如何建设与管理销售团队

1、.：.；如何建立与管理销售团队第一讲 一.销售队伍的六大问题:1.懒散疲惫的表现:晚出早归;办事迁延;做事消极2.销售动作混乱:例如所提供的产品型号跟顾客需求的差距甚远.3.带着客户跑:自立门户或者投靠竞争对手,把原先的客户都带走,这是令销售经理非常头疼的事情.4.鸡肋充斥:素质好的想赚钱的走了,素质真实太差的淘汰了,剩下每天等着领出场费的庸才,虽然每天都在任务,但是任务没有发明力,没有热情,也发明不出什么业绩.5.好人招不进来,能者留不住:这些通常发生在中小型企业6.业绩动荡难测:销售人员的心情动荡不安二.销售系统的问题源自三大方面:1.构造设置:比如说销售目的确实认问题,对销售的组织方式问

2、题(比如说究竟是按产品划分/客户群划分/区域划分);或者是流程性问题(流程的搭配/什么时候跟技术部门配合/什么时候跟其他部门配合)2.过程管理控制:(1)招什么样的人;(2)对他实施什么样的培训;(3)当他熟习销售流程后怎样样去管理控制3.团队的评价和培训:对团队成员作出评价(1)哪些人需求辅导;(2)哪些人需求鼓励;(3)哪些人需求继续察看;(4)哪些人真实是不行的话,或者调整岗位或者解雇.三.企业方面的缘由:1.独当一面,单线联络:简单地按区域划分,容易呵斥业务人员独当一面,单线联络;个人代表公司,公司只掌控一些例如名片地址联络人地的信息,公司对市场客户的掌控很少.2.承包制放羊式的管理:

3、只是要求业务人员在一定时间内作出一定的业绩额就可以了,容易呵斥销售动作混乱:比如说业务人员很少甚至不去参与公司的例会,不去参与培训等等的.容易呵斥过程管理控制出问题.3.疏于培训,制造草莽英雄:没有很好的规范的销售流程培训,各个业务人员八仙过海,各显其能,有的以产品打动客户,有的以酒量论英雄,有的喜欢搞桌底下买卖.上述三点综合就会产生在销售团队中产生有三大不良思想:1.我是销售团队中身手最大的人,容易产生自我满足的傲慢感2.公司的业绩完全是我打下来的,产生自高自大的倾向3.我这么有身手,可是公司给我的薪酬奖励太少第二讲效能性与效率性销售方式举一个T集团电脑销售部在华东市场的销售案例:时间:20

4、00年主角:曾在保险行业做得很出色的陈经理目的客户群:1.经过门市销售给客户;2.经过下面的二级代理商.采取措施:1.早晚例会.强调每天早上要开早会讨论问题,安排一天的任务.晚上回来做总结,阅历交流. 2.计件奖励.强调严厉执行计件制度,每个人分配义务量,提成按销售量计算,多劳多得. 3.末位淘汰.对于销售业绩不理想的人员,第一个月亮红灯,指点跟他说话;第二个月依然不理想就要淘汰走人. 4.超量重奖.超越120%完成义务的人员,给予非常丰厚的奖赏.结果:当年该销售部业绩大大提升,成为当地电脑销售冠军.时间:2001年背景:该电脑消费厂家调整市场战略,要进一步开展行业市场(行业市场指某公司/企业

5、/机关单位,商用电脑市场).当时提了四大行业客户:教育,金融,电信,政府采购为目的市场.主角:把这位业绩突出的陈经理调任商用机部门经理.自然,陈经理把本人原来的销售方式也平移到这个销售部门.目的客户群:上述四大行业采取措施:1.把商用电脑部门的底薪降低,提成升高. 2.执行早晚会制度,并且采取强势鼓励的制度 3.严厉控制管理,严厉填写各种管理控制的表单,日志周方案等等结果:不理想,出现几种情况:1.有些销售代表夸张公司的承诺,欺骗客户,导致虽然拿到首付款,但是尾款非常难结.应收帐款的隐性损失的苗头曾经显现2.业务之间相互拆台,相互指摘推诿.3.业务尖子开场辞职,对这个鼓励机制不认可,对管理风格

