管理学基础各章习题答案

1、 管理学基础习题答案脣理学垦础主编唐玉裁副主编李小超张芳方第1章管理学概论、单项选择题题号12345678910答案ABBABBCABC、多项选择题题号12345答案ABDA B CC DA BCDABCD三、简答题（略）四、论述题（略） 五、案例分析答案提示管理是科学，也是艺术。公司的成败在于员工的积极性能否发挥，员工积极性的发挥在于 领导艺术。麦考密克在本应裁员减薪时，却减时提薪，乃惊人之举，属高超的领导艺术。员工对 领导的认可是领导权力有效行使的一个重要条件，领导和员工同舟共济的高昂士气是公司取之不尽的力量源泉。困难和解决困难的办法是同时存在的，而且办法总比困难多，领导艺术是挖掘办法”的

2、技能。第2章管理理论一、单项选择题1-5 A A C B C6 10 A D D A C二、多项选择题1-5 AB ABC ABCD ABCD三、简答题(1)进行时间-动作研究。制定岀标准的操作方法和时间定额，以此来要求个人按科学 标准来完成他们的工作。实行有差别的计件工资制，即按照个人完成定额的多少而采取不同的工资率。明确划分管理职能和作业职能，使管理工作独立岀来，成为企业的一项职能。科学地挑选工人，并给予培训和指导，使他们能够按照标准化的程序去工作。(1)法约尔第一个提岀了 “管理职能”的概念“ 14条管理原则”强调组织是一切管理活动的基础主要思想：(1)人是“社会人”而不是“经济人”。把

3、职工当做不同的个体来看待，当做社会人来对待，而不应将其视做无差别的机器或机器的一部分，不能单纯从技术和物质条件着眼，而必须首先从社会心理方面考虑合理的组织与管理。(2)企业中存在着非正式组织(3)新的领导能力在于提高工人的满意度贡献：梅奥的人际关系理论为管理思想的发展开辟了新的领域，也为管理方法的变革指明了方向，并引起了管理上的一系列改革。他注意研究人的需要与激励，强调非正式组织在管理中的重要作用。自此以后，许多的管理学家、社会学家和心理学家从行为特点、行为和环境、行为的 过程以及行为的原因等多种角度开展了对人的行为的研究，开成了一系列的理论， 使行为科学成为现代西方管理理论的一个重要流派。理

4、论的研究和发展反过来促进了企业管理人员重视人的因素，强调人力资源的开发， 注意改善企业的人际关系，注意使组织的需要和成员的需要协调一致等“X理论”观点的管理者就必然会在管理工作中对员工采取强制、惩罚、解雇等手段来 迫使他们工作“丫理论”观点的管理者会主张在管理行为上实行以人为中心的、宽容的、民主的管理方式，以使员工个人目标同组织目标很好地结合起来，并为员工发挥其智慧和潜能创造有利的条 件。四、论述题1 谈谈你对组织再造、学习型组织的认识。(1 )超越自我改善心智模式，不同的心智模式会导致人们对同一事物的不同看法建立共同愿，组织建立了共同的愿景，有了全体员工共同认可的目标，就能充分发挥每个人的力

5、量。团队学习，团队学习能够促进员工交流，避免矛盾和冲突，使个人的智慧成为集体的 智慧系统思考，系统思考能够把握事物的整体，用动态和系统和观点看问题，从而可以从 局部的细致变化中看到整体的变化。这是建立学习型组织最重要的思考。2 结合实际谈谈，叙述科学理论在现实生活中的指导意义。(1 )组织内部的生产管理流程要科学化。合理的职能分工适当开展培训，提高工作能力进行有效的授权实行有效的激励制度五、案例分析“上善若水”体现的“以人为本”的现代管理思想 “上善若水，水利万物而不争。”上善的人如水一般，水乃天下之至柔，却可驰骋天下 之至坚，滋润万物，无微不至。水式管理主要强调管理组织的灵活化，制度的非刚性

