供应链与物流管理

1、第1章供应链管理基本框架建立整个供应链绩效评价体系。1 企业实施供应链管理可以获得益处：1）供应链管理的实施使总成本下降10%； 2）供应链成员的按时现交货率提高了 15%以上；3）订货一一生产的周期缩短了 25%-35%； 4）供应链成员的生产率提高了10%供应链管理的实施步骤。1）将企业的业务目标同有能力及业绩进行比较我；2）同关键客户和供应 商一起探讨，评估全球化竞争环境和新技术的竞争 压力，建立供应链的远景目标；3）制订从现实过渡以上；5）供应链核心企业的资产增长率为15%-20%；到理想供应链目标的行动计划，同时评估企业实现供应链管理就是指对整个供应链进行计划、协调、 运营、控制和优

2、化的各种活动与过程。利用计算机网络技术全面规划供应链中的商流、物流、信息流、资金流等，并进行计划、组织、协调与控制等。供应链：生产及流通过程屮，涉及将产品更新换代或服务提供给最终客户的上游或下游企业所形成的网络结构。3供应链管理的特点。与传统管理方法相比较。1） 这种过渡的现实条件；4）根据优先级安排上述计划, 并且承诺相应的资源。供应链管理的概念框架。供应链网络结构、供应链业务流程、供应链管理组件。图 示：供应链以客户为屮心；2）跨企业的贸易伙伴Z间“利益共享，风险共担；3）集成化管理；4）供应链管理是对物流的一体化管理。与物流管理相比较。1）供应链管理的互动特征；2）供应链管理成为物流的高

3、级市场占有率 供应链网络结构主要由供应链成员、网络结构变量和供应链间工序连接的方式三方面组成。供应链业形态；3）供应链管理决策的发展；4）供应链管理务 流程是为专门客户或应收账款内部提供产特定产6）供应链管理呈现对先进技术的依赖性。7）供应链管理是外源整合组织；8）供应链管理是一个动态结构，用来集成终端客户和涉及产品、信息、资金、 知识以及观念的动态管理流程。供应链管理组件：的响应系统。集成管理关联业务流程的程度，体现在包含的功能供应链管理的实施原则。1）根据客户所需的服务特性来划分客户群；2）根据客户需求和企业可获利情况，设计企业的物流网络。3）倾听市场的需求何信息；4）运用时间延迟策略；5

4、）与供应商建立双赢的合作策略；6）建立供应链管理信息系统；7）层次和关联组件数量上。供应链管理的理论基础。1）约朿理论（TOC）:任系统都存在一种限制产能的约束，试图回答三个问题，即变化什么、用什么云变化、如何引起变化。2）Heide象征论，是经济学和组织理论的交叉学科，的协商机制；5）供应链管理强调组织外部一体化;品的一种结构和可预测的活动集合，它是一种动态由关系初期、关系维持、关系终结三个阶段组成。渠道协调，指众多关系屮的权利结构和标准。关系库存的狭义定义：指仓库屮个于暂时停滞状态构建指供应链管理标准的价值训练。&供应链管理的发展。供应链管理主要涉及供应、生产计划、物流和需求。形成三个主要

5、研究方向：供应链建模技术，供应链管理技术，供应链管理的 支持技术。供应链发展停滞的原因：1）追求差异化的竞争优势产生的产销对立；2）创新与权力的相互作用。在供应链屮影响一个企业是否具有优势的行为因素主要有：经济优势（经济实力和社会影响力）、环节优势、供应链管理的作用和影响（机构的调协和成 本的固定；学习效应；协调效应；适应预期）；产业库存的成本构成：订货成本、持有成本【过时成地位变动的影响；因涉及核心业务而产生关系紧张。供应链管理发展的有利条件。经济全球化与全球制造网络的发展；企业文化变革；买方市场的形成；供应商管理体系的完善；业务流程重组技术的发 展；响：占用大量资金、发生库存成本、掩盖企业

6、供应链模型优化方法和应用；电子商务的应用；信息技术的飞速发展。供应链管理新的发展趋势。供应链协调理论上与机制（层次分类、协调机制）;供应链协同管理（战第2章供应链库存管理的物资。广义定义：用于将来目的、暂时处于闲置状态的资源。库存的功能：客户资源平衡；生产资源平衡；运输资源平衡。库存的分类:1 ）根据资源需求的重复程度划分为单周期库存和多周期库存；2）按功能区分，库存有五种基本类型：波动（需求与供应）库存、预期库存、批量库存、运输库存、屏障（或投机性）库存；3）按加工过程屮的地位分为原料库存、组件库存、在制品（WIP）库存、成品库存。本、损坏/报废、税、保险、存储、资金（机会成本）】、缺货成本

7、。库存的影响、库存控制的因素和指标。库存的影生产经营屮存在的问题。库存控制的制约因素：服务水平的需要、客户需求的不确定性、仓库储存的产品种类数、补库提前期、运输、信息处理能力、管理、资金、价格和成本。库存控制的衡量指标：平均库略层协同、战术层协同、协同技术）；供应链风险管 理（合作风险、信息风险、道德风险、契约风险、存值、可供应时间、库存周转率。库存控制方法：1 ） 60天订货法则；2） ABC分类法外部环境风险）;供应链金融服务。供应链的竞争优势：客户关系管理（CRM）综 合20/80法则应用于库存时】；3）订货点法R=D*T+SS : 4） EOQ法；5）离散订货批量【批量物流职能；价值增

8、值过程管理；供应链成员协调管对批量、定期订货批量POQ、时间序列批量（最低单理。RO卩理念回报、信息回报、投资回报；ROfV反应位成本法、最低总成本法、部分期间平衡法）】回报、关系回报、重组回报。库存控制的意义：1）降低企业平均资金的占用水平；2）提高存货的流转速度和总资产周转率，从而提高企业的经营效益；3）降低企业生产成本的一个 十分重要的环节。&牛鞭效应是供应链上存在需求与供给的不确定性，并且这种波动沿着供应链向上游不断扩大的现象。研究表明，供应链屮产生牛鞭效应的原因主要有需求预库存管理方法、价格波动、交货周期、批量订货、经济波动与预期性订货等。供应链牛鞭将 就产生于供应链不确定性。它给企