6、不认同4.整个业绩程度没有预期般上涨,反而呈下降案例分析:为什么同样一种销售方式,在不同的部门或者行业实施的效果会不一样?中心的缘由在于:销售队伍的风格不一样销售队伍管理风格的本质:(两大销售类别)1.销售过程环节多,访问的复杂程度高-以效能为导向的销售,效能型销售方式.如一些工业用品的销售,大型系统处理方案如ERP,大型工业设备等等,销售的过程环节比较多,访问的复杂程度比较高,普通价值也是比较高,同时帐款周期也比较长.如刚刚所说的面对银行,政府采购等等.2.销售的覆盖面要广,访问的客户要多-以效率为导向的销售,效率型销售方式.如保险行销,柜台导购型的销售,要求销售人员充溢热情去做,管理“效率

7、型销售团队的偏重点:1.注重整体过程.如对于柜台的导购销售来讲,要控制他每个细节的动作(如何问候客户;如何探询客户的背景;如何有效地进展产品的展现;如何有效地处置客户的典型反对意见;最后如何向客户推进这五个关键步骤,把这五个步骤拆开,每个步骤进展反复地去演练,要求柜台的导购人员非常熟练地掌握这五个步骤的一些中心技巧,反复运用在每一个客户身上)2.注重细节的固化.如对于柜台的导购销售,在探询客户的背景的时候需求用到三种不同类型的提问方式,八种最正确问问题的角度等等,这些技巧都需求反复地运用.使他们很好地运用这些技巧,然后才干更好地提升销售效率3.注重团队的鼓励气氛.让团队坚持一种亢奋的形状.4.

8、注重内部的竞争认识.(1)强调末位淘汰;(2)强调小组竞赛;(3)超额要重奖.管理“效能型销售团队的偏重点:1.注重销售过程中的关键环节,不要注重全过程,由于全过程时间太长.关键环节注重四点:(1)接触的时候;(2)方案展现;(3)议价;(4)促单和招标.普通以处理方案类的工业品或者其他方面以效能为导向的销售只需掌握了这四个关键点就可以了.至于其他细节,如什么时候给客户打,见面等等太过详细的方面不建议强硬管控.2.注重激发个性的才干和发明力.不要太多一步一步详细指点,否那么对个人发明力不利.3.注重团队销售的整体配合.销售人员,销售技术支持人员和公司部门经理三线结合,才干把单子完美地接下来.4

9、.注重长线和稳定的管理方式.考核周期比较长,普通在半年左右,底薪设计比较高,让他有个稳定开展的环境,假设这些处置不好,容易激发销售人员的短期行为,而这种行为对于效能型导向的销售方式是物极必反的.虽然效率型与效能型导向不同,但它们总体有以下三个特点:1.最终目的都是一致的.2.控制最接近于目的的形状3.成熟的风格是“形整或者“神聚第三讲:设计与分解销售目的四大类销售目的:1.“财务奉献目的。细分：订单额度；回款额度；费用控制。2.“客户增长目的。客户的覆盖率或者新开发客户的数量3.“客户称心目的。客户会继续购买或者乐意转引见4.“管理动作目的。执行公司的规定，完成一些管理方面的任务。如何制定销售

10、目的：“市场产品财务目的确实定：1.分析以往地域或者客户群市场的细分奉献。最好按照半年为期做销售方案的执行，滚动细化，校正执行。2.预测未来地域或者客户群市场变化量增量或者减量3.确定各产品的目的总量4.分解规划到各个细分市场确定财务目的的常用方法：1.细分法。按区域细分，按客户群细分。2.产业增量法3.对比竞品法4.公司需求法“市场客户增长目的确实定：1.总结典型市场的客户数量2.对现有客户进展生长性分析3.预测未来客户的自然增长率4.构成“市场客户增长方案客户称心度目的：1.随机或问卷抽样中的客户称心比例2.经理访问中的客户称心度比例3.关键客户群的客户称心度比例管理动作目的：1.考勤规定