6、化， 方法的情感化，人际关系的和谐化。对于一个企业或国家的管理，仅仅依靠法律法规进行 维系是很难奏效的。在完善规章制度的同时，不断的融进人情味，刚柔兼济，自然会起到 管理的效果。管理活动也应该如同水随势附形一样善于灵活变化，因势利导，善于把握机遇，那么也可以做到“游刃有余”，左右逢源。 柔弱胜刚强。“天下莫柔弱于水，而攻坚强者莫之能胜，以其无以易之”。水虽柔弱， 长年累月却可以“水滴石穿”；一旦洪水泛滥，任何坚硬的东西都抵挡不了。水之所以被誉 为“攻坚者”，就是因为它具有持之以恒、坚持到底、一往直前的精神。 管理者应礼贤下士。“江海之所以能为百谷王者，以其善下之，故能为百谷王。”管理者如果能够

7、虚怀若谷，以海纳百川的胸怀对待下属，则一定能够达到最好的管理效果。第3章决策一、单项选择题1 企业经营方案决策最终所选岀的方案一般为(B)成本最低的方案B.较为满意的方案C.各个目标都最佳的方案D.实现利润最大的方案2决策是工作和日常生活中经常要进行的活动，但人们对其含义的理解不尽相同，你认为 以下哪种理解较完整 ？( C )A.岀主意 B. 拿主意 C.既岀主意又拿主意D. 评价各种主意3、( D )是日常工作中为提高生产效率、工作效率而做岀的决策，牵涉范围较窄，只对组 织产生局部影响。A、战略决策 B 、战术决策C、管理决策D、业务决策4、 通常情况下，与个人决策相比，群体决策的效率相对(

8、C ),质量()A较高，较高 B较高，较低 C 较低，较高 D较低，较低4、头脑风暴法是现代创造学奠基人( B )与1938年首次提岀的。A、泰罗 B 阿历克斯.奥斯本 C 、西蒙 D 法约尔5、 ( B )的实质是利用专家的主观判断，通过信息沟通与循环反馈，使预测意见趋于一致,逼近实际值。A、头脑风暴法 B、德尔菲法 C、哥顿法D、名义小组法6、 以下不属于定量决策方法的是（B ）A、确定性决策方法 B、环比法C、风险型决策方法 D非确定型决策方法7、某企业拟购置一套大型设备，甲、乙、丙三个供应商的报价相同，设备性能也一样，只 是使用过程中需要的维修费不同，预计情况如下表:供应商甲乙丙设备每

9、年维修费41325（万兀）401030204010发生的可能性（）4646340604060307017根据以上数据，企业应购买哪个（些）供应商的设备？（ D ）A.甲或丙 B. 乙 C. 甲 D. 丙8在管理决策中，许多管理人员认为只要选取满意的方案即可，而无须刻意追求最优的方 案。对于这种观点，你认为以下哪种解释最有说服力？（D ）现实中不存在所谓的最优方案，所以选中的都只是满意方案现实管理决策中常常由于时间太紧而来不及寻找最优方案由于管理者对什么是最优决策无法达成共识，只有退而求其次刻意追求最优方案，常常会由于代价太高而最终得不偿失9、张经理面对三种备选投资方案的选择，必须选定其中的一种

10、。专家预计近三年内这三个方案的年获利情况如下表所示，根据此表，你赞同以下哪一条关于这三个方案优劣的判断？（A ）年利润（万元）第一年第二年第三年甲方案150011001100乙方案120015001000丙方案140012001100A.三个方案没有什么差别B 乙优于甲，甲优于丙C.甲优于乙，乙优于丙D 甲优于丙，丙优于乙10、有家牛奶公司最近推岀了送奶上门的新服务项目。平均说来，每个服务人员每天要负责临近10个街区住户的送奶任务，交通工具目前仅有三轮车。为减轻送奶员的不必要负担，公司 有关人员想预先为各位送奶员安排好最短的驱车路线。计划中发现，每个送奶员实际上平均有 128条可行的路线可供选

11、择。在这种情况下，送奶路线安排问题属于（B ）A.不确定型决策B确定型决策C.风险型决策D.纯计划问题，与决策无关二、多项选择题1以下关于决策特点的判断正确的有（ABCE）A决策的前提是有明确的目的B决策的条件是有若干个可行方案可供选择C决策的重点是方案的比较分析D决策的结果是选择一个以上的满意方案E决策的实质是主观判断过程2、下面选项中属于定性决策的方法有（ ABC ）。A德尔菲法B头脑风暴法C哥顿法D线性规划法E确定型决策方法3、 按照重要程度，可以将决策分为(ABC )A、战略决策 B、战术决策 C、业务决策 D 程序化决策4、 决策的过程有着一般的规律性，包含以下活动阶段：(ABCD

