供应商绩效指标体系

1、供应商绩效指标体系总的來说，可考虑在下而七个方面设立指标：质量(Quality)、成本(Cost).交货(Delivery).服务 (Service)、技术(Technology)、资产管理(Asset)、员匸与流程(People and Process),合称 QCDSTAP.即各英文玳词的第一个字母。当然.不同行业.公司会有不同的侧重点。质址(Quality)百万次品率(Defects per Million; DPM或Parts Per Million; PPM)简单易行。缺点是一个螺丝钉与一 个价值5, 000茨金的发动机的权重一样。供应商可以通过操纵简单.低值的产品的合格率來提岛其总

2、体合 格率。质虽成木(Cost of Poor Quality; COPQ)比较复杂。基本概念是同一次品,出现在供应链的不同阶段, 成本不一样。例如坏在客户处.影响最大.坏在供应商的生产车间.影响最小.所以相应的成木(权重) 不一样。该抬标从概念上很好反映了质虽的重要性.尤其是对一些附加值高.技术含虽高.价格髙的产品c 在芙国，笔者知道飞机制造业的一些公司在用。笔者所在的半导体设备生产公司也推行过几年，但随若上 任首席采购官的离去而无疾而终。原I大1呢，该描标很难址化：权重处竟定多少？不同部门之间的扯皮挺厉详细内容可参照文苹“质虽指数O为然.质址领域还可设立别的抬标，例如样品首次通过率.质虽问

3、题重发率(对那些积习难改的供应商) 等。成本(Cost)常用的有年度降价率(Year over Year Cost Reduction) o例如今年的采购价是100块明年的是95, 后年的是.年度降价率为5纵最理想的是通过合同谈判一揽子确定。降价在财务系统中以采购价差的形式体现(Purchase Price Variance; PPV) e降价比帑重要，但见重要 的是采购价差因为后者决定最后省了多少。在实际操作中PPV远比看上去复杂，相信经历过的人有同感。 例如新价格什么时候生效：采购方按交货期定，而供应商按下订单的日期定。如果每次的采购价格与采购 址有关.那预测时就是个问题。再加上公司定期更

4、新标准价格(Standard Price) PPV的计算是基与采 购价与标准价的价差，计算就很麻烦。上面两个抬标最好结合使用。这就如库存管理中一定要结合库存水平和库存周转率一样。餌采购回馈(Volume Rebate)是扌旨半采购额超过一定额度供应商给采购方一定比例的回扣。这个条款给 购卖双方动力來增加采购额，但预测起來比较困难。设立具休的指标也未必现实。付款条件(Payment Terms)是抬在公司资金宽裕的情况下，鼓励供应商提前领取货款，但给公司折扣。例 如货到十天发款.给采购方2弔的折扌II等。这些条款一般对采购方有利。详情可参照“从朝三蓉四说付款条 件”。有些公司也统it 80%的开

5、支花在多少个供应商身上。其目的是减少供应商数址，増加规模效益。从抬标上 说各个公司情况不同.很难定虽。按时交货率(On Time Delivery)按时交货率的概念非常简做，但计算方法很多。例如按件.按订单.或按订収行计算等。对于供应商管理 的库存(Vendor Managed Inventory; VMI).伙1为有灵:低与最岛库存点，按时交货可通过相对库存水平來 衡虽。例如库存为零(Hard Zero),这总味着很岛的风险：库存低于最低点.风险相为高：库存商于最髙 点，断货风险很小但过期库存风险升高(要注总，有时候采购方的义务商于最尚库存点 I大I为考虑供应商 的生产周期，他们一定得有中间

6、库存以维持在最低与最商之间)。这样，可通过统il上述各种情况來衡虽 一个供应商的交货表现。成熟的公司还可以倾测库存点在未來几周.几个丿的走势(根据MRP的预测和供 应商要输入每周或每天的计划送货虽。按时交货率的缺点与质址百万次品率一样：一个螺丝钉与一个发动机的权重相同。当然生产线上的人会说. 缺J哪一个都没法组装产品。有道理.但从供应管理的角度來说.一个生产周期只有几天的螺丝钉与采购 前宜期几个月的发动机.还是不一样。上面的三大块描标可客观统计。没有一个完芙的统计方法，但只要统计口径一致.能很好反映供应商的总 体表现。服务.技术.资产、员工与流程指标相对主观.但是全面评价供应商应的一部分。服务

