提高宝山钢铁有限公司产品质量和交货业绩

1、 . ：.；精品资料网cnshu25万份精华管理资料，2万多集管理视频讲座精品资料网cnshu 专业提供企管培训资料备忘录致：赵周礼 副总裁李庆予 系统创新部部长提高宝山钢铁产质量量和交货业绩宝山钢铁非常高兴在去年十二月初有时机观赏宝钢，并在过去的几周内与您和您的同事就宝山钢铁中的精益消费机遇进展讨论。根据我们前几次的讨论，我们对诊断工程建议作了调整，以结合您所关怀的问题，并获得您所最需求的有针对性的处理方案。修正的内容主要根据我们前几次的讨论，包括以下三个方面：1根据宝钢在去年推行的内部ESI工程，确保精益制造诊断以及能够的后续试点的恰当定位。2有效地控制不同工程之间的潜在冲突，以确保最好的

2、协调。3在我们的诊断任务中，着重寻觅客户交货与方案、工艺稳定性、产能损失以及产质量量方面由于稳定性呵斥的损失，并利用6个西格玛(Six Sigma)工具来处理这些问题。按照我们上次会议达成的共识，本工程建议书将论述麦肯锡如何以在整个消费流程中占有重要位置的2条热轧消费线作为试点，运用实施精益消费工具和系统协助 宝钢实现其宏伟目的，提高交货业绩，到达更高的资产利用率和产质量量。虽然我们只需求对精益诊断作出建议，我们还是对整个工程作了描画，以便使您对我们需求做的任务有一个总体了解。我们非常高兴有这个时机与宝钢在这一重要工程中进展协作，并等待着双方协作可以长久和富有成果。工程建议书分为以下五个部分：

3、一工程背景以及要处理的问题二工程最终成果三诊断方法四任务安排五麦肯锡的资历一工程背景以及要处理的问题宝钢是中国领先的汽车钢材公司，为许多大型汽车OEM 厂商比如上海群众等提供产品。宝钢拥有优良的符合国际最高规范的制造资产、相对较低的本钱以及组织良好的工厂，这些为宝钢进一步稳定其在中国的领先位置比如在上海通用，继而扩展到亚洲以及世界其它地域，成为全球性OEM 厂商的供应商打下了坚实的根底。但是宝钢要想实现这一目的，依然面临着大量的挑战：提高产质量量以到达领先汽车OEM 厂商车体钢板的质量规范。宝钢在冷热轧钢以及电镀方面有很强的实力。但是，宝钢需求提高其设备运营才干，改善其质量管理系统和流程，消费

4、出其先进设备条件下的高质量的产品。提高交货表现如：降低交货期，改善按期交货率，以满足高要求的国际客户需求。全球以及中国的客户都要求降低交货时间，提高交货可靠性。但是，宝钢当前的交货时间相对较长，且不可靠。宝钢目前不能按照根据顾客定单制定的消费方案进展稳定地消费。宝钢因此需求稳定并优化其设备运作如：热轧厂，修订整个内部链条的排产系统，以实现理想的交货业绩。提高工艺稳定性以提高资产效益以稳定其低本钱并提高利润率。当前，由于工艺稳定性热轧厂似乎未到达其产能。如上所说，稳定其设备运作并修正排产系统是提高资产效益的根底。另外，也能够需求经过集中投资来处理瓶颈问题。二工程最终成果为理处理以上挑战，我们建议

5、整个工程分为两个阶段。宝钢在去年夏季曾经启动了内部举措ESI工程，对其业务流程进展重新设计，以处理部分上述问题如：总体排产。我们以为精益制造诊断第一阶段和后续的在热轧厂的试点第二阶段将把ESI工程的原那么在详细的领域进展实施，有助于完成这项任务。虽然本工程建议书仅仅针对工程第一阶段精益消费诊断，但我们对第二阶段精益消费转型试点也进展了论述，以使您对工程有个总体了解。本部分以下内容将论述工程每阶段的最终成果：1. 进展精益消费诊断，并对存在的质量和交货业绩问题以及资产效益工艺稳定性缺陷进展优先排序 (4 周)在工程第一阶段，即精益消费诊断阶段，我们将对产质量量、交货业绩及资产效益工艺稳定性等关键