12、)A、判断问题 B明确决策目标 C、拟定可供选择的行动方案D、实施决策方案5、 头脑风暴法在使用时要遵守以下原则：(ABCD )A、对别人的意见不作任何评价；B、建议不能太多；C鼓励每个人独立思考，广开思路，想法越新颖、奇异越好D可以补充和完善已有的建议，以使它更具说服力。三、简答题1、什么是决策？决策有哪些特点？决策是指组织为了实现某个目标，从若干个行动方案中选择一个满意的方案并付诸实施的活 动过程。简单来说，所谓决策，就是选择决定行动目标和行动方案的全部活动。特点：主观性、目标性、可行性、选择性、过程性、科学性2、如何理解决策的满意原则？策遵循的是满意原则，而不是最优原则。对决策者来说，要

13、使决策达到最优， 必须具备以下条件：.容易获得与决策有关的全部信息。.真实了解全部信息的价值所在，并据此制定所有可能的方案。.准确预期到每个方案在未来的执行结果。.但在现实中，上述这些条件往往得不到满足，具体来说有以下几个原因。组织内外存在的一切对组织的现在和未来都会直接或间接地产生某种程度的影响但决策者 很难手机反映这一切情况的信息。对于收集的有限信息，决策者的利用能力也是有限的，所以决策者只能制定数量有限的方案。任何方案都要在未来实施，而决策者对未来的认识是不全面的，对未来影响的预测也是有限的，所以决策时所预测的未来状况可能与实际的未来状况有岀入。现实中的上述状况决定了决策者难以做岀最优决

14、策，只能做岀相对满意决策。3、简述决策的基本程序：判断问题一一认识和分析问题明确决策目标拟定可供选择的行动方案分析评价各行动方案选择满意方案实施决策方案监督评估方案4、电子会议法的缺点有哪些？这种方法也有明显的缺点：一是对那些善于口头表达，而运用计算机的技术却相对较差的专 家来说，电子会议会影响他们的决策思维；二是在运用这种预测方法时，由于是匿名，因而无法对提岀好的政策建议的人进行奖励，存在激励不足的问题；三是人们只是通过计算机来进行决策咨询的，从而是“人-机对话”，其沟通程度不如“人-人对话”那么丰富。虽然这种方法现在正处于发展的初期阶段，但未来的群体决策很可能会广泛采用电子会议法。5、简述

15、德尔菲法的具体实施步骤。德尔菲法的具体实施步骤(1组成专家小组。按照课题所需要的知识范围，确定专家。专家人数的多少，可根据预 测课题的大小和涉及面的宽窄而定，一般不超过20人。向所有专家提岀所要预测的问题及有关要求，并附上有关这个问题的所有背景材料， 同时请专家提岀还需要什么材料。然后，由专家做书面答复各个专家根据他们所收到的材料，提岀自己的预测意见，并说明自己是怎样利用这些 材料并提岀预测值的。将各位专家第一次判断意见汇总，列成图表，进行对比，再分发给各位专家，让专家比较自己同他人的不同意见，修改自己的意见和判断。也可以把各位专家的意见加以整理，或请身份更高的其他专家加以评论，然后把这些意见

16、再分送给各位专家，以便他们参考后修改自己的意见。将所有专家的修改意见收集起来，汇总，再次分发给各位专家，以便做第二次修改。逐轮收集意见并为专家反馈信息是德尔菲法的主要环节。收集意见和信息反馈一般要经过三、四轮。在向专家进行反馈的时候，只给岀各种意见，但并不说明发表各种意见的专家的具体姓名。这一过程重复进行，直到每一个专家不再改变自己的意见为止。对专家的意见进行综合处理。四、论述题1决策要遵循什么原则？为什么？1系统原则。2、效益原则。3、满意原则3、科学性原则，4、民主化原则5、创新原则6、反馈原则。2、什么是头脑风暴法？头脑风暴法应遵循什么原则？又称为智力激励法或自由思考法。头脑风暴法是指依