7、(Service)服务没法直观统汁。但是，服务是供应商给公司增加价值的垂要一环。已故IBM首席采购官Richter总结 一生之经验.一点就是一定要肯定供应商的服务的价值。服务是无形的，涉及到很多人.所以可以通过问卷调查的方式來统汁。例如发简短的问卷给与供应商有來 往的主要人员不管是匸程师、采购员，还是催货员、物料经理.问他们的总:见。人多统汁的结果还 是挺准确的。这样给供应商的信号是，公司在统汁他们的服务质址，任何一个人的意见都很重要。这样就 可尽址避免你的供应商只有你才能够驱动的现彖。详细内容可参照专文供应商绩效：服务。技术(Technology)对于技术耍求高的行业，供应商増加价值的关键还

8、是因为他们有独到的技术。统il的方式可以是专家打分c 找几个懂技术、与供应商有关的匸程技术人员，让他们给主要的供应商打分。打分内容不但可涉及现有技 术的先进性、可操作性.经济性等，而且可评价供应商开发新技术.支持公司发展的枳极性。技术性强的 公司一般都有技术发展讣划(Roadmap),相应的供应商也应该有类似的计划这对供应商总味着人力、物 力、财力方面的投资，不是每一个供应商都愿意的。张产管理(Asset Management)资产管理接体现公司的管理水平。它包括固定资产、流动资产.长期负债、短期员债等。这些都有相应的 比率(不同行业的标准比率可能不同：例如在合同加工行业.库存周转率在几十.成

9、百而在一些大型设 备制造行业.一年能周转6次就是世界级水平o作为供应管理部门.定期(例如每季度)审阅供应商的资产负债表很重題。这是发现供应商经营问题的一 个重要于段。资金流.库存水平、库存周转率、短期负债等都有可能严重影响供应商的今后表现。这些都 是供应商非常机密的资料，不能泄露给任何没有必要知道的人，更不能偷漏给竞争对手。这一点往往被忽视。有些人的想法是.只要供应商能按时交货.我才不管他建多少库存、欠多少钱。但问 题是.羊毛出在羊身上。供应商管理资产不善，成木总斜转嫁给客户，要么就自己亏本而没法保证绩效。 两种结果都影响到客户。十然有人会想，那我换个供应商不就得了。在有些行业可以.大家都在一

10、个纯透 明的市场运作，采购就像到超市买东西。但对更多的行业、公司，换供应商会带來很女问题和不确定因素, 就如离婚。所以，慎始如终：在纳入一个供应商时一定要考虑其长期表现：尽址去管理好现有供应商。感 兴趣可参闻r为什么人们热农于淘汰供应商 员工与流程(People and Process)供应商的优劣跟它的员工素质和公司流程管理关系很大。建制完整的流程是质址的重要保证。这也是ISO 等认证的目的。定期查询供应商的人员构成、审阅培训纪录、关注人员流动情况(例如跳槽率)确保供 应商的人员比较稳定。流程管理的内容非常广泛。简収的准则是Say it, do it, and prove it。什么总思呢？

11、供应商首先应该 有成文的流程规则.例如一个产品应该有加匸程序(Say it) 然后这个流程应该每次都执行(D。it). 而且能够有证据确实每次都执行了 (Prove it) 例如丄作人员在每道工序结束后要签字.验收等。这是 一个封闭的圈子(Closed Loop),防止流于形式。结语管理指标很多你想要多少就可设计多少。一方面要平衡,就如平衡计分卡说的：另一方而要简单,就如 笔者的一个供应商总裁说的。这个总裁是个犹太人领导若一个百八十号人的公司。一次一起吃饭，说到 指标体系，他说J两个词：Simple和Meaningful (简讥、有总:义)。公司大很藝东西就做得很复杂. 没多少人弄得懂，于是就

12、失去了统汁指标的总:义。如果你不是很淸楚哪些指标有总:义的话，不妨问问供应 商，看看他们别的客户采用什么指标.看看他们自己用什么描标。如果你的抬标与同行的一致，跟供应商 的一致，那么推行起來会容易地多。作者简介刘宝红.毕业于羌国亚利桑那州立大学MBA.专修供应链管理，现在硅谷从爭供应链管理。他是关国注册 采购经理().六西格玛黑帯，并通过生产和库存管理认证(CPIM)。更多文章.参见“硅谷客”和“供 应链管理专栏”.质量在很女人眼里.质址是理所十然的：如果一个供应商达不到质虽标准.那它就不应该是公司供应商群的一 分子。实际生活中.质址管理仍是供应商管理的至关重要的一部分。因为即便是质址控制很好