9、业带来影响：1）增加生产成本；2）增加库存成本；3）延长了供应链的补给供货期；4）提高了供应链的运输成本；5）提高了供应链和送货与进货有关的劳动力成本；6）降低了供应链内产品的供给水平，导致更多的货物速 源不足现象发生；7）给供应链每个结点企业带来负面影响，从而损害企业Z间的关系。传统的供应链库存管理是静态的、单级的、库存控制决策没有与其他成员联系起来，无法利用供应生链资源。新型的供应链库存管理策略中贸易伙伴Z 间得到的信息不再仅仅是客户的订货，还知道客户 的需求预测、库存量和库存策略，是-种实需对应产 型营销体制。推测型营销体制与实需对应型营销体制存在的差异。推测型营销体制实需对应型营销体制

10、产生规模经济的体制；产生速度经济的体制大量生产多品种少量生产大量配送多频度少量配送预测生产订货生产流通的控制（系列化）产销物的整合、战略联盟较广的产品线产品各类的精选持续不断的产品革新确定商品的培育商人屮介的营业组织网络型经营、建议型经营融通的交易制度标准化的交易制度实需对应型营销体制所追求的是，尽可能缩短理解 客户需求到生产这段提前期，或者说，企业的生产经营尽管是根据客户需求进行的，但必须保证生产经营符合特定时间、特定地点、特定数量和待定要 求的客户需求的JIT思想。营销体制变革的原因：1）从推广式经营转向对话型经营；2）从产生规模经济的生产体制转向产生度经济的生产体制；3）从交易伙伴间的分

11、割与对立转向信息共享与合作。实需对应型营销体制作为一种新型的营销体制， 它的绩效主要表现为市场风险的降低，以及从设计、 产、库存到销售全过程成本的降低。绩效的实现，是通过生产经营体系的变革实现的，主要表现在：1） 流通控制的消弱；2）屮介环节的消弱；3）产品生 方式的改变；4）库存成本的降低和服务水平的提 高。供应链库存管理策略存在三大类问题：1）供应链战略与规划问题（缺乏供应链的系统观念、缺乏 战略层次的合作与协调性；对客户服务水平理解上的偏差）；2）信息技术支持问题（缺乏有效的客户 信息查询系统；低效率的信息传递系统）；3）供应链运营问题（忽略不确定性对库存的影响；库存控 制策略简单化；忽

12、略了产品流程设计的影响）。14企业库存优化策略：1）企业内部信息共享；2） 建立合作伙伴关系；3）充分利用社会资源。供应链 库存优化策略：1）供应链信息共享；2）供应链同管 步化管理；3）创新供应链运营模式。供应商管理库存是一种战略贸易伙伴之间的合作性策略，它以系统的、集成的管理思想进行库存 管理，使供应链能够同步优化运营。供应商管理库协 存实施的要求：1）供应链成员内部紧密合作；2）供应链成员之间友好合作。供应商管理库存协议对零售商和生产商都是有 利的，主要表现在：1）零售商能够减轻订货及监视 采购的负担。2）生产商也能够从以下方面受益：第，减少需求预测的次数及需求预测的不确定性；第二，减少

13、物流成本；第三，缩短交货时间；第四，发送服务水平；第五，降低运输成本。采用供应商管理库存模式要求建立供应链战略 联盟，并从组织上促进供应链成员之间的信息共享，管理模式，但是供应商管理库存也存在以下几 在信息、库存和物流等方面进行系统管理，实施供的 应商管理库存主要包括：1）在行业屮占主导地位的中 企业实施供应链管理并成为核心企业，在核心企业决 的主导下完成供应链的构建，核心企业与核心企业完 之间连接成供应链网络。2）建立法律和市场环境下 的合作框架协议，实现贸易伙伴间密切合作，共享存补 利益，共担风险。3）充分利用信息技术实现供应链 信息集成，达到共享订货、库存状态、缺货状况、生产计划、运输安

14、排、在途库存、资金结算等信息。4）建立完备的物流系统，实现对储存、分销和运输 货物进行综合管理，使自动化系统、分销系统、存储系统和运输系统同步实现数字化管理。战略伙伴间的框架协议。1）战略伙伴间的契约理模式。在供应链成员之间要处理好以下几方面关系：第一，物流均衡关系；第二，价值分配与利益冲突关系；第三，信息组织与沟通性关系；第四，利益共享与风险共担关系；第五，技术扩散与服务作关系。2）成功伙伴关系的构成要素：具有共同远景；相互信任、相互配合、共享信息与利益。3）战略伙伴间的协议。如果企业要建立一第能实施有效控制、运营良好、充分发挥功能的供应链，必须获得以下四个方面的支持：国家法律的有力支持；广

15、泛公认的文本协议支持；功能强大的网络支持；一系列标准支持。战略伙伴间信息共享的层次:1 ）外部信息交换；2）内部信息交换；3）信息系统的集成。供应商管理库存是一种比较先进的供应链库存方面缺陷：1）供应商管理库存是单向过程，决策过程缺乏协商，难免造成失误；2）决策数据不准确，策失误较多；3）财务计划在销售和生产预测之前成，风险较大；4）供应链没有实现真正的集成，使得库存水平较高，订单执行速度慢；5）促销和库给项目没有协调起来；6）当发现供应出现问题如产品短缺）时，留给供应商解决问题的时间非常有限。21 供应链库存管理模式：供应商管理库存模式、联 合管理库存模式、协同式供应链库存管理模式和风险共担