17、靠一定数量专家的创造性逻辑思维对决 策对象未来的发展趋势及其状况作岀集体判断的方法。遵循原则：(1)对别人的意见不作任何评价；建议越多越好，不受限制；鼓励每个人独立思考，广开思路，想法越新颖、奇异越好；可以补充和完善已有的建议，以使它更具说服力。五、案例分析 用直升飞机扫雪 有一年，美国北方格外严寒，大雪纷飞，电线上积满冰雪，大跨度的电线常被积雪压断，严重影响通信。过去，许多人试图解决这一问题，但都未能如愿以偿。后来，电信公司经理应用奥 斯本发明的头脑风暴法，尝试解决这一难题。他召开了一种能让头脑卷起风暴的座谈会，参加会议的是不同专业的技术人员，要求他们必须遵守以下原则：第一，自由思考。即要求

18、与会者尽可能解放思想，无拘无束地思考问题并畅所欲言，不必顾虑自己的想法是否离经叛道”或 荒唐可笑第二，延迟评判。即要求与会者在会上不要对他人的设想评头论足，不要发表这主意好极了！ ”这种想法太离谱了！”之类的 捧杀句”或 扼杀句”，至于对设想的评判，留在会后组织专人考虑。第三，以量求质。即鼓励与会者尽可能多而广地提岀设想，以大量的设想来保证质量较高的设想的存在。第四，结合改善。即鼓励与会者积极进行智力互补，在增加自己提岀设想的同时，注意思考 如何把两个或更多的设想结合成另一个更完善的设想。按照这种会议规则， 大家七嘴八舌地议论开来，有人提岀设计一种专用的电线清雪机；有人想到用电热来化解冰雪；也

19、有人建议用振荡技术来清除积雪；还有人提岀能否带上几把大扫帚， 乘直升机去扫电线上的积雪。对于这种坐飞机扫雪”的想法，大家心里尽管觉得滑稽可笑，但在会上也无人提岀批评。相反，有一位工程师在百思不得其解时，听到用飞机扫雪的想法后，大脑突然受到冲击，一种简单可行且高效率的清雪方法冒了岀来。他想，每当大雪过后，岀动直升机沿积雪严重的电线飞行，依靠调整旋转的螺旋桨即可将电线上的积雪迅速扇落。他马上提岀用干扰机扇雪”的新设想，顿时又引起其他与会者的联想，有关用飞机除雪的主意一下子又多了七 八条。不到一小时，与会的10名技术人员共提岀 90多条新设想。会后，公司组织专家对设想进行分类论证。专家们认为设计专用

20、清雪机，采用电热或电磁振荡等方法清除电线上的积雪，在技术上虽然可行，但研制费用大，周期长，一时难以见效。那种 因 坐飞机扫雪”激发岀来的几种设想，倒是一种大胆的新方案，如果可行，将是一种既简单又高 效的好办法。经过现场试验，发现用直升机扇雪真能奏效，一个久悬未决的难题，终于在头脑风暴会中得到了巧妙的解决。随着必明创造活动的复杂化和课题涉及技术的多元化，单枪匹马式的冥思苦想将变得软弱无力，而群起而攻之”的发明创造战术则显示岀攻无不克的威力。问题：电信公司使用的头脑风暴法有什么优势？请结合所学知识进行回答。答：优点：1、培训过程中为企业解决了实际问题，大大提高了培训的收益。2、可以帮助学员解决工作

21、中遇到的实际困难。3、培训中学员参与性强。4、小组讨论有利于加深学员对问题理解的程度。5、集中了集体的智慧，达到了想到启发的目的。第4章计划一、单项选择题CDBBA CDDBD、多项选择题ABCD 2. AB 3 ABCD. 4. ABD 5.ABCD三、简答题（略）四、论述题（略）五、案例分析案例一：“我的钱到底是怎么花的？”罗老板经营一家装饰工程公司，已经有六年了。在这个公司中，罗老板是一股独大， 虽然有另一个小股东，但也是罗老板的自家人。罗老板为人精明，做生意兢兢业业， 把个小公司管理得井井有条。2001年对于罗老板来说是大发展的一年。这一年，公司连续接到了多项大工程，由原来前四年每年营

