顾问公司都以6 Sigma为口号，提倡质量改善效力，可是，其内容五花八门，各师各法，与ISO 9000的严厉要求完全不一样。总括而言，他们都以全面优质管理(Total

19、 Quality Management)为基石，并结合各品管实际专家的成果，从而制定他们的方法。譬如Peter S. Pande一书著重员工的训练，但是Keki R. Bhote一书著重各类统计方法监察和鉴定产品便是极端的例子。无论如何，Motorola6 Sigma是利用七步骤方法SevenStep Method才胜利。老实说，七步骤方法并不是什麽惊天动地的新发明，它只是全面优质管理Total Quality Management的一个方法。再结合Walter Shewhart的PDCA周期Plan方案Do实行Check检查Act制定，便成为不断改善Continuous Improvemen

20、t的目的。当然，Motorola在七步骤方法上会加上团队精神，由上至下推行方法，6 Sigma口号，和各质量检定等方法，才干胜利。注解(1)“The Six Sigma Wayby Peter S. Pande, Robert P. Neuman Roland R. Cavanagh, MC Graw-Hill 2000 P43-49(2)qualitydigest(3)“World Class Qualityby Keki R. Bhote and Adi K. Bhote American Management Association, NewYork,20006 Sigma质量管理的研讨

21、(2)Francis ToIV)七步骤方法 a)七步骤方法内容： 七步骤方法，简单来说，就是界定问题，找出缘由及分析，制定方法及实行，从而检讨及把方法制度化等。 第一步：寻觅问题Select a problem and describe it clearly 把要改善的问题找出来，当目的锁定后便召集有关员工，成为改善主力，并选出领袖，作为改善的任责人，跟着便制定时间表跟进。 第二步：研讨现时消费方法Study the Present System 搜集现时消费方法的数据，并作整理。 第三步：找出各种缘由(Identify possible causes) 结合各有阅历工人，利用脑震荡(Brai

22、nstorming)、质量控制表(Control chart)和鱼骨图表(Causeandeffect diagram)，找出每一个能够发生问题的缘由。 第四步：方案及制定处理方法(Plan and implement a solution) 再利用各有阅历员工和技术专才，经过脑震荡方法和各种检验方法，找出各处理方法。当方法设计完成后，便立刻实行。 第五步：检查效果(Evaluate effects) 经过数据搜集、分析、检查其处理方法能否有效和到达什么效果。 第六步：把有效方法制度化(Standardize any effective solutions) 当方法证明有效后，便制定为任务守那

23、么，各员工必需遵守。 第七步：检讨效果并开展新目的。(Reflect on process and develop future plans) 当以上问题处理后，总结其效果，并制定处理其它问题方案。 正如前文所言，WalterShewhart的PDCA周期是和七步骤方法相结合，来达至不断改善的效果。所谓PDCA周期(Plan-Do-Check-ActCycle)，就是： 方案实验(Plan the experiment) 实行(Do it-perform the experiment) 检查效果(Check the result of the experiment) 制定方法(Act acco

24、rding to what you observed) 当PDCA cycle和七步骤方法结合，便是： Plan 1Select and describe problem 2Study present system 3Identify possible causes Do 4Plan and implement solution Check 5Evaluate effects Act 6Standardize solution 7Reflect on process and develop future plans 大体而言，PDCA是不断循环，令到质量不断改善，以到达不断改善Continuo

25、us Improvement的目的，从而到达零缺陷的要求。 b)例子一： 例如某公司在印刷问题上，多次收到客人赞扬，甚至遭到退货和翻工等待遇。营业部当然对印刷部非常不满，但印刷部又控诉采购部来料不良，包括纸面扔粉、纸毛多和油墨太软等。印刷部又控诉消费部处置不当，引致退货率上升。相反，采购部亦控诉货仓部储存纸张不良，并非采购不当。当然，货仓部亦会控诉船务部来货迟，引致没人收货等。总之他们相互指摘，没完没了，但对质量改善，完全没什么奉献。假设利用七步骤方法，便可处理以上问题。 第一步：寻觅问题： 在一切印刷控诉上，我们可以分类为以下各种缘由。如纸粉多40宗、色差20宗，套印不良8宗，过底12宗和油