11、动作 2.管理表格规定动作 3.任务例会规定动作4.任务述职规定动作 5.业务培训规定动作 6.管理制度规定动作第四讲：市场区域划分与内部组织设计一市场划分的方式：划分原那么：1.高科技以产品为主导进展划分2.处理方案类的集成性的以客户为主导进展划分，如政府采购一个客户；金融行业一个客户；电信一个客户。按不同的客户群把一切的产品加载在这个业务员的身上。3.通用性以区域为主导进展划分问题背后的缘由：1.关键业务流程梳理不到位2.岗位设置和职责界定不清二任务的流程效能型团队的任务流程：1.业务代表甑选录用2.考核流程3.客户信息管理流程,留意四个控制点：1留意接触；2控制方案陈说；3本质商务谈判；

12、4处在促单和招标运作方面4.销售过程管理流程5.合同及物流管理流程6.应收帐款管理流程三组织设计与岗位职责组织职能设计的原那么：尽量以客户为导向第五讲 销售人员的薪酬设计一“销售方式与薪酬设计。 销售人员心里总是有两个问题：为什么干和怎样把事情干好。而为什么干就排在首位。有些销售队伍反复培训但是收效甚微，其中一个缘由就是“为什么干这个问题处理得不是很理想。处理“为什么干这个问题首先就是处理针对销售人员的薪酬以及考核设计的原那么等方面的问题。薪酬的鼓励机制就是业务人员“为什么干最中心的东西。销售方式对于薪酬设计起到非常重要的作用销售人员的薪酬构成：1.底薪比例； 2.提成比例 3.综合奖励比例

13、4.考核倾向销售方式对薪酬设计的要求底薪提成综合奖励考核倾向效率型较低较高很少固化过程，求得结果效能型较高较低较高过程发明，求得结果二“市场战略与薪酬设计1.市场大片空白，追求短期利润闪电战 公司要求销售人员把产品或者库存尽快销售出去，尽快把款项收回来，完成公司短期的利润目的。2.市场大片空白，追求长期占有阵地战 公司一步一步推进销售力度，从低端产品往高端产品去推行，谋求可以长久地占有市场，谋求产业的总体报答。3.市场密集竞争，追求短期利润游击战打得了就打，打不了就跑4.市场密集竞争，追求长期占有攻坚战防止由于短期追求利润而导致公司长期利益收到损害，尤其对于效能型销售方式的企业。强调“发酵效应

14、，由于它效力的客户群很窄，比如说就做电信客户，银行客户，假设做砸了，很快这个客户群很快就流传开，呵斥公司很大的损失。市场战略对薪酬设计的要求底薪提成综合奖励考核倾向闪电战较低较高很少重结果阵地战中等较低较高重过程攻坚战较高中等中等二者并重游击战中等较高很少重结果阵地战底薪较高，是由于销售人员需求有一定的素质，提成不能太高，否那么容易追求短期利润，一定销售人员会夸张产品，有蒙顾客的倾向，所以提成方面不应该鼓励他。阵地战可以允许销售过程长一点，让客户充分认识公司，对产品比较充分地认可，为以后的推行做预备。攻坚战要求底薪要高，否那么很难招到优秀的业务人才。三 “设计与适用与薪酬设计设计与试用条件1.

15、目的利润2.市场薪资程度3.缺乏、根本及超额完成时的费用总额4.前后10%的差距能否合理5.区域差别的情况方案分析一效能阵地战1.根本薪60，完成根本任务动作2.完成目的奖25，完成业绩目的3.超目的奖10以上，无封顶但系数下降4.重要突破奖5，如新开户、新领域、重点突破等5.管理目的奖5，如按规定填写任务报表，参与会议培训考核预备等6.年度薪资递增57.提早回款奖励8.迟到、旷工、逾期罚息三项随机处分9.半年度累计未完成销售目的的降薪或解雇方案分析二效率闪电战1.底薪40，完成销售任务动作2.根底提成：分阶段提成，但在60以内3.超额提成：大于平均递增，表达鼓励作用甚至可以一提究竟4.年度薪