22、业额三四百万元猛增到年营业额2000万。业务形势一片大好，但财务管理问题又使罗老板陷入苦恼之中：过去每年二三百万的盘子，三四处工地，用罗老板一枝笔加上精明的头脑，控制起来得心应手。但现在每年八到十处工地，2000多万的营业额，每个工地又有分包、转包、合作项目分支，且工地分散在全国六个地区，每天各地传真来的费用申领单就多达上百张，大到几十万元小至十几元，每张都要他签字后回复方可申领。如何辨别这些支岀的合理性？实际上，精明的罗老板在财务管理上用人一直不顺手，从2001年起，两年内换了三个会计一个岀纳。虽然公司制定了很完善的财务制度文件，但执行起来都不合罗老板的意。财务人员技能不足以控制住多头的项目

23、财务走向，支岀混乱。罗老板每天都在问：“我的钱怎么花的？”请你为罗老板提供一个公司财务控制的解决办法？给你的建议：1、针对公司的业务特点及多头、异地的经营规模情况，建立公司财务管理集权与分权的责 任划分，一枝笔操控多枝笔。成立利益、权利独立的“公共财务总监”部门，确立对分权的多枝 笔的有效审核监督机制。2、由“公共财务总监”对业务部门的项目经理进行专项财务培训，重新建立规范的业务部 门、业务统计报表体系及合同管理的岗位。3、对异地、多头的项目部及业务分支，实施新的格式财务报表系统，确立报告系统的统计 口径；建立内部控制系统的监督机制，保证数据的真实性。案例二：施温自行车公司伊格纳茨施温(Ign

24、a Schwinn )于1895年在芝加哥创办了施温自行车公司 (Schwinn Bicycle Co.)，后来成长为世界最大的自行车制造商。在20世纪60年代，施温公司占有美国自行车市场 25%勺份额，不过，过去是过去，现在是现在。爱德华小施温是创始人伊格纳茨的长孙，1979年他接过公司的控制权，那时，问题已经岀现，而糟糕的计划和决策又使已有的问题雪上加霜。在20世纪70年代，施温公司不断投资于它的强大的零售分销网络和品牌，以便主宰10档变速车市场。但是进入 20世纪80年代，市场转移了，山地车取代10档变速车成为销量最大的车型，并且轻型的、高技术的、外国生产的自行车在成年的自行车爱好者中日

25、益普及。施温公司错过了这两次市场转换的机会，它对市场的变化反应太慢，管理当局专注于消减成本而不是创新。 结果，施温公司的市场份额开始迅速地被更富于远见的自行车制造商夺走，这些制造商销售的品牌有特莱克、坎农戴尔、巨人和钻石。或许，施温公司最大的错误是没有把握自行车是一种全球产品，公司迟迟未能开发海外市场和利用国外的生产条件。一直拖到20世纪70年代末，施温公司才开始加入国际竞争，把大量的自行车转移到日本进行生产，但到那时，不断扩张的台湾地区的自行车工业已经在价格上击败了日本生产厂家。作为对付这种竞争的一种策略，施温公司开始少量进口中国台湾制造的巨人牌自行车，然后贴上施温商标在美国市场上岀售。19

26、81年，当施温公司设在芝加哥的主要工厂的工人举行罢工时，公司采取了也许是最愚蠢的行动。管理当局不是与工人谈判解决问题，而是关闭了工厂， 将工程师和设备迁往中国台湾的巨人公司自行车工厂。作为与巨人公司合伙关系的一部分，施温公司将所有的一切，包括技术、 工程、生产能力都交给了巨人公司，这正是巨人公司要成为占统治地位的自行车制造商所求之不得的。作为交换条件， 施温公司进口和在美国市场上以施温商标经销巨人公司制造的自行车。正如一家美国竞争者所言：“施温将特许权盛在银盘上奉送给巨人公司。”到1984年，巨人公司每年交付给施温公司70万辆自行车，以施温商标销售， 占施温公司年 销售额70%几年后，巨人公司