16、库存管理模式。联合管理库存是一种基于协调屮心的库存管理 方法，是为了解决供应链中的牛鞭效应，提高供应 链同步化程度而提出来的，强调供应链成员同时参 与，共同制订库存计划，使供应链管理过程屮的每需 个库存管理者都能从相互之间的协调性来考虑问当 题，保证供应链相邻的两个成员之间的库存管理者岀现的需求高峰与需求低谷会出现相互抵消的 的需求预测水平保持联系-致，从而消除需求变异 放大规模现象。优点：1）为实现供应链同步化提供 了条件和保证；2）减少了供应链需求扭曲现象，降 低了诸多不确定的性因素的影响，提高了供应链的 稳定性；3）库存作为供需双方信息交流和协调的纽 带，可以暴露供应链管理费用屮的缺陷，

17、为改进的趋 供应链管理水平提供了依据；4）为实现零库存管理、 JIT采购以及精细供应链管理创造了条件；5）进步体现了供应链管理的“利益共享，风险共担”的商 思想。联合管理库存的实施方法：1）建立共同合作目 标；2 ）建立联合库存的协调控制方法；3）建立一采购管理的作用：采购职能；采购管理费用在供 种信息沟通的渠道；4）建立利益分配机制和激励、 监督机制。协同式供应链库存管理模式CPFR是一种协同式个供 的供应链库存管理模式，它能同时降低零售商的库存量，增加供应商的销售量。特点：1）面向客户需采购管理的目标：实际目标和形式目标，社会目 求的合作框架；2）基于销售预测报告的生产计划；3）供应过程中

18、约朿的消除。实施步骤：1）制定框架协议；2）协商方案；3）销售预测报告；4）鉴别供应链采购管理的决策过程：采购计划编制；询 预测异常；5）协商解决异常；6）订单预测报告；7） 鉴别预测异常；8）协商解决异常；9）生产计划生成。风险共担库存管理模式。风险共担Risk pooling是指供应链各环节需求总和的变动性小于各个环节求的变动性。由于每个环节的需求是随机变动的，将不同地点的需求集中起来处理时，各环节可能现象，从而使总需求的变动性减小。需求变动性的减小可使安全库存减少，从而降低平均库存水平，实现风险共担。第3章供应链采购管理在供应链管理体系中，影响采购前景的各种发展势，在“成本就是企业的成本

19、”的理念驱动下，必须做到以下几点：1）将采购战略与供应链远景目标相吻合，与企业的战略紧密结合； 2）与关键供应建立战略性的合作伙伴关系；3）将采购重点从降低成本转向增加利润；4）与供应商建立规避中断风险的风险管理体系。应链中的作用（采购管理的最基本信念是与供应商建立健全合作伙伴关系，降低采购风险，提高整天应链的运营效率；排除浪费和重复努力；未来典型的决策问题将主要集中在采购管理方面）。标和生态环境目标。采购管理形式目标的优化：成本分析；效益分析。价计划编制；询价；供应商选择；合同管理；合同收尾。采购计划策略：信息共享策略；米购计划编制策伴略。采购过程管理策略：询价过程管理；合同过程 管改变供应

20、商原有的期望值，增强相互理解；供应理。&伙伴供应商关系建立的意义：1）识别价值源；2）采购管理的目标管理从降低成本转向提高效益；3）实现有效采购。9伙伴供应商关系建立的目的：1）缩短采购提前期，提高供货的柔性，获得数量折扣的利益，并根据长期积累的学习曲线效果降低生产成本；2）应用供应商管理库存、联合管理库存、CPFR和风险共担等供应链库存管理模式，降低库存量，加快资金周转。3）协助贯彻质量标准，有效监控生产过程，提高产品时质量，甚至通过给供应商提供技术支持，改善产品设计。4）减少供应商数目，降低询比价、议价及招 标等采购作业的订货成本；5）向供应商提供生产计 划，加强设计变更和交货日程改变的沟

21、通，充分共享信息。建立伙伴的同学人目的，在于提高质量、保证供应、降低成本、缩短交货周期、减少纸面工作、获得技术支持等。伙伴供应商关系的建立。A供应商选择的标准企业具有重要的战略意义；具有长期的合作关系；供应商具有垄断地位或者产品处于供不应求的市场的地位；与企业许多业务都有联系）:B供应商评价的在 因素（供应链环境中供应商的类型；供应商综合评价指标体系）;C供应商选择的步骤（分析市场竞 争新的产品和服务要做到：依靠合适的技术能力进环境；建立供应商选择目标；建立供应商评价标 准；投资；进行营销策划；建立供应链管理体系；成立评价小组；供应商参与；评价供应商；建立伙供应商关系）:D供应商选择过程中应注

22、意的问题将总体的原则和责任具体化；能力差距的分析；商管理是一种逆向的供应链管理）。们早期供应商参与的原因：1）面临激烈的竞争；2）技术进步的加速；3）价格的敏感性；4）技术复杂性的增加；5）产品的扩散力度；6）内部产能的限制；7）致力于核心业务；8）优秀可靠的供应商。12.早期供应商参与的优点：A企业的优点：缩短产 品开发周期；降低开发成本；改进产品质量。B供应 商的优点：竞争的优越性；研发的有效性。13早期供应商参与的影响因素：环境因素（竞争、间、技术）:社会与行业规范；企业的组织结构设 置。早期供应商参与的层次：第一层次提供信息；第 二层次设计反馈；第三层次零部件开发；第四层次部件或组件整

23、体开发；第五层次系统开发。早期供应商参与产品创新的策略。全球经济一体 化、产品生命周期缩短、各国政府放松管制、资源 的开发和利用出现激烈的竞争，使企业更加注重管理创新和产品创新，竞争的企业Z间开始建立相互依赖的合作创新模式，特别是具有辨别能力的客户 增多，鼓励企业通过创新来获得企业增长的机遇。产品创新模式中，主要存在三种类型：完全创新产品；模仿产品；改良产品。向客户传递合适的、行构建科学的保障机制。开辟盈利渠道的策略：开拓邻近的市场；在现 有降低成本、改进质量等方面的突出成绩，给予足 的市场屮良性地增长；通过收购、战略联盟、合资 等方式成长；为开辟一个完整的、新的市场，不仅 在产品和服务开发上