16、资递增55.迟到、旷工、未参与任务例会三项处分6.延续两个月未完成销售目的的转换处置业务队伍的管理制度：薪酬考核制度；岗位职责制度；关键业务流程；业务培训制度；销售财务制度第六讲 销售人员的甄选一有效甄选业务代表的原那么1.阅历切合。尤其是效能型销售方式的企业，如大型系统、设备、工业品、还有处理方案。2.开展阶段切合。公司的婴儿期，需求销售人员满腔热情，满怀热情尽快把产品销售出去，把货款收回来。公司的青年期是生长最快的，这时要求销售人员有很强的上进心。公司成熟期，需求稳定的开展，要求销售人员年龄偏高，需求一个稳定的环境，给客户长久愉快的印象。3.期望切合。销售人员期望两点：钱和出路。双方的期望

17、一定要切合。4.个性一定要切合。效率型销售需求销售人员要有冲劲；效能型销售人员需求多点沉稳。效能型销售，对代表的要求：1.聪明，社会化程度高。聪明指的是悟性高，能想到对方在想什么。社会化程度高指的是对社会上一些事情要了解，对于黑与白之间的灰色要本人领会，这个是没有人可以教的。2.有一定社会关系和背景。3.人际关系才干强。这方面才干能否强看三个方面：1够不够细心，能否记得关键客户的一些细节；2会否讲话，在不同的场所，在不妨碍对方的利益的时候论述他本人的观念，而且说得非常到位，不会说出来的话在场四个人有一个听着顺，其他两个人听着不顺。能很好地把握说话地分寸、角度；3小的细节能否做得到位。4.专业要

18、求高5.较长时间的销售阅历。如效能型的销售队伍起码要招聘相关阅历至少一年半以上的销售人员。效率型销售，对销售代表的要求：1.吃苦耐劳，团结自律。手到，身到，眼到，腿到，做到就可以。2.服从管理，团队归属感强3.爱学习，可塑性较强4.有一定的专业根底5.销售阅历不用太长二面试的典型问题及误区面试业务代表六类典型问题：1.任务阅历类 2.行业了解类 3.个性特点类 4.任务习惯类5.消费观念类 6.自我开展期望类面试过程中易产生的误区1.自我沉醉 2.强势改动 3.依赖培训4.以貌取人 5.光环效应第七讲 “放单飞前的专项训练一销售训练中常见的问题1.无培训体系做依托2.经理忙于事务，被动应付3.

19、不讲求必要的方式、方法。观念为导向的培训，技艺为导向的培训。最理想的培训是研讨和情景演练。4.师傅带徒弟，低程度复制。好的东西只学了三分，坏的东西全学了，一代不如一代。5.忽视案例和文本化的积累。虽然有早晚会研讨，但是没有书面化地将好的案例和阅历写下来，只会呵斥流失。6.无视理念和行为的差距。仅仅是听懂了是不够的，还要反反复复去练习，才可以真正去掌握。知易而行难。新的知识技艺必需有一个练习固化的过程，否那么一到客户那里，一紧张哆嗦，以前的习惯性言语又出来了，结果新的方法又没有用到。二“放单飞前的系统训练系统培训的“四个冲程：入职强化训练专项销售训练维持至少三周时间随岗针对辅导和周期集训轮训“放

20、单飞前八项训练：1.内部资源和流程 2.销售管理制度 3.客户需求和决策过程4.准客户寻觅和接近 5.心态调整 6.规范企业及产品问答7.规范异议处置 8.训练销售流程特别阐明：1.“拿客户练手2.提升存活率3.反复练习，随岗固化第八讲 销售队伍的控制要点一“四把钢钩管理方式控制的几个方面 1.对任务方向进展控制，访问有价值的客户。2.控制推展进程，各个客户的进程情况3.操作流程的控制4.任务质量的控制5.任务形状控制，考勤培训等考核 有效控制的四个夹角钢钩：1.销售例会。无论是效率型还是效能型必需有例会制度，不同的是效率型的是早晚例会，周例会，月例会等等；而效能型的例会时间稍长一点，周例会，