13、的供应商也 可能生产能力、财务困难、人事变动等而面临质址问题。而在高科技领域，有些供应商因其独持技术是唯 一的供应商，而很多技术创新性公司往往并不具备完善的质址管理系统。如何统汁供应商质量抬数.解读 质虽变动趋势、解决重大质址爭故.都是供应商质址管理的常题。采用什么样的质虽指数辰简单的不过是百万件中的次品率(PPM) o该指标因简单明了而广为应用。风踪供应商在过去一周.一小 一季度、一年的次品率的变动趋势.便能很容易地推测其未來的质虽走费。次品率有两个不完美处：第一, 产品无论大小贵贱.权重都相同。例如一个价值1角的螺钉和一个价值10000元的抽水泵都算一件次品。 但两件次品给采购方带來的损失

14、自然不可同日而语。第二，次品发现的时间早晚没有影响。但问题是次品 发现得越晚.采购方所蒙受的损失越大。以汽午制适为例。如果次品发现在交货检验中，结果是退还供应 商，一般会影响其按时交货率：如果发现在生产牟间，则可能带來流水线中断.影响更大：但如果发现在 消费者手上，则可能危及生命安全.导致大批午辆回收.从而严重影响公司声誉。“质址成木抬数” (Cost of Poor Quality,简称COPQ)能很好地弥补次品率的不足。它的基木算法是： 次品数x采购单价x权重。权重是根据次品的影响严重程度而定。例如在验收阶段为1,在生产线为5, 在最后发货为15,在消费者阶段为100等。如果某供应商的某部

15、件的采购价为100元，过去一季度在验收 阶段发现7个次品，生产组装阶段发现2个.在最终消费者阶段发现4个.则其质址成木描数为(7 x 100 x 1) + (2 x 100 x 5) + (4 x 100 x 100) = 41700元。这样.次品的多少、影响的大小和次品的贵贱都 能得到综合体现。从概念上讲“质虽成本抬数”全面反映次品的彩响.容易被接受，闵而在整个公司层而是一个不钳的统汁 指数，应用得、*可很好宣传质虽的重要性。但在实践中，由于权数定义缺乏客观性.统计数字缺乏直观性， “质址成木抬数”的准确性颇受质疑.从而也使其应用受到限制。例如.某个供应商的季度“质址成木抬 数为一百万元，而

16、这一百万元却很难与公司的任何财务报表联系起來。供应商也往往质疑其合理性。所 以“质虽成木抬数”在应用中也往往注重于趋势分析。如果与次品率结合使用，往往可达到很好的效果。质虽抬数背后是什么？质虽描数的绝对值的重要性不言而喻，解读其其发展趋势和原因更重要。例如笔者的一个机箱供应商的次 品率在过去几年一直处于3000 PPM左右。但在最近四个季度里持续攀升，在最近一个季度更是达到9000 PPM 左右。从绝对值的角度而言该供应商仍然合格：但细尤其发展趋势，笔者发现该供应商历经大副减员， 很多经验丰富的生产人员已经不在了.从而该供应商也失去了质址竞争优势。质址是一个供应商的综合表现。技术问题影响质虽.

17、生产能力影响质址.管理层的重视程度会影响质虽. 财务状况会影响质址，公司文化会影响质址.员工的士气自然会影响质虽。不管如何，如果发现质虽抬数 变动界常，一定要深究其更木原因.从而有的放矢地采取措施。对干重大的质址问题.则要列在质虽雷达 上，定期追踪其进展，做到发现一个，解决一个。总之，统讣的目的不在于数字游戏.而在于描导我们采 取行动。质址统计也不例外从朝三暮四说付款条件在很多人眼里，质址是理所为然的：如果一个供应商达不到质虽标准，那它就不应该是公司供应商群的一 分子。实际生活中.质址管理仍是供应商管理的至关重要的一部分。因为即便是质址控制很好的供应商也 可能生产能力、财务困难.人爭变动等而面