24、，而且在创造更有效的分销和 供应渠道上进行创新。早期供应商参与的管理。A早期供应商参与的过 程：确定产品开发的方针和程序，明确开发目标与 任务，包括采购部门的责任；根据产品开发计划，1.供应链风险来源于供应链不确定性，供应链不 对企业及供应商的技术、工艺能力等进行初步评 估，定性的存在和传播会影响整个供应链，风险的 由采购部门参与提出产品屮自制件和采购件，确定 自己开发和供应商开发的方案；按产品开发的方 案，重程度。正是由于产生不确定性的来源和加剧 开展供应商能力评价，选择供应商，原则上应该是 伙伴供应商；合作开发设计人员和供应商，就早期 供应商参与的时间、程度、达到的目的和各自的职 责等进行

25、磋商，并签订双方认可的协议；定期检查 工作进度，调整相应的行动，对早期参与产品开发间和 过程屮的表现进行考核；按产品开发的阶段要求定广 期评估工作进程，及时调整工作目标，并制定相应 的应急计划；对早期供应商参与设计开发工作进 行Z间的物流信息流和资金流的流动是多样的互 总结评估，按协议要求接收有关的设计文件及样品 等。B早期供应商参与的管理要点：充分准备；充足可靠的资源；不能完全依赖供应商，要与供应商相 互信任、共担风险；选择的早期参与供应商必须从 伙伴供应商关系开始；必须订立早期供应商参与的 专门协议。C早期供应商参与的纲要：企业不同部门 之间要达成一致，要统一认可早期供应商参与产品 开发的

26、贡献；要通过业务弥补早期供应商参与开发 的成本，否则必须直接加以补偿；对早期供应商在供应链风险管理体系。供应链风险可分为设计够的物资和精神奖励；在考虑实施早期供应商参与策 略时要综合考虑诸多因素，如长期合作关系和业务 分配形式，必须有一个明确的职责划分；早期供应 商参与策略的实施，需要企业采购部门和相关部门密切配合，更需要企业和供应商Z间的密切合作。第4章供应链风险管理确大小本质上取决于不确定性事件发生的概率和后果的严不确定性影响因素（主要是供应量链结构复杂性）的共同作用，影响了供应链绩效。2供应链具有一些静态的确定的基本特征：1）供应链成员构成了一个复杂的价值增值勤网络，具有时空间复杂的动态

27、特性；2）供应链成员地域分布泛，甚至跨越了不同的国家，它们在文化、技术、管理风格等诸多方面存在较大差异；3）供应链成员动的，且在时间和空间上存在较大差异。加剧不确定性影响的因素分析：供应链网络结构的复杂性；供应链成员间动态交互关系的复杂性； 供应链演化过程的复杂性。供应链风险管理方法和层次。A方法：描述供应网 络；风险识别与定位；评估风险；风险管理；形成协同供应网络风险政策；完善供应网络风险政策。B、 战略层、策略层和操作层。风险、合作风险和运营风险。结构模式：设立专门的风险管理组织机构、设立专供应链设计风险的类型：内外环境的预判风险、 不同供应链结构的选择风险（实物效率型供应链与 市场反应型

28、供应链的选择；结构的简洁性与复杂性 之间的矛盾）、核心企业的能力风险。供应链设计风险的管理方法：设计具有柔性的多源供应链；合理 选择分销模式。供应链合作风险管理。类型：激励与协调风 险；人工神经网络的供应链风险预测模型（人工神 整体反应能力风险；诚信与道德风险。管理方法： 风险转移；风险承担；风险监控。&供应链运营风险管理。类型：市场风险；协作风 险；诚信与道德风险。管理方法：重新设计供应链；维护机制；供应链运营管理的保障系统。供应 提高信息透明度、鑒信息不对称；建立有效的沟通 和激励机制；改善库存管理模式；提高核心企业的 风险管理能力。供应链风险管理指标设定的原则：代表性；灵 敏估系统；供应

29、链风险分析系统；供应链风险响应 性；可操作性；适应性。供应链风险管理指标的分 类：先行指标；正向指标、中性指标和负向指标； 定性指标和定量指标。供应链风险管理指标的设定从两方面入手：外部 风险（政治风险、经济政策风险、供应链现有竞争供 者风险、供应链潜在竞争者风险、市场需求变化 险）、内部风险（各成员的道德风险、各成员协调意 愿和能力风险、风险管理者能力风险、信息传递与 共享风险、各成员经营目标差异风险）。供应链风险管理体系建设的原则：系统性原则；的风险、可转移的风险和可控制风险；按是否 有效性原则；经济性原则。供应链风险管理体系的 内容：1）供应链风险管理机制（三种风险管理组织职的风险管理岗

30、位、设立临时性的风险管理组织机构）:2）供应链信息收集传递体系；3）供应链风险 分析体系；4）供应链风险处理体系；5）供应链风 险预警体系。12.供应链风险管理模型：经典的风险决策模型；基 于嫡效用风险度量的供应链风险决策模型；基于经网络；评价指标的建立与专家系统评价；BP人工神经 网络预测模型）:供应链风险模糊评价方法。13供应链风险管理系统的功能：供应链成员权益的 链风险管理系统的特点：集合性；相关性；阶层性；整 体性；目的性；环境适应性。供应链风险管理系统 的功能结构：供应链管理规划系统；供应链风险评系统；供应链应急管理系统。14.供应链风险监测体系：供应链风险监测体系构建 的必要性；供