21、月例会。2.随访辅导。3.任务述职。一对一的任务汇报。4.管理表单。日方案表、周方案表、月方案表、任务日志、客户档案、竞争对手资料。第一把钢钩：销售例会二销售例会的目的、内容及留意点销售例会的目的：1.宏观拧螺丝2.强调宏观性问题。公司政策、市场情势等等，让大家有种冲劲。3.群体鼓励4.专题培训。先拟定好主题，让大家回去思想，再讨论。销售例会内容：1.讨论市场开展趋势2.讨论产品卖点，新的卖点，好的卖点开掘3.竞争对手的动向4.销售关键问题分析5.内部任务要点描画。竞争对手资料的搜集6.销售问题的研讨，什么时候让价等等7.集中培训销售例会的留意点：1.控制时间。有话那么长，无话那么短。给销售人

22、员留点私人时间。2.经理要做预备。把提纲列出来，系统地讨论。3.防止批判个体。留意：大堂表扬，密室批判。否那么会容易影响士气和团队气氛。而且密室批判可以保管个人面子。有销售经理以为在大会上批判个人可以杀一儆百，可是往往是杀一杀了一百，弄得全体人员人人自危，唇亡齿寒阿。在大堂中要留意赞扬，营造正面气氛，丢弃掉那种想杀一儆百的想法。出了问题，其实组织里大家都明白。留意不要批判个体。4.不要展开提意见式大讨论。这种情况通常只会导致大家七嘴八舌地提了一大堆意见，一个小时过去了，经理颓然坐在办公桌后边，剩下这些业务代表怅然出门，大家都觉得把这个问题都甩给经理，甩给公司。 对于现实的问题，如竞争对手价钱确

23、实比我们低，导致单子拿不下来，这些客观现实的问题不要在群众场所讨论。5.有会议记录第二把钢钩：随访察看。单独访问和跟随访问，调查销售人员任务三随访察看时的留意点1.要有一定的单独出访量。对一些重点大客户要定时访问。2.要把握分寸。对于客户一些要求，不要急着表态，即使可以满足客户的要求，也要经过担任的业务代表去传达，否那么经理大包大揽，以后这个业务代表的发明力遭到损伤。3.不要急于指点。有问题先沉淀下来，后来再描画4.多看、多问、多听、多记。5.要“想着说不要“强着说 第九讲 管理表格的设计与推行第三把钢钩：管理表格。是管理销售人员最有效的方法之一一管理控制表格的要点设计要点：1.简约。平均每天

24、填写时间不可超越半个小时。 2.明晰 3.延续 4.可查。应该有一定的查处力度1.修正销售人员的时间分配：50的时间放在跟客户直接相关上；30时间放在支持客户或者本人做支持客户的相关任务上，如参与例会，培训；20零散时间。二五大根底管理表格1.月度任务方案表。普通在每月25号左右，回想这个月的任务方案下个月的任务。回想部分主要是优点和缺乏，一定要写明详细缘由，言之有物。下个月的方案主要是三大目的，例如说我下个月要整理我一切的客户资料，我下个月有三个大客户过生日，我怎样样送一件礼物让他们有个难忘的生日等等。2.周任务方案。本周大事主要是两大目的，如写方案书阿，只写与任务相关的事情。每周五的下午要

25、填好。3.任务日志。一天的任务记录，每天下班之前填好。留意：只填写与任务相关的内容；在审核中留意假设是效率型的销售团队每天都要查看，假设是效能型的销售团队坚持抽查就可以拉。 每月方案中的目的要在周方案中详细表达，同样，周方案的大事目的也应该与日志中的对应想匹配，日志中的方案应该跟客户的资料相匹配。4.客户档案表防止业务代表把客户带跑要留意三点问题：1跟重点客户要进展多点接触，至少三个点：【1】销售经理要亲身接触；【2】相关技术和支持部门要接触；【3】相关财务和物流部门要接触。2把握进程，绑住客户。方案展现阶段销售经理应该要介入。3运用根本的管理软件，把客户的信息集成管理起来。5.竞争对手的信息