18、临质虽问题。而在商科技领域.有些供应商因其独持技术是唯 一的供应商.而很多技术创新性公司往往并不具备完善的质址管理系统。如何统汁供应商质址描数.解读 质址变动趋势、解决重大质址爭故.都是供应商质址管理的常题。采用什么样的质虽指数最简单的不过是百万件中的次品率(PPM) o该指标因简农明了而广为应用。銀踪供应商在过去一周.一力、 一季度.一年的次品率的变动趋势，便能很容易地推测其未來的质:&走势。次品率有两个不完芙处：第一, 产品无论大小贵贱，权重都相同。例如一个价值1角的螺钉和一个价值10000元的抽水泵都算一件次品。 但两件次品给采购方带來的损失自然不可同日而语。第二，次品发现的时间早晚没有

19、影响。但问题是次品 发现得越晚.采购方所蒙受的损失越大。以汽午制造为例。如果次品发现在交货检验中，结果是退还供应 商，一般会影响其按时交货率：如果发现在生产牟间，则可能帯來流水线中断，影响更大：但如果发现在 消费者手上，则可能危及生命安全.导致大批车辆回收.从而严重影响公司声誉。“质址成木抬数” (Cost of Poor Quality,简称COPQ)能很好地弥补次品率的不足。它的基木算法是： 次品数x采购单价x权重。权重是根据次品的影响严重程度而定。例如在验收阶段为1,在生产线为5, 在最后发货为15,在消费者阶段为100等。如果某供应商的某部件的采购价为100元，过去一季度在验收 阶段发

20、现7个次品，生产组装阶段发现2个.在最终消费者阶段发现4个.则其质址成木描数为(7 x 100 X 1) + (2 x 100 x 5) + (4 x 100 x 100) = 41700元。这样.次品的多少、影响的大小和次品的贵贱都 能得到综合体现。从概念上讲“质虽成木抬数”全面反映次品的影响容易被接受，I大I而在整个公司层而是一个不错的统汁 指数.应用得为可很好宣传质址的重婆性。但在实践中，由于权数定义缺乏客观性.统计数字缺乏直观性， 质址成木抬数”的准确性颇受质疑.从而也使其应用受到限制。例如.某个供应商的季度“质量成木抬 数”为一百万元.而这一百万元却很难与公司的任何财务报表联系起來。

21、供应商也往往质疑其合理性。所 以“质虽成木指数在应用中也往往注重于趋势分析。如果与次品率结合使用，往往可达到很好的效果。质虽指数背后是什么？质虽指数的绝对值的重要性不言而喻.解读其其发展趋势和原因更重要。例如笔者的一个机箱供应商的次 品率在过去几年一直处于3000 PPM左右。但在最近四个季度里持续翠升，在最近一个季度更是达到9000 PPM 左右。从绝对值的角度而言该供应商仍然合格：但细尤其发展趋势，笔者发现该供应商历经大副减员. 很多经验丰富的生产人员已经不在了.从而该供应商也失去了质址竞争优势。质虽是一个供应商的综合表现。技术问题影响质虽，生产能力影响质址，管理层的重视程度会影响质虽，

22、财务状况会影响质址，公司文化会影响质址，员工的士气自然会影响质虽。不管如何，如果发现质虽抬数 变动异常，一定要深处其更木原I大 1，从而有的放矢地采取措施。对干重大的质址问题，则題列在质虽雷达 上，定期追踪其进展，做到发现一个.解决一个。总之，统il的目的不在于数字游戏，而在于抬导我们采 取行动。质虽统计也不例外减少供应商数虽供应商群整合(缩小)成为上世纪九十年代以來供应链管理的一个重要内容。以朗讯为例，供应商数址从 3000多(其中1000女占朗讯总采购额的10%)整合为2003年的60个关键供应商(占朗讯总采购额的805 一些公司把控制占总开支80%的供应商的数址作为一项指标。一个运输公司

23、的案例。该公司有近三万辆卡牟.是北笑最大的运输公司之一，服务2500万用户。拥有1200 多个营运和维修点.与几干家不同的配件供应商打交道。该公司在向集中采购机制过渡的同时成立10个 战略采购班子來整合维修.配件供应商群。就底盘和牟身部件而言，供应商数虽由15000多各自整合为六 家。这样做的主要目的是充分利用公司的采购址來获得优患的价格.质址和服务.节省了 9%的成木。X新的供应商群建立后，就要有监控机制來保证大家都用这些公司。该运输公司采用一套电子采购系统來 监测从各供应商的采购额，如果想从名做外的供应商采购.采购系统就会设宜很多障碍.使得困难重垂。合格供应商淸单(Approved Ven