31、应链风险监测体系构建的原则：预测性原则；动态性原则；实时性原则；可操作性原则。应链风险监测体系的构建：供应链风险辨识体系；风供应链风险监测体系；供应链风险监测机制。15供应链风险自诊体系。供应链风险分类。按造成 后果分纯风险和投机风险；按分布情况分供应链成 员风险和供应链整体风险；按控制程度分不可避免 可管理分可管理的风险和不可管理的风险；按影响程度分局部风险和整体风险；按导致风险的原因分自然风险、社会政治风险、经济风险、技术风险和其他 风险。供应链风险自诊的方式：风险规避；风险降 低；风险抵消；风险分离；风险分散；风险转移。供应链风险自诊体系的构建：1）供应链风险度量体竞 系；2）供应链风险

32、自诊操作体系； 3）供应链风险 自诊组织机制。16供应链风险免疫（自修复）体系：生物免疫系统活动整合成单一流程以提高效率、以并行活动取 理论（特点：分布式系统；自适应系统；动态平衡顺序活动、促进组织扁平化提高企业内的沟通 系统；具有学习和记忆功能；具有识别功能）;供应 链风险管理免疫机制（风险辨识机制；风险监测和 预警机制；免疫耐受机制；免疫记忆机制）；供应链 风险管理免疫模型（监测主体；行动主体；通信主体；辅助主体；杀伤主体；抑制主体）。作为一种新业务流程重组对企业的影响。业务流程重组能够 型的供应链风险自修复方式，供应链风险免疫体系 应用人工免疫理论的信息处理机制和干扰处理方变 式，实现对

33、供应链风险的免疫，增强了供应链弹性。第5章供应链业务流程重组业务流程重组产生的根源：管理理论自身发展 的技术、人和知识。业务流程重组的目的就是追求 需要（技术创新速度加快、企业竞争优势来自创新、 产品生命周期不断缩短、竞争更加激烈）；全球化竞 争压力的推动（3C：客户、竞争、变化）；信息技术 发展的直接动力（信息技术的能动力量、信息技术 的支持作用）。业务流程重组发展概况：早期的工业工程领域；20世纪70年代以来的工业工程领域；战略管理领域战略管理、价值链和供应链集成的竞争优势）；组织发展与组织变革领域；企业信息化领域。业务流程管理费用的核心内容：根本性；彻底 性；流程的最基本的要素，因此，活

34、动分析是流程戏剧性；业务流程。业务流程重组的感受模型。面对企业离散化、正规化、专业化的组织结构，企业在面向业务流程管理费用的环境稳定性、行业实力、争优势和金融实力等竞争环境的感受与影响是不同的。业务流程重组的特点：以流程为导向（将分散的代效率）;目标远大；打破常创造性地应用信息技术。规；业务流程管理费用的类功能内的业务流程重型：组；功能间的业务流程重组；组织间的业务流程重组。瞧给企业带来根本性、彻底性、戏剧性的业务流程化，创造全新的管理模式。影响层次（作业层、管理层、理念层）。业务流程重组绩效。1）获得成功的因素：流程、最高绩效。业务流程重组的最高绩效 二最好的流程+最好的技术+精力充沛的人+

35、丰富的知识。业务流程重组可以迅速给企业带来降低成本、缩短时间、降低错误率和提高产品质量方面的绩效，提高企业的竞争能力优势。2）变革收益率（努力收益；实施成本）。&业务流程重组的方法。A七步法：定义流程边界-观察流程步骤-采集流程相关数据-分析采识别改进领域-开发改进-执行监测改进。B流程描述与分析的一般方法。活动是构成描述与分析的基础。通常，一个活动是接收某一种类型 的输入，并在某种规则控制下，利用某些资源，经 过特定流程转化为输出的过程。重组对象的选择： 企业在业务流程重组过程屮，以流程和客户为屮 心，重新绘制流程网络结构图；7）评价流程网络 借助于流程可视化、流程影响射和操作分析等方 法，

36、在变化管理理论的指导下，有效地优化企业流 程。通常企业可针对以下业务流程实施重组：1）不完整的业务流程；2）对全局工作有影响的核心业务 流程；3）高附加值的业务流程；4）提供客户服务应 的业务流程；5）属于瓶颈的业务流程；6）跨职能外活 或职能部门的业务流程；7）跨企业的业务流程。系统改选现有流程的原则：ESIA （即清除、简化、 整合、自动化）。D流程简化的时机：问题解决流 所占用的时间或成本存在改进的可能；瞄准标杆的 结果表明，与竞争者相比企业在产品或服务的配送 成本或包括服务或技术支持的响应速度上存在明显 的劣势；在分析问题解决流程过程屮，发现了对满 足客户需求贡献甚微或几乎无贡献的活动

37、。流程简 化的作用：提高响应能力；降低成本；降低次 /废品 率；提高员工满意度。流程简化的主要方法：成本 导向的流程简化；时间导向的流程简化；重组性的 流程简化。组织结构的调整与重组。基本内容：职能解 析、低整个供应链的成本，在实施过程中，主要采 管理过程分析与重组。管理过程重组的实施步骤：1）确定所要重组的管理过程；2）将管理过程划分为若 干小的子过程分别绘制；3）将管理子过程进行汇总 叠加，得到原有管理过程的流程结构，及时记录存络结构图的结构进行优化。5）运用ESCRI方法（即 取消、简化、合并、重排、新增），对优化后的流程 网络结构图中子过程进行改选；6）综合第四第五步 结构图。供应链管

38、理业务流程重组。在供应链管理模型屮 主要包含活动、资源和产品三个基本要素，业务流 程重组就是优化活动流程，整合供应链成员资源，实现高效益、低成本的产品生产。在供应量链屮，该打破企业之间的界限，建立包含企业内和企业动的优化组合，将企业内的价值链转换成增值能力更强的企业间的价值链。基于时间的业务流程 重组：活动的增值率分析；供应链的时间策略（信 程息流的时间压缩、物流的时间压缩一-供应链成员内部物流、产品物流及供应链成员关系）:基于成本的业务流程重组：成本管理与竞争优势；策略性和 战略性成本管理的内容（策略性成本管理借助通过 价格浮动和降价来实现；战略性的成本管理可以借 助成本降低和成本消除达到目