26、表 第十讲 销售人员的任务述职与沟通第四把钢钩：任务述职。一定是一对一的单独述职。最好是一个月一次。每次一个半小时左右。一个好的任务述职，于平常的任务察看积累，首先第一点预备：销售经理对业务代表一段时间内的任务日志或者周方案进展分析。比如说销售经理25号就找该业务人员的四个周的周方案，甚至把任务日志都调出来，查看该业务人员平常这些方案完成的情况，包括中间一环扣一环的情况，应该都可以看出来。 第二点预备：销售经理把随访辅导过程中的一些问题情况记录下来，在业务人员述职的时候拿出来详谈。预备过程终了后，就开场任务述职。1.应付开场2.进入正题。第一个正题必需是经理要求业务先来说话，绝对不是经理摊开本

27、子来说话，批判业务。作为销售经理不要急于阐明态度而要积极倾听。描画完了，就开场交流讨论。下一步重申重点问题。明确评价业务的任务，明确下个月的任务方案与重点。最后填写述职记录表。最后鼓励终了述职。 一业务代表的任务述职中不能胡混过关的重点留意：1.业绩方案的进程和相应的缘由2.现有客户群的整体情况和趋势3.方案、目的、动作、细节、结果之间的逻辑关系4.困扰的问题5.方案调整及相应改良的措施述职过程要留意的问题：1.要充分预备 2.要事先通知述职对象3.填好述职表 4.发明气氛与主题相顺应重申：任务述职要一对一述职，不要图批处置。 新业务每周述职一次，老业务每周围述职一次。二业务代表的任务沟通沟通

28、四个原那么：1.谈行为不谈个性。可以谈他这月访问客户数量太少，他这月访问的时间不够。不可以谈他这个月太懒。2.沟通要明确。我要求他下个月要完成多少的量。3.沟通要有双向性。要鼓励对方要说话，听听对方的反响。4.要积极倾听跟业务人员沟通，要留意尽量多的了解背景，他跟他说的问题，一定要突破沙锅问究竟，至少要问三个为什么。比如他说某个客户A真实搞不定。他问他问什么搞不定。他会接下来说由于A客户没有钱。他问他，为什么他觉得他没有钱，他还会花这么大的精神时间反反复复地去访问他。他说我以前给这个客户给迷惑了，由于以前客户对我特别热情，而我就忽略了他能否具有购买力这一点去思索。这样说话下来就得出了结论，就可

29、以建议他以后留意这种面善但是没有钱的客户拉。还有留意三个角度听业务员讲话，比如说业务人员说竞争对手在放低价，这句话从三个角度来听：1.现实是不是真的。怎样样的低价？为什么这么低价？是哪些种类配套起来低价？我们几款产品组合起来为什么价钱就高等等。落实一下为什么。2.对方为什么这样说。他这个月的业绩有点悬，他想这么说给我打个埋伏针，可以为他不理想的业绩找理由。3.对未来的业务有无影响。假设他谈的这个放低价假设是真的话，对未来有什么影响，我应该怎样办。业务人员说话不能盲目听信，要从这三个角度去思索。 销售经理在跟业务人员说话的时候要把任务和生活的话题分开。销售经理在平常可以给业务人员营销一个高兴轻松

30、的环境，但是一谈到任务上面，就要大家立刻严肃起来。第十一讲 四把钢钩的组合运用一三种类型的销售队伍1.销售队伍处于婴儿期，四把钢钩主要抓住两把：第一个是抓任务例会；第二个随访辅导。留意两种人：一种随访过两三次，觉得他不太适宜这份任务，这个团队；另外一种是觉得比较有潜质，可以把一些重点客户阿重点产品给他承当。2.销售队伍处于生长期，有些人做得比较好，而有些人是刚刚进来做不久。这时管控的重点放在表单分析，尤其是经过月方案和周方案整合、也留意抓销售例会。3.成熟型的销售队伍，主要抓任务述职，随访察看，坚持一定单独出访量。 上述是针对任务量比较大，如何有效地分配时间重点抓钢钩的建议。假设管理的人员超越

31、七个以上，再看管理表单就非常耗费时间。这时可以采取以下方法：抽取某个人的管理表单，然后仔细看，然后在例会上或者其他方面点一下，通知大家管理表单我都有看，即使忙也会仔细抽查，这样起到一定的震慑作用，令到每个人都仔细地填写管理表单。二有效控制的四个夹角四把钢钩的实施必需是一个渐进的过程，不要休克疗法，否那么会带来很严重的后果。有效控制的三大步骤：1.招聘。留意以下几类，第一类：具有辉煌过去，念念不忘的人，能够他有一定的任务才干或者社会背景，能够会对岗前培训或者放单飞前的专项培训会有一定抵触心情和一定蔑视心情，在后面的管理控制中，对于要求填写管理表单等任务会有一定抵抗。第二类：历经闯荡江湖，体味世态

