关于6西格玛管理的推进与实施

1、.25万份精华管理资料，2万多集管理视频讲座：.；关于6西格玛管理的推进与实施杨跃进 “是不是一切引入6西格玛管理的企业都胜利了？有多少企业失败了？这是人们问得最多的一个问题。也许一些企业至今还记得，他们曾经满怀希望地引入了新的管理方法，但最终还是像过眼云烟普通，悄然消逝了。那么，6西格玛呢？也会以失败告终吗？选择了6西格玛并不代表他一定能胜利。那么，为什么通用电气胜利了，而一些组织却失败了？那些胜利的或者失败的企业各自走过了什么样的道路？6西格玛管理专家迪克.史密斯和吉瑞.布莱克斯理Dick Smith and Jerry Blakeslee先生在总结了各种推进6西格玛的方式及其效果后，归纳

2、出4种不同的推进方式： 第一种推进方式是一种短暂的实施过程。6西格玛在企业的某个部分得到展开，或者胜利地完成了假设干个6西格玛工程。此时企业的收获是有限的。在这一阶段，许多企业的指点人很难下决心将黑带们从现有的任务中脱身出来，大多数情况下，黑带们是兼职。这为黑带们获得突破性结果添加了难度。此外，由于只完成了少数工程，并且由于只需少数指点甚至只需一位指点承诺6西格玛，整个指点团队的承诺和骨干队伍还没能建立起来。这一阶段6西格玛任务的意义，主要是向人们证明6西格玛是可以在本企业运用胜利的。对一个刚刚起步6西格玛管理的企业来说，要学习新方法，要突破阻力让人们接受6西格玛，推进任务不能够一下子全面展开

3、，大多数企业能够会以这样的方式开场。但是这一阶段的任务还缺乏以产生构建6西格玛战略根底的结果，这个根底包括：建立沟通渠道、建立培训体系、建立鼓励机制、强有力的支持人/倡导者的组织构造。而这个根底是使6西格玛管理生长起来的所必需的。从最高指点层下下决心导入6西格玛到第一轮培训完成并获得工程成果，大致需求9-12个月的时间。之后，企业面临一个关键的转机点。特别是在获得有限结果的根底上，扩展推进任务的力度，加强指点团队的承诺程度和骨干队伍的建立，加大支持根底的构建任务等。不幸的是，一些企业没能在这一转机点上继续“跟进。甚至有些企业，由于这一阶段没有把握住，无法产生阶段性的胜利而根本到达不了这一关键点

4、。其结果是，6西格玛在企业内经过一个短暂的实施过程便悄然消逝了。 第二种推进方式是在第一年导入的根底上继续“跟进，扩展6西格玛的实施领域和范围。典型的是，将6西格玛的实施从制造过程扩展到其他业务领域。6西格玛得到了公司大多数高层管理团队成员支持，指点承诺程度添加。同时，他们建立了重要的6西格玛实施根底，以支持6西格玛的继续实施。比如，加大黑带和大黑带的队伍建立，扩展这只队伍占员工总数的比例。一些企业在这个时期可以实现黑带人数占员工总数的1%。他们培育了企业内部的6西格玛培训资源，建立了正规的6西格玛培训系统，有了企业本人的黑带和绿带的认证程序。对工程管理任务逐渐规范，包括工程的选择和定期报告与

5、评审等，有了相应的规范和程序。但由于企业将6西格玛关注的焦点仅放在企业内部问题上，比如，放在降低本钱、防止内部质量问题的发生等有限的主题上，没有将6西格玛与顾客和市场要求严密结合，以及没有与企业开展战略严密结合，随着时间的推移，企业从6西格玛中得到的效果在逐渐减小。 第三种推进方式是，企业将6西格玛的关注点放在了顾客要求和市场开展趋势上。通常，这些企业的指点具有从外顾客/市场向内的思索方式，而不是从内公司向外的思索方式。企业6西格玛的倡导者们清楚地知道，要使企业得以生存，他们必需紧紧地跟上顾客要求和市场开展趋势。他们认识到要使企业长期胜利，他们需求了解顾客的需求并把本人视为衔接于最终顾客的供应

6、链中的一环。他们认识到一个胜利的供应链的下家对本人的胜利是具有极大的价值，因此，他们也将顾客参与列入他们的6西格玛战略之中。另外，他们还约请他们的关键供应商，参与到6西格玛中来，以此延伸他们的6西格玛战略。他们与顾客和供应商们一同并为他们做6西格玛工程，这些都是促进或加强了对顾客的长期价值。一切这些任务都得到了企业最高管理团队的支持。 第四种推进方式是使6西格玛成为企业获得长期增长的一种任务方式。这些企业将6西格玛与企业开展战略严密衔接在一同，并且将6西格玛胜利地溶入企业，建立了新的运营方式。虽然在推进过程中，企业也采取了逐渐展开的方式，采用了阶段性的推进战略。他们也要经过一个导入阶段，以消除

7、阻力，用现实压服人们接受6西格玛，也要有一个逐渐展开的加速过程。但他们与其他推进方式不同的是，不仅将6西格玛用于降低本钱、提高质量和缩短周期，他们还将6西格玛作为运营增长的手段培育新概念、开发新产品和效力、完成并购、或获得新的顾客。最终，他们关注这些为企业带来新利润的顶线增长业务和收益。经过将6西格玛设计DFSS的概念与研讨、新产品和效力的开发、销售和市场、以及企业并购过程结合起来，他们胜利地将6西格玛思想融于他们的企业增长和新过程的开发中。他们将6西格玛作为企业的中心战略运用于运营和运转本人的企业并实现其运营目的。这些企业在将6西格玛与企业开展战略结合上，有着明确的方向。并在6西格玛工程任务