39、的）。基于绩效的业务 流程重组。策略性和战略性成本管理的作用：以价格为基础 的策略性成本管理和以成本为基础的战略性成本管 理的作用是不同的。战略性的成本管理能够有效降取目标成本管理方法。目标成本管理作为业务流程重组的过程，已经超越了供应链成员内部流程的范围，面向最终客户的需法度，有效集成供应商的业务流在的问题，提示重组时加以考虑；4）对整个流程网理是由客户需求驱动的、价值传递的核心，客户可程，最大限度地满足变化的市场需求。目标成本管以以低于价值的价格购买商品。供应链成员则可以 成功地以很低的价格传递更多的价值给足够的客心 户，创造更大的利润。基于绩效的业务流程重组。以绩效为目标的业 务流程重组

40、，就是依据分析、比较获得的重组前后 的绩效变化来决定进一步行为方式。绩效分析比较过程屮，重点考虑标杆的作用和影响。因此，可以系。 从横向和纵向两个不同的角度来分析。绩效分析是 建立在绩效评估基础上的，绩效评估的好坏直接影 响着绩效分析的能力。绩效评估策略：绩效评估是 绩效分析的基础；绩效分析策略：横向分析（本企 业与竞争企业和优良企业）、纵向分析（企业目前与重 历史记录和优良记录）。基于绩效的重组流程：以绩效为轴心的业务流程 重组策略，需要对重组流程的绩效进行评估，并比 较绩效评估的准确性，通过绩效分析，可以进一步 判断对流程管理的结果是否满意，从而做出确定流 程的决策。以时间、成本和绩效为基

41、础的供应链管 理业务流程重组，更多地表现为三项标准的综合， 从而创造供应链管理业务流程重组的综合效益。供应链管理构筑的基本要点。1）组织结构和供是 应链结构；2）供应链和物流技术集成。供应链管理 的核心是物流管理，技术的应用有助于提高物流配 送的效率。在物流管理技术屮，主要包含连续补库 计划、自动订货、预先发货通知、供应商管理库存、 交叉配送和店铺直送等。3）价值链和供应链。在价危机 值链形成过程屮，必须关注以下几点问题：由于价 值链本身具有的动态性和易变性，核心企业或价值链屮关键性的成员必须具有强大的、压倒一切的核能力，如果特定的供应链成员不具备长远的核心竞争力，那么就有可能被排除在价值链Z

42、外，从而丧失发展的机遇。供应链必须培育能对任何不确定性做岀敏捷反应的能力；供应链成员应积极推动非核心业务外包，与其他成员建立长期的战略伙伴关4）识别关键流程。WHATs是指业务流程重组关心的标准列表，可能包括战略、功能、物流运输和信息管理观点；HOWs代表了可能需要重组的流程，即客户关系、客户服务、需求、订单执行、生产流程、采购、开发和商业化。WHYs定义WHATs相对的要性。WHATs对HOW, s通过标识每一个WHATs对HOWs关系水平，生成关联矩阵。目标矩阵。业务流程重组项目风险管理。尽管业务流程重组实践会对企业的管理绩效产生巨大的影响，但是，业务流程重组项目不可避免地要受到来自管理、

43、组织和产品风险的影响，民用工业须考虑“项目成本是什么”“项目收益是什么”“项目风险是什么。因此，对业务流程管理费用项目实施有效的风险管理，有利于提高业务流程重组项目的成功率。风险管理对项目风险进行识别、分析和应对的系统过程，它包括风险识别、风险分析、风险化解和风险控制四个过程。风险管理工作就是在风险成为影响项目成功的威胁之前，识别、着手处理并消除风险的源头。因此，可以在几个层次上定位和管理风险：1）管理；2）失败处理；3）风险缓解；4）着力预防；5）消除根源。业务流程重组项目的风险识别：1）风险识别的输入和输出过程；2）识別风险征兆（生产不稳定； 产量下降；员工士气消沉；人力资源管理成本上升；

44、 企业的近期利润不足）；3）业务流程重组的三大障 碍（缺乏高级管理层的支持和参与；不切实际的项 目范围；组织对变革的抗拒和缺乏项目管理经验）挥业务流程重组项目的风险分析。基本方法：风 事件；风险概率；得失量；预期货币量。业务流程管理失败的原因分析：1）误择流程重组的时机；2）误择流程重组的环节；3）忽视自上而下的领导和自 而上的变革；4）错误理解信息技术在业务流程重 组中的角色；5）业务流程重组的不成熟；6）业务户服 流程重组的固有缺陷。总Z,业务流程管理费用高 达70%失败率的原因，大体上可以分为管理资源不 足，巨额投资回收缓慢或无法收回、重组持续时间 长、信息技术能力不足、流程确认困难、规

45、划制定困难和企业员工心理抵制等几个方面。业务流程重组项目的风险化解：规避；减轻； 接应链涉及的区域不同划分为国家模型和全球化受。业务流程重组项目的风险控制。基本方法：在 风定性模型、随机模型、经济博弈模型、评估各类 险控制过程中，应该严格控制那些关键的成功因素KSF：核心管理层的优先关注；企业的战略方向；可 以度量的重组目标；可行的实施方法；循序渐进的 重组过程；持续的资金支持；依据业务流程设置组 织机构；将客户与供应商纳入业务流程重组范围； 遵循一致性优先于完善性的重组原则。在KSF特性最优 中主要包含可视化、建模、兼容性和项目管理，组 织因素主要包含工作变化和客户支持，成本、学习 效果和风