32、炎凉的人，能够难以控制管理。第三类：内心压制，行为反差的人，表现为经理在的时候是一只羊，经理不在的时候是一只老虎。比较难调控。第四类：阅历甚少，劲头甚高。适宜做效率型，不宜做效能型。热得快自然冷得快。很快分开或者自立门户。2.培训人 3.控制人第十二讲 如何从整体上评价销售团队一销售团队的动荡要素1.市场变化：如竞争对手忽然放低价；或者客户群忽然对这种产品失去了一定的兴趣，使市场份额下降；2.管理方式的改动：如制度、培训等等的介入3.销售主管的调整：4.突发事故销售队伍的四种类型：1.溃散型 2.群体混沌型 3.稳定过渡型 4.良性增长型二销售团队的溃散类型1.疏于管理，放羊式管理：对销售队伍

33、的管理不能是放羊式的。2.抢单与撞单：假设没有好益处置，容易呵斥恶性后果，相互拆台，呵斥客户无所适从，最终放弃这个公司。而且容易转为拆公司台，在帐务或者其他方面做手脚，挖公司墙角。3.自毁长城：公司业绩不理想，老总想经过改善鼓励机制去刺激业绩，但是没有好好在财务上梳理，就匆忙将鼓励机制付之实施，结果半年下来业绩很好，但是按照新的鼓励机制公司反而亏钱了。于是老总再度改革鼓励机制，向下调，结果导致人心惶惶，许多人萌生去意，导致最终销售队伍溃散。 销售团队的常见混沌情况：虽然比溃散要好，但是内部隐藏着许多致命损伤1.骨干成员的流失 2.散漫失控3.经常性的相互争斗 4.得过且过5.慵懒疲惫6.急功近

34、利、销售动作变型：一是过分夸张产品、蒙客户；二是很匆忙地给客户报价。7.挖公司墙角，做私单8.业绩不好，但是团体性的骄傲自大如上所述，假设销售队伍发生一两点那是正常的，但是假设发生四种以上，那么这个销售队伍曾经进入群体混沌的形状，需求及时地进展调整销售团队的稳定过渡型：1.业绩属于随机性的稳定2.大家不多做，也不少干3.绝大部分成员都渡过生长期。队伍的气氛曾经成为一种固化销售团队的良性增长型：很少1.人员衔接有序2.超前的管理运转方式3.有序的业绩递增三销售团队各种形状的应对措施 如何调整濒临解体型团队：1.互换管理体系，改得越快越好2.引进新人，更改40或者更大比例的人员改换3.引进外部机制

35、，构成一整套的管理培训机制 如何调整混沌型销售队伍：刑乱国，用重典1.抓典型，把一两个特别恶劣的销售人员去除出销售队伍2.改换新人，引进2030左右新人，对销售部进展一定冲击。3.引进外部思想和管理方式，最好聘请外面的培训机构到企业内部进展培训4.全面的建章立制，进展制度的完善留意不是全面的改革，可以改动岗位职责的制度、关键流程的制度和一些组织必要的设计等等，而群体混沌往往都是这些环节出了问题。如何调整平稳过渡型销售团队：1.教育培训比较稳健2.刑平国用平典，忌讳全面的改革，对于销售制度，薪酬鼓励制度的大幅度更改都是容易伤筋动骨的。这时候需求渐渐改动，渐进。3.建章立制都是根底，逐渐建立。第十