24、dor List)是进行此类控制的关键而对于传统以來就采取分散空采购的 公司，尤其是规模大的公司合格供应商清収的达成木身就是件非常困难的事。针对采购对彖.在公司层 面成立Commodlity Council.是促成共识的一种方法。监控系统是另一个挑战。大公司.由于历史原因(例如公司并购)，往往没有统一的信息系统。同样的零 件，在不同的系统中可能有不同的零件号：同一个供应商在不同的系统中可能有不同的供应商编码(Vendor Code) 这样，一些看上去天经地义的数据，例如花在一个供应商身上的钱有多少，采购某种零件的开支 有多少，非得历尽周折才可得到，而且不一定准确。所以.统一的监控系统是确保供应

25、商群整合成功不可 或缺的。说到这里，提提Sto由于公司大.同一个供应商、客户可能在不同的分部名称.编码不同。于是惠普专 门就有一个IT部门來进行此类识别。想想如果用英语也就罢恵普在全世界大多数国家、地区都有分部, 各分部可能采用不同语言，这种看似简讥的识别，其实是一件异常艰巨的任务。不过可喜的是，这项任务 彊近由总部转向中国分部.笔者曾经在硅谷遇到几位來总部培训的中国年轻小伙子都是非常聪明.能干 的人，相信可以做得很成功(当然总部就得裁员，这是后话)服务已故IBM首席采购官里希特(Gene Richter)在英国采购界是一个传奇人物。他先后在Black & Decker. 惠普和IBM成功打适

26、采购供应管理部门.三次获得英国采购朵总的“年度最佳采购金牌奖”。该奖项 每年只颁发给一个关国公司条件是该公司的采购供应管理部门必须为公司做出杰岀的贡献。里希持是唯 一一个在三个不同公司获得三次该项殊荣的人。他总结一生之辉煌，其中有一点便是：一定婆肯定供应商 的服务的价值。相应的.对一个供应商的绩效评价也不能只限于价格.质量和按时交货率。但与其他各项 指标不同的是服务的好坏主翌取决于主观感受，缺乏客观标准从而也更难以量化。那么，如何虽化和 管理供应商的服务绩效呢服务的价值简収地说，服务是无形的但是真正体现采购对彖价值所必不可少的一部分。比如说，每个供应商都能按图 加工.但能对你的设汁提出合理化建

27、议的就比只能按图加工的对你更有价值。这些建议会降低成木，减少 次品.缩短生产周期.但并不能在相应的价格、质址.交货指标中得到体现。这就是服务。在紧急缺货的 情况下，供应商加班加点，从而避免你的生产线停顿，这也是服务。再比如说，供应商变更生产安排，从 而能够更灵活地交货.这都是服务。无视供应商的服务价值往往会导致公司的短视行为。但服务也是有成木的。供应商能提出设计合理化建议. 是I大I为其具备设汁人员，这些人员需要付匸资。但年复一年的价格战导致供应商的利润率越來越低.从而 无力承担这些人员的开支，结果是服务能力的下降。这些都是常识。作为供应管理专业人七.在驱使供应 商绩效最大化的情况下.一定要综

28、合考虑对服务质址的影响。问卷调查-量化服务以笔者的经验而言，对主要为事人的问卷涮查是一种行之有效的量化方法。比如笔者有一个供应商提供专 业表面测试技术.主要服务对致是公司的技术、设计和工程人员。对此类服务，供应商的响应速度.测试 准确性.赶工费、交货周期等都是非常重要的抬标。相应的，问卷调査中.笔者要求调査对彖对这些指标 打分，例如1代表相应速度非常慢.5代表相应速度非常快等.平均各个调査对彖的打分，就能得出该供 应商在各个服务项的表现。此外，笔者还要求调查对铁给出一个对供应商服务非常满总的例子.一个非常 不满总的例子.以及从他的经验來看.供应商在那些方面亟需提商，那些问题是困扰供应商的主要问題等 此类问卷调查一般每季度或半年进行一次，从而可看出供应商服务质址的发展趋势。这些反馈都以不记名 的方式提供给供应商，这样供应商对自己的服务表现便有一个综合J解.以便进一步提痈时有的放矢。问卷调查一定要简短.精炼.具体.调査对飲应能在二到五分钟内完成。否则问卷回收率会大受彩响因 为调査对彖都非常忙。另外调査对欽应是跟供应商有直接接触的人，从而确保一手资料的准确性。、勺然， 每一个调査对