26、墨雾散Scumup5宗。 第二步：研讨现时消费方法： 假设我们把以上数据转化为百分比及利用Pareto图表表达，便觉察纸粉多占47%、色差23.6%、套印不良9.4%、过底14%和油墨雾散6%等。 当然，我们不能一下子处理一切问题，必需按步就班。假设我们可以一下子处理纸粉问题，便差不多处理一半的控诉。所以处理纸粉问题，便是首要目的。 第三步：找出各种缘由： 经过脑震荡方法，各员工提出了各样缘由，如纸品不良、缺乏清洗胶布、检查缺乏、机器缺乏保养、喷粉过多等。假设用鱼骨方法分析，便可把各类缘由归纳。 第四步：方案及制定处理方法 i方法： 制定表格，记录及监察定时清洗胶布 制定表格，记录何时搅墨一次

27、 制定每印多少张便要检查一次，假设每500张检查一次缺乏，便要求正、副机长都要担任检查，构成每250张检查一次，如有问题，立刻改善，甚至停机清洗胶布 当然，由于科技提高，一些监察印刷质量的仪器皆可采用。 制定守那么，限制喷粉用量 ii人力： 人事部必需协助聘请有阅历机长。并提供在职训练给在职机长，令他们能到达应有程度 鼓励员工发扬团队精神。利用奖金奖罚制度，假设员工在数量和质量上到达某一程度，便可获得奖金，相反，便要扣工资 提高问责性制度，每一机长必需担任所管核机器的性能、保养、产量与质量 iii物料： 建立制度，并记录在文件中：来料必需适当地入仓及储存 制定规范，要求供货商提供合格物料 消费

28、部制定表格，记录在消费时，物料的稳定性，作为和供货商交涉的证据譬如每印四千张便必需清洗胶布，并记录在案。假设录得每印二千张便要洗胶布，缘由是纸粉做成，这便成为要求供货商赔偿的证据 iv机械： 制定时间表，定期为机器保养，清洗和加油或换零件等，各项任务均记录在案及由上级核实 制定质量控制表(Control chart)，监察机器运作情况第五步：检查效果利用第二、三步方法，搜集消费数据并分析，与未改善前的数据相比，能否得到改善，或者某些地方放错重心，以致改善不明显等。第六步：把有效方法制度化当改善方法被认可后，其方法便制成消费流程一部分，并写进ISO9000的守那么里。譬如物料入仓及储存程序、清洗

29、胶布程序、检查印张程序等，都写成流程图。并用ISO方法监控。此外，其它表格，亦要用ISO方法管理。第七步：检讨效果并开展新目的当扔粉问题处理后，便可反复以上方法，处理色差和其它问题。当一切问题处理后，再订新目的，譬如怎样把内部次品率降低，提高质量稳定性和提高产量等。就是利用PDCA周期，到达不断改善(ContinuousImprovement)的目的。例子二：在咭书盒板上，时常有剥胶水景象，其中问题不外乎：用错胶水，胶水分量不当，工人擦胶水不正和切书时切得过多所致。我们可以利用七步骤方法的第一至三搜集及分析缘由。在第四步，我们可以制定各项守那么和控制表(ControlChart)作监察。当然，

30、我们可以参与新方法，譬如丝印擦胶水法、定位工具、气动压书工具等都有协助 。最后，便利用第五至七步方法，考核及制定有关方法等。例子三：文字混淆和书页颠倒等问题。当然，我们可以利用七步骤方法来处理以上问题。但是，假设我们可以从议计消费入手譬如每一页每一手书的边沿在过菲林时加上记号，在合板过程中假设发生错误，便可立刻觉察。，便可节省不少质量改善的破费。V总结：印刷业的开展，不能够用有麝自然香的方法生存，我们必需跟随现时流行的产品要求，所以每家印刷公司已跟随ISO9000的守那么，我们亦要遵守美国所定的CodeofConduct和他们各类的平安规范。再加上每家公司都要管理上千个员工，破费当然不少。只需

31、在改善质量，控制本钱上下工夫，才干添加边沿利润。继ISO9000的质量要求后，6Sigma的质量要求出笼。虽然6Sigma并不需求像ISO般获得证书，但我们的客人在骨子里要求提供他们非常完美的产品。老实说，6Sigma并不是什么惊天动地的新质量管理产品。我们不要被Motorola的统计和推销6Sigma的顾问所吓怕。它其实是完全优质管理(TotalQualityManagement)的延续。相对来说，就是6Sigma为外或口号，TQM的为实的质量管理。当6Sigma出现后，自然会有其它更胜利的例子，如8Sigma、10Sigma、12Sigma等相继出现。当然，假设我们能支付数百万聘请6Sigma顾问来改善产品，那就最好不过。一那么我们可以夸耀我们的质量，加强客户自信心，并吸引更多客户。再者，我们亦同样要求我们的供货商提供我们相应的效力。6Sigma的