36、三讲 如何有效评价一个销售人员一三维度评价法1.评价个性要素：一个好的销售人员在个性上有四大特点：第一个特点是他有自信，他置信他能把这个事情做好，即使这个事情还没有做好是由于时机还没有到来。第二个特点：有平等认识，他觉得客户购买产品是心安理得。第三个特点：漠视波折。第四个特点：争胜负思想。假设个性上不适宜销售的会有以下表象：第一种：过分抑郁；第二种：过分敏感，而是忧虑性敏感；第三种：焦躁，尤其焦躁与人打交道2.评价动力性要素：销售人员的任务态度四种典型类型：1积极自动；2随机；3懒散；4抵触3.评价才干性要素：评价一个业务代表的才干最好拆分为三个方面：1看他拥有的知识够不够：【1】产品方面的知

37、识；【2】客户方面的知识如是不是了解客户，了解到什么程度；【3】对市场的了解，尤其是对竞争对手的了解：竞争对手的产品战略、价钱战略、效力特点等等；【4】对流程的了解，要做成这个单子，需求经过哪些关键的环节2技艺：【1】沟通的技艺，包括跟客户说话，不同情况说什么话；【2】呈现利益，如何有效地把产品或者效力的利益呈现给客户；【3】对客户的嗅觉，能否能很快判别出来这个客户是不是本人的有效客户：一是他有钱但是没有认识要买我的产品或者效力；二是他有认识但是如今没有钱，但是我嗅到他未来会有钱。【4】促单签约的才干3努力：分努力的次数，每天的出访量够不够；努力的方向对不对；努力的内容；努力达成的结果 二评价

38、后的四种典型动作 1.对才干有所欠缺的业务人员该当随岗辅导2.对于懒散型业务员该当鼓励3.对各方面都还可以，但就不出业绩的业务员要进一步察看4.对于那些确实不适宜的业务员要进展调整：个性不合顺应该调整、才干根底太差应该调整第十四讲 针对销售队伍的随岗辅导一随岗辅导的重要意义 发现业务人员缺乏的方法：1.与最好的业务比，他们之间有什么差距：如跟客户说话的技巧、访问量、技艺知识、下班后做客户任务能否有差距。2.随访过程中察看3.察看三个表单：月方案、周方案、任务日志4.问卷调查5.聘请外部机构进展诊断培训二随岗辅导的重要内容1.自我风格的定位，尤其对于效能型销售人员要做得好常见三种风格：1人际关系

39、的高手，跟客户相处得很好，了解客户的要求2产品的专家3很老实的人，能获得客户的信任2.积极的倾听 3.讯问的方式 4.客户交往的方式 5.商务谈判的技巧才干 6.如何分析利用竞争产品 7.如何做市场规划 8.如何有效地管理客户 9.如何把握客户心思 10.如何借力公司资源 11.如何自我放松 12.换位思索 13.训练抗打击力度14.自我约束，方案 等等决议培训效果的主要要素：1.人员的根底素质 2.培训系统的规范 3.讲解本身的透彻程度4.演练的程度 5.专业知识的情况 6.学习的才干三销售动作的随岗训练程序十个步骤1.复原行为，把他在客户里所说所做不妥当的地方重述出来2.讨论缘由3.讨论结

40、果，协助 业务分析这样说好的结果和不好的结果4.探寻有没有新的方法，比如说FAB的法那么5.样板展现6.分析缘由，我为什么这样做，有什么益处7.分析达成的效果，有什么力度8.行为指点，换成他本人的言语再重新说出来9.再三演练，换个产品或者场景再联络两到三遍10.实战固化，跟他阐明第一次运用这种方法不是提升效率而是降低效率，给他打预防针，以防他第一次用得不顺利以后就不用了。通知他要不断运用新的技巧，不断固化，才干到达良好效果。第十五讲 销售队伍的有效鼓励一员工生长的过程三个波浪期，业务人员生长的三个过程二鼓励的原理与方法 赫兹伯格双要素实际：1.保健性的要素：尽量防止，使他尽量不要产生不称心的想法2.鼓励性的要素：尽量让他产生鼓励性行为，往更高更远的角度去努力鼓励的措施：一保管性措施：维持他继续在这个地方待下去，而且还是比较称心的所必需的支持性动作：1薪资程度，假好像行的竞争对手工资比他的超出30，那么即使他的其他措施在好，跳槽分开的人还是会很多的。2考核方式，假设考核方式不合理，销售人员很快就会不称心，然后使他的任务动力迅速下降；3福利程度;(