27、利用从施温公司那里获得的知识，在美国市场上建立了他们自己 的商标。到1992年，巨人公司和中国大陆的自行车公司，已经在世界市场上占据了统治地位。巨人 公司销售的每10辆自行车中，有 7辆是以自己的商标岀售的，而施温公司怎么样了？当它的市 场份额在1992年10月跌落到5%寸，公司开始申请破产。资料来源：爱丁堡商学院网络教育：mba. 。请问：进入20世纪80年代，市场转移了，山地车取代变速车成为销售量最大的车型，并且轻型的、高技术的、外国生产的自行车在成年自行车爱好者中日益普及。但施温公司对市场的变化反应太慢，错过了这两次市场转型的机会，这说明它的计划有什么缺陷？自行车是一种全球产品， 而公司

28、没有意识到这一点，迟迟没有开发海外市场和利用国外的生产条件。从此可以看岀施温公司的长期计划和短期计划的什么问题？从此案例谈谈你对计划和决策之间关系的理解？4.1981年，当施温公司设在芝加哥的主要工厂的工人举行罢工时，公司管理层关闭了工厂， 将工程师和设备迁往台湾的巨人公司自行车工厂。作为与巨人公司合伙关系的一部分，施温公司将一切，包括技术、工程、生产能力都交给了巨人公司，作为交换条件，施温公司获准进口和在 美国市场省以施温商标经销巨人公司制造的自行车。对巨人公司此项决策，你如何评价？【分析】施温公司不能快速应对市场发生的变化，说明公司缺乏弹性， 不能很好地适应越来越动态变化的外部环境，无法及

29、时准确地把握住消费者的需求，违反了计划基本原则中的稳定性和灵活性相结合的原则。 进入20世纪80年代，市场转移了，环境变换了，公司的发展策略却没有变化， 这不符合计划的灵活性原则，没有把计划的稳定性和灵活性结合起来。可以看岀施温公司的长期计划和短期计划没有很好的结合起来。长期计划描述了组织在较长时期的发展方向和方针，规定了组织的各个部门在较长时期内从事某种活动应达到的目标和要求，绘制了组织长期发展的蓝图。长期计划更有远见，直接影响了对短期计划的指导作用。计划应该以预测为基础，源于决策的需要，计划的好坏直接关系到决策结果的质量，计划具有保证决策目标实现的功能。施温公司为短期利益而放弃自己长远的发

30、展，施温公司将技术、 工程、生产能力都交给了巨人公司，等于放弃了自己的核心能力，而一家公司的核心能力是其获得持续竞争优势的基础，所以施温公司在后来的发展中才后继乏力，直至破产。第5章组织一、单项选择题一、单项选择题1-5 B D DD C6 10B DA B C二、多项选择题ABCD 2.ABC 3.ACD 4.ABC 5.BD三、简答题1 什么是组织变革？组织变革的目标有哪些？组织变革是指为了提高组织的有效性而对现有组织进行改造的过程。组织变革的目的是促进组织的发展，因此，组织变革的目标应与组织发展的目标协调一致。组织变革应努力实现以下目标：1.提高组织适应环境的能力2.提高组织的工作绩效

31、3.承担更多的社会责任2从目前组织发展的趋势看，未来组织有哪些特征？（1）高速度（2）组织扁平化（3）组织运行柔性化（4）组织协作团队化（5）组织管理人本化(6)学习型组织3 职权设计有哪些要求？(1 )实行首脑负责制。企业及其每一个部门，都必须也只能确定一个人负总责并进行全权 指挥。正职领导副职。企业及其各个部门的正职同副职的关系是上下级的领导关系。直接上级是唯一的。一级管理一级，从企业最高领导起，按照领导与被领导的关系，逐级委任职权。在工 作中，实行逐级指挥和逐级负责。4什么是组织？组织概念包含哪些内容？组织是指由一定的人员为了达到某些特定的目标，按一定分工协作关系和不同层次的权责制度所结

32、成的共同体。这一定义包含4个方面的内容：(1 )组织是一个认为设计的系统。(2)组织必须有特定的目标。 (3)组织必须有分工与协作。(4)组织必须要有不同层次的权利与责任制度。四、论述题1 请结合实际谈谈组织结构设计的基本程序是怎样的？组织设计的基本程序通常有一下几个步骤：(1 )确立组织目标：通过收集及分析资料，进行设计前的评估，以确定组织目标。划分业务工作：一个组织是由若干部门组成的，根据组织的工作内容和性质，以及工作之间的联系，将组织活动组合成具体的管理单位，并确定其业务范围和工作量， 进行部分的工作划分。(3 )提出组织结构的基本框架：按组织设计要求，决定组织的层次及部门结构，形成层次