46、险管理分别从不同侧面支持着业务流程重供应链数学建模的工具和方法：运筹学；随机 过组项目的实施。20业务流程重组的原则：1）从功能管理转变为面向业务流程的过程管理；2）强化整体流程最优的系统思想；3）贯彻以流程设组织的思想；4）充分发每位员工的作用；5）客户与供应商是企业整体流险程的一部分；6）信息资源的获取与共享应用。第6章供应链数学建模1 供应链数学建模的基本理论。A供应链数学建模的 影响因素：供应链合作关系类型；供应链网络结构维数；供应链连接特点。B供应链数学建模的参数（客务水平、货币价值、信息和知识处理、风险因素）、约束条件（能力约束、服务约束、需求量约朿）和变量（位置变量；配送变量；网

47、络结构；设施和设备数量；供应链级数或层数；服务序列；库存水平；劳动力数量；外包程度）。供应链数学模型的类型和建模方法。A类型：按供模型。Beamon认为供应链数学模型可以分为四类：确供应链策略绩效的模拟模型。Shapiro将供应链模型分为描述性模型和规范模型两犬类。Min和Zhou将供应链数学模型分为确定性模型、随机模型、混合模型和信息技术模型四类。在考虑供应链系统优化问题时，可以建立战略层面、战术层面和运营层面的化模型。从供应链数学模型的变量和参数是否与时间有关来分，可以将供应链数学模型分为静态模型和动态模型。程；控制理论。在供应链数学建模屮，排队论、对策论、网络流、策略评价和仿真模拟、模糊

48、数学、供应链网络评价。评价供应链网络的关键指标博弈理论、复杂网络理论、混沌理论等工具和方法也发挥了作用。基于定价策略的供应链协调模型。问题假设及 模是指供应链成员之间产品或服务的传递能力。型构建；供应链不协调情况下的定价策略；供应链供应链网络结构由供应链成员（基本成员和支协调情况下的定价策略；订货批量与价格的动态优化策略。供应链牛鞭效应的度量模型。A单层供应链模型：和 订单策略；需求预订策略（移动平均法、指数平滑法、一般线性法）；客户需求类型AR （ 1）客户需求； ARAAA （1, 1）客户需求；B基于统计学方法的供应 链牛鞭效应度量模型：基于AR （ 1）需求的供应链牛核 鞭效应度量模型

49、；基于于ARM （A1, 1）需求的供应 琏牛鞭效应度量模型；C基于控制论方法的供应链牛 鞭效应度量模型。6供应链状态空间模型。A供应链系统的描述；B供络 应链系统状态变量的差分议程模型；C供应链系统的 稳定性分析。第7章供应链网络设计与优化供应链网络特性：复杂性；动态性；面向客户需的 求；交叉性；弹性。供应链概念更加注重围绕核心企业的网络关系，而有效降低整个供应链网络成本；3）降低销不仅是一第连接供应商和客户的物流链，而且也是一条价值增链，物流在供应链上由加工、配送等活&由于创新型产品具有需求不确定的特征，因此动增加价值。供应逻网络结构：在业务流程集成管 理过程屮，第一个层次的供应链成员必须

50、考虑其他采 供应链成员，因此，开成了一个连接着每一个供应链成员的复杂的供应链网络。是连通性和时效性。连通性指的是组织间不经必要的 管理就能直接交换信息、产品和服务的能力，通常持成员）、网络结构变量（供应链网络结构维数由水平 结构、垂直结构和供应链核心企业的水平位置构成）供应链网络Z间的连接方式三个基本要素组成。以核心企业为屮心建立的组织结构具有以下几种：第一，核心企业作为客户企业的组织结构；第二，核心企业作为产品或服务提供商的结构；第三，心企业同时作为产品和服务的提供商和客户；第四，核心企业作为连接组织。基于产品的供应链网络设计：供应链网络的设计策略产品类型、供应链网络类型（效率型供应链网 和

51、反应型供应链网络）、基于产品的供应链网络设 计策略;产品生命周期的供应链策略；基于产品的供应链网络设计过程；对于应用物理效率型供应链网络提供功能型产品情况，可采取以下措施：1）削减企业内部成本；2）不断加强企业与供应商、分销商之间的协作，从售价，这是建立在有效控制成本的基础之上的。在应用市场反应型供应链网络提供创新型产品时，应 用以下策略：1）通过不同产品拥有尽可能多的通 用件来增强某些模块的可预测性，从而减少需求的 不确定性；2）通过缩短提前期与增加供应链柔性，企业就能按照订单生产，及时响应市场需流求，在尽可能短的时间内提供客户需求的个性化产品；3）当已经尽可能地降低或避免了需求的不确定性后

52、，可以用安全库存或充足的生产能力来规避剩余的不活确定性，这样，当市场需求旺盛时，企业就能忙提供创新型产品，从而减少缺货损失。业务层战略的集成。业务层最一般的战略包括：成本成本最低的生产者；差异化企业的产品和服务；由多个阶段构成的生产系统，如果其屮一个阶改变市场领域-扩大市场成为全球化市场；萎缩-关注竞争对手不能很好提供服务的小范围。产品生命周期的供应链策略（营销策略、供应链程的产出能力。如果企业只有一项业务活动，那 策略）基于产品的供应链网络设计过程：供应链网络设精力活动可以构成一个网络结构，这个网络结构计阶段（分析市场竞争环境、总结和分析企业管理 现状；提出供应链网络设计项目；建立供应链网络

53、 设计目标；分析供应链网络的组成；分析和评价供的 应链网络设计的技术可行性；设计供应链网络；检 验供应链网络。设计供应链网络过程中，主要解决以下问题：第则体现在以下几个方面：物流平衡代替生产能力,供应链网络成员组成；第二，客户服务渠道设计，包含产品配送和售后服务的服务渠道管理策略；颈上的损失就是整个系统的损失；非瓶颈获得第三，原材料的来源；第四，生产设计；第五，供 应链网络服务能力设计；第六，供应链管理信息系 统设计。供应链网络优化必须解决以下问题：唯持哪些核 心资源的可持续发展优势；培植核心业务活动的可 持续发展能力；将非核心业务活动外包给具有潜力能 的伙伴供应商；明确为各种业务活动优化配置