8、与企业战略目的的实现之间建立起明晰的联络。这种战略6西格玛的实施是由具有明晰的战略愿景的指点层来推进的，并且他们承诺在企业中建立继续改良的文化。他们积极地和继续地推进6西格玛作为“我们的任务方式。当然，这种方式为企业带来的报答是宏大而耐久的。它使企业最终生长为6西格玛企业。 引入6西格玛管理对任何组织都是一种挑战。在推进6西格玛管理战略的过程中，组织要学习新方法，要抑制各种阻力，要让组织中的大多数人接受这种新方法，要培育本人的专业人员，让本人获得阅历，要应对内外环境的变化，等等。一切这一切决议了，生长为6西格玛的企业不是一蹴而就的，需求阅历一个推进过程。总结那些胜利的和失败的推进阅历，我们将6

9、西格玛管理的推进过程归结为四个阶段，它们分别是：“导入、“加速、“生长、“成熟的阶段。在推进6西格玛管理的每个阶段上，其主要方向、任务重点、关键角色的作用、以及组织环境都是在发生变化的。因此，在6西格玛推进过程中把握转机点并将胜利的关键要素正确地纳入推进方案是非常关键的。我们提出四个推进阶段是为了引导组织胜利地实现阶段转换。让我们来概要地看一看每个阶段的内容。 第一阶段：导入阶段。 当组织决议实施6西格玛时，那么它的第一次转机发生了。实施6西格玛将引起组织明显的变化，实施6西格玛的决议会突破组织的看似安静的现状。比如，企业的现任经理们的管理理念能够与6西格玛所倡导的正好相反，6西格玛的实施会引

10、起人们在观念上的冲突。组织在这一转机点上应建立一个明晰的愿景和方向。要有一个真实的实施6西格玛的理由，并把这一信息传送到组织的一切层次。实现这一转机，组织应该： 为组织实施6西格玛建立愿景或者说找到一个真实的实施6西格玛的理由； 选择一个有阅历的6西格玛咨询效力提供者； 制定一个长期的推进方案，这个方案可以是概要的，但应包括量化目的； 在长期方案的根底上，组织一轮6西格玛黑带培训和工程实施，应提供资源和人才，并在6个月的时间内博得一场短期战役的胜利； 培育出企业实施6西格玛的第一批“种子选手。 第二阶段：加速阶段。 在第一轮工程完成后，下一个关键的转机便开场了。人们开场思索下一步应该朝哪个方向

11、走。虽然经过第一轮工程任务，企业获得了初步的结果，也有了实施的热情和积极的参与者。但这时是一个关键的转机点。假设没有下一步的正确部署，6西格玛就会是一个短期的流行而走向失败。在这一点上应引入加速管理过程，使6西格玛从实验性实施向组织的一项长期管理活动过渡。实现这一转机，组织应该： 加大培训力度，构成6西格玛倡导者、大黑带和黑带这一关键群体，以此来传送6西格玛指点力，促进6西格玛在组织中广泛实施； 建立有效的工程选择、立项、评审和跟踪体系； 制定6西格玛财务预算和审计方法，让财务人员参与到6西格玛工程选择和管理中来； 建立良好的沟经过程； 建立奖励和认可系统； 第三阶段：生长阶段。 对一个导入了

12、6西格玛管理并胜利地实施了一两年任务后的企业，依然会出现6西格玛管理“断流的趋势。一切实施6西格玛的组织都会遇到这样的困难。最重要的一个缘由是运营环境总在不断变化，总有新技术、新方法和新政策等等出现。一个好的6西格玛支持根底将不断为其实施提供营养。为了获得继续开展，需求不断地将6西格玛任务拓展到组织的一切方面。包括用6西格玛促进新技术的运用，促进创新和新的市场开发，以此获得顶线的增长等。要胜利地在这一点上实现转换，组织必需完善其支持根底。例如，引入运营过程管理BPM，建立顾客忠实和对市场的快速反映，强化企业的中心业务流程等等。实现这一转机，组织应该： 完善6西格玛管理的组织构造，将其对6西格玛

13、的管理职能充分展开； 拓展6西格玛的实施领域，比如：加大6西格玛管理方法在非制造领域运用的比例，用DFSS促进创新和开发任务，将6西格玛沿供应链向供应商和顾客延伸等； 完善6西格玛培训体系，扩展培训范围比如，加大黑带和绿带占员工总数的比例； 完善工程审核体系，保证已封锁的工程继续产生效益； 强化运营过程管理与6西格玛的结合，强化6西格玛与顾客要求和市场开展趋势的结合； 强化企业最高管理层对6西格玛系统的定期管理评审，保证该系统按预期要求运转良好。 第四阶段：成熟阶段。 最后一个转机恐怕是最困难的转机。将6西格玛融入企业，成为人们的一种任务和思想方式，这确实是很难用时间表来估计其实现时间的。实践上，前面几个阶段的努力，都在为进入这个阶段打根底。这个转机的关键是将6西格玛与组织其他管理活动有效地整合，进一步强化运营过程管理，建立完善的业绩改良体系，强化人们观念和行为方式的改动。实现这一转机，组织应该： 将6西格玛与其他管理战略整合，并纳入组织的管理体系； 建立完善的运营过程管理体系； 建立完善的业绩丈量和改良体系； 强化人们观念和行为方式的改动； 使6西格玛成为日常任务的一部分。 在我们接触到的一些企业中，人们普遍存在着一种担忧。这种担忧是，6西格玛是国外大企业采用的方法，中国企业在根底上比这些大公司差得多，不一定具备推进的条件。存在这种担忧是可以了解的。但