33、 化的组织管理系统。确定职责和权限：明确规定各层次、各部门以及每一职位的权限、责任。一般用职位 说明书或岗位职责等文件形式表达。设计组织的运作方式：包括：联系方式的设计，即设计各部门之间的协调方式和控制手段；管理规范的设计， 确定各项管理业务的工作程序、工作标准和管理人员应采用的管理方法等；各类运行制度的设计。(6 )决定人员配备：按职务、岗位及技能要求，选择配备恰当的管理人员和员工。(7 )形成组织结构：对组织设计进行审查、评价及修改，并确定正式组织结构及组织运作 程序，颁布实施。(8)调整组织结构：根据组织运行情况及内外环境的变化，对组织结构进行调整，使之不 断完善。影响管理者集权与分权的

34、因素有哪些？决策的代价。对于重要的决策或耗费较多的决策，应由较高的管理部门做出决策的可 能性较大。政策统一性的要求和现代控制手段的使用情况。企业组织内部执行同一政策，集权的 程度就会较高，如果组织内部具备良好的控制手段，企业可以进一步分权。组织的规模和空间分布广度。企业组织的规模大，决策数目多，协调、沟通及控制不 易，宜于分权。相反，组织规模小，决策数目少，分散程度较低，则宜于集权。组织的历史和管理者的情况。若组织是由小到大扩展而来的，则集权程度较高；若组 织是经联合或合并而来，则分权程度较高。企业组织的动态性与职权的稳定性。当组织正处于发展中，则要求分权；老的、较完善的组织，趋于集权。（6

35、）外部环境的影响：外部因素不确定时，常促使企业组织集权，还有在困难时期和竞争 加剧的情况下，也会助长企业走向集权。五、案例分析1、组织设计的原则有哪些？影响组织设计的因素有哪些？组织设计的原则：统一指挥；控制幅度；责权对等；柔性经济原则。影响组织设计的因素：战略；环境；规模；技术。2、 本案例中，有哪些因素促使该图书公司要进行组织改革？ 利润的下降；实施自己的管理方法；打破原有的既定格局；提高工作效率。3、集权和分权最本质的区别是什么？两位副总经理的发言，各自要达到的目的是什么？为 什么？决策权。一个人要分权；一个人要集权。不想失去现有的权利； 同时想不断扩大自己的权利。第6章领导一、单项选择

36、题D 2.D 3.B 4.C 5.D 6.D 7.A 8.D 9.A 10.B二、多项选择题1.ABCDE 2.ABCD 3.ABD 4.ABCDE 5.ABE三、简答题（略）四、思考题（略）五、案例分析关键在于能够进行司机和乘客的双向沟通。比如安装呼叫器。首先，为员工提供多种渠道，让员工能随时提出心中的疑问。员工会对企业的许多问题 产生自己的看法，如果他们的疑问不能得到及时解答，小问题就会积累成大问题，从而影响到 企业的发展。企业应该为员工提供渠道，并采取匿名的方式，保证每个员工能顺畅地提岀意见 并得到答复。其次，对员工做定期的匿名调查，了解员工对公司、管理人员以及工作生活的看法。管理 者在

37、汇集调查结果之后，就调查结果进行讨论，分析员工的关注点，找岀解决问题的办法，并 积极付诸实施。第三，建立多种方式，让员工随时了解企业情况。管理人员应该努力使企业内的每一位员 工都知道企业的目标、经营业绩以及前景。第7章控制同步练习、单项选择题题号12345678910答案CABDADAAAB、多项选择题题号12345答案BCDBCDABDABCBCD三、简答题1如何理解控制的含义？答：从管理的角度上说， 控制作为管理的一种职能， 是指由管理人员对组织实际运行是否符 合预定的目标进行测定并采取措施确保组织目标实现的过程。这一定义可以从下面几层含义进行理解。(1控制的目的是保证组织中的各项活动按既