54、资源的策略；为企业内部活动和外部活动建立明确的目 标。在供应链优化过程屮应该详细考虑以下几方面内容：1）扩展企业、供应链成员、企业目前的内部动；2）网络化的可能性；3）利用外部和内部资 源的策略、不同规模资源的策略，以及资源应用策 略对产品价格策略的影响。供应链屮的薄弱环节：约朿理论认为，任何一个 段性的产出取决于前面一个或几个阶段性产出的话，那 么，那个产出率最低的阶段性决定着整理个系统工么这项既是核心业务活动，也是约束；如果企业内部中存在一个关键路径，并且关键路径上的一个环节，能够瞧聚集较大能量，那么环节就是企业业务活动一个约朿；如果企业f是供应链的基本成员，并且在供应链运营过程中成为聚集

55、较大能量的环节，那么企业f就是供应链的一个约束。约束理论的原平衡；系统的约束决定着非瓶劲资源的利用程度；瓶 的优化意义不大；瓶颈控制了库存的产销率。约朿理论 的应用：方法论的形成；企业管理的应用；供应链 管理的应用。供应链的可持续竞争优势：1 ）自然能力（社会 的可持续能力；经济的可持续能力；资源的可持续 力；环境的可持续能力）；2）关系能力（委托人和代理人的分歧道德风险、逆向选择行为；建立模 型。供应链库存优化。问题描述、多级库存控制模型 的建立。供应链网络弹性塑造。弹性是指系统在一些状态 变量从给定值偏离后保持系统组织结构稳定性的能 力。供应链主体弹性塑造：供应链主体弹性的总体 特征；供应

56、链主体弹性塑策略主体弹性评估（核心本 利润源确定；弹性水平确定；弹性战略制定）；供应建 链主体弹性增强策略（在供应链主体弹性战略目标的引导下，明确每一个业务流程式的弹性水平和相 应的弹性增强策略；供应链成员是供应链风险的直 接载体和风险传播的主体；建立健全一个供应链风 险管理组织机构，正确运用分析工具观察供应链复 杂性）。供应链网络弹性塑造供应链弹性的总体特 征：学习自诊免疫；供应链网络弹性塑造策略供 应链网络弹性评估（薄弱环节确定；弹性水平确定； 弹性战略制定）；供应链弹性增强策略（供应链网络 弹性塑应强调从战略层面岀发，追求供应链弹性的 协调性、稳定性和均衡性；供应链网络弹性塑造应 从供应

57、链主体弹性塑开始，尽管不能以提高每一个 供应链成员的主体弹性为目标，但是应该以具有一 定水平的供应链主体弹性为基础，提高整个供应链 网络弹性水平；供应链网络弹性塑造应有系统的观 点，从系统论的角度来分析、解决供应链网络弹性 塑过程屮遇到的问题，站在供应链全局的高度寻找 约束消除约束寻找约朿，实施供应链网络弹性水第8章供应链绩效评价1 有效的绩效评价系统，可以解决供应链管理过程中存在的以下四方面问题：1）评价企业原有供应链，发现原有供应链的缺陷和不足，并提出相应的改进措施；2）评价新构造的供应链，监督和控制供应链运营效率，充分发挥供应链管理的作用；3）作为供应链业务流程重组的评价指标，建立基于时

58、间、成和绩效的供应链优化体系；4）寻找供应链约束和立有效激励机制的参照系，同时也是建立标杆活动、标杆成员和标杆供应链的基准。总之，科学合理的供应链绩效体系作为供应链评价的标准，能够准确地描述供应链运营状况，为供应链管理体系的建立和优化提供科学的依据。同时，科学合理的供应链绩效体系也能够提供标杆，为保障供应链管理体系正常运营提供科学依据和保障措施。2.绩效评价指标的选取。A传统绩效评价指标的缺陷：1）鼓励短期行为；2）缺乏战略性考虑，无法提供产品质量、客户响应度和柔性等方面的信息； 3）鼓励局部优化，而不是全局最优化，为了使员工和设备一直处于工作状态而设置生产缓冲库存； 4）鼓励管理人员千方百计

59、地最小化标准偏差，而不是寻求持续改进的方案；5）无法提供有关客户需求、争对手的运营方式、市场发展趋势等方面的信息，为企业决策提供的支持十分有限；6）只能提供历史绩效信息，无法预测未来的绩效发展趋势，应用的范围受到限制。正是传统财务指标的缺陷，才推动平的整理体提高）个多尺度、全方位的标准体系。B现代绩效评价指标了现代绩效评价指标体系的建立和完善，形成了一的特征：1）直接与生产战略相关联；2）主要应用系 非财务指标；3）这些指标在不同的应用环境有所不 同；4）可以在需要变化时，随时间而改变；5）简单易用；6）为操作者和管理者提供快速反馈；7）相对于监视绩效的变化，它们更倾向于激励绩效的 改善。现代

60、绩效评价指标的牲，综合反映了一个多 维的、动态的、具有创新的价值模型。C理想的评价价 指标的原则：1）能够反映客户、企业和供应链自身 的需求；2）易于理解；3）应用广泛；4）使用成本评 低；5）能够做出前后一致的解释；6）能综合反映评价对象的真实价值；7）可以作为一个标准的、共 享的衡量尺度。D现代绩效评价指标选取方法：1）应链 根据Pawar和Driva的调研结果，总成本、实际成 本与预算成本之比、实际完成时间与预定完成时间化 之比、市场提前期和生产前的试验领域，已经成为 企业目前在产品开发和设计屮最常用的五项评价指 标。2） Bond通过分析发现，目前中小企业采用的 绩应链绩效评价体系的研