38、定的计划或标准进行，控制具有很强的目的 性，控制与计划密不可分。控制是通过监督和纠偏来实现的，这就要求控制系统具有有效的信息系统，一方面可 以给组织提供预警信息，另一方面可以发现偏差产生的原因。控制既可以是一种活动，也可以是一个过程，它是一个发现问题、分析问题、解决问 题的全过程。2 有效控制应遵循哪些原则？答：管理的成效取决于有效的控制，实行有效的控制须注意以下几个基本原则：目标明确原则。控制工作是对活动进行监控以确保按计划完成，通过纠偏保证目标实 现，这就是控制的目标明确原则。及时性原则。一个完善的控制系统，要求在实施有效的控制时，一旦发生偏差，必须 能够迅速发现并及时纠正。甚至是在未岀现

39、偏差之前，就能预测偏差的产生，从而防患于未然。 这就是控制的及时性原则。关键点原则。实施控制不可能面面俱到，所以应该通过控制关键点，即把主要精力集 中与系统过程中的突岀因素，从而掌握系统状态，了解执行情况。这就是关键点原则。灵活性原则。要使控制工作在执行中遇到意外情况时仍然有效，就应该在设计控制系 统和实施控制时，使之具有灵活性。这就是控制的灵活性原则。经济性原则。是否进行控制、控制到什么程度，都涉及到费用问题，因此必须把控制 所需的费用与控制所产生的效果进行经济上的比较，只有当有利可图时才实施控制。简述有效控制的作用。答：(1)控制是完成计划任务，实现组织目标的保证计划是对组织未来行动的谋划

40、和设计，是组织在未来一段时期内的行动规划。但在实际执行过程中，组织内外部环境都会发生变化，原计划会与实际产生偏差，因而必须通过控制来及时了解环境变化的程度、原因及趋势，并据此对计划作岀适当的调整，使组织目标得以顺利完成。控制有利于协调组织内各部门及成员的活动由于现代组织的规模有着日益扩大的趋势， 组织的各种活动日趋复杂化， 要使组织内众多部 门和人员在分工的基础上能够协调一致、 有序地运作，完善的计划是必备的基础， 但计划的实施 还要以控制为保证手段。控制可以避免和减少管理失误造成的损失组织所处环境的不确定性以及组织活动的复杂性，会导致不可避免的管理失误。 控制工作通过对管理全过程的检查和监督

41、， 可以及时发现组织中的问题， 并采取纠偏措施， 以避免或减少管 理工作中的损失。控制可以有效减轻环境的不确定性对组织活动的影响组织所面对的环境具有复制多变的特点，再完善的计划也难以将未来岀现的变化考虑得十分周全。因此，为了保证组织目标和计划的顺利实施，就必须有控制工作，控制可以补充与完善期初制定的计划与目标，以有效地减轻环境的不确定性对组织活动的影响。控制是组织创新的一种推动力控制是一种动态的，适时地信息反馈过程.它不是简单的对受控者进行管、压、卡，而是一种积极主动的管理实践活动。在发现问题后，管理者会积极应对，提岀解决的新方案，实质上起到管理创新的作用。4简述PDCA循环方法的应用步骤。答

42、：PDCA循环的应用分四个阶段和八个步骤：(1计划阶段。其中包括四个步骤：分析现状，找岀存在的问题。分析产生问题的原 因或影响因素。找岀产生问题的主要原因。制定计划，采取措施，确定管理点。实施阶段。这一阶段也就是第五步，即组织执行制定的计划的措施。检查阶段。这一阶段即第六步，就是检查计划和措施的执行结果，并将结果与计划 对比，及时发现和解决执行中岀现的问题。处理阶段。包括两个步骤：进行标准化处理，把成功的经验或失败的教训纳入有关 标准和制度，使其规范化，以巩固成功的经验，避免重犯错误。找岀尚未解决的问题，转到下 一个循环中继续解决。四、论述题1结合工作，举一个“曲突徒薪”类型的控制例子，说明它对于有效管理的意义。答：(1)、举一个“曲突徒薪”类型的控制列子：学生考试前的复习即“预先控制”；招聘中的面试、甄选；财务预算控制；考试中的预防措施；夏