6、问题进展分析。我们将评价运营提高潜力、评价运营提高能够产生的经济价值，并根据其价值以及获取这些价值的可行性对提高领域进展优先排序。这种方法是为了保证逻辑上的合理顺序，首先获得质量和流程的稳定，由于这为其他的改良任务打下了根底，然后再能获得资料流/交货业绩的提高。然后，我们会选择合顺运用于选定领域的精益工具，并制定在热轧厂中进展精益消费转型试点方案。我们将与您正在实施的ESI工程坚持严密的协调，以防止反复的任务和重点上的冲突。我们以为这两项任务在本质上是互补的，我们还将根据曾经开场的6个西格玛方面的任务来建立我们所采用的方法。详细来说，这一阶段将包括以下最终成果：1.1 精益消费系统定性诊断。我

7、们将借助麦肯锡的精益消费评价工具，对整个热轧厂制造体系进展系统的诊断；并从产质量量、交货业绩以及资产效益工艺稳定性方面与国际最正确做法相比较产品和流程质量：6个西格玛检查包括把目前的业绩与最正确做法进展比较、把目前所运用的分析和控制工具与世界程度的现有的明确的操作规范进展比较，以消除性能、5S、自动化中的不稳定性，运用一些简单工具比如灯光、防止错误产生(Poke Yoke) 安装推进高度自动化的质量控制程度，并使问题处理制度化交货业绩：及时交货、发货与方案、库存管理和消费线/工厂规划资产效益：产量、消费线产量以及各工序的总体设备效率OEE。1.2 评价改善潜力。 我们将协助宝钢评价产质量量、交

8、货业绩和资产效益等方面的改善潜力，以及潜在驱动要素和根本缘由。产质量量：内部质量本钱返工、降级和外部质量本钱索赔的改善潜力交货业绩：交货时间、按时交货以及发货与方案方面的改善潜力资产效益：成材率、主要设备总体效率OEE以及消费线产量方面的改善潜力1.3 评价能够产生的经济价值。我们将评价运营改善能够产生的经济价值。质量本钱降低：降低内外部质量本钱能够带来的经济价值，包括制造本钱比如：物料、人工和能源，销售或客户流失导致的销售损失，以及价钱降低导致的利润损失等经过提高交货业绩导致的销售量和利润率提高：因客户效力改善如：改善发货表现或更具吸引力的客户群而导致的销售量添加或价钱提高，从而添加的经济价

9、值经过提高资产效益而添加的产量：产量/产能添加而产生的经济价值1.4对急需处理的产质量量、交货业绩和资产效益问题进展优先排序。我们将评价宝钢实现价值的才干(技术、技艺、组织)，然后把这些机遇根据价值/可行性排序。我们将按技艺和技术方面的机遇/问题，对宝钢实现运营改善带来的价值的才干进展评价。另外，宝钢推进改动的总体组织才干将会被评价，还有开展的改善建议。根据其经济价值以及宝钢获取这些价值的才干对这些机遇/问题进展优先排序。此外，还需求按照逻辑顺序，先获得稳定的质量和流程根底，然后再思索提高交货业绩。 1.5 选择适用的精益工具。为理处理以上问题，我们将确定热轧厂中应适用的精益制造工具。这能够包

10、括 引进OEE 衡量和目视管理工具、按6个西格玛的要求运用新的质量目的和记录机制，系统的问题处理流程和工具，运用单分换模SMED 研讨会缩短转换时间，或试点实施改良的排产方式以更好地匹配发货与方案，假设适宜的话。1.6 热轧厂试点方案。我们将为热轧厂制定详细的试点方案，运用选定的工具来改良质量和交货业绩，以及提高资产效益。1.7 为工程小组和管理层提供经选择的培训。虽然大部分对工程小组的培训将会在任务中进展，但我们还会安排经选择的精益消费培训，并且还会给管理层安排根本的精益消费培训如：半天的研讨会。2. 热轧厂的精益转型试点(3个月) 在第二阶段 热轧厂的精益转型试点，我们将实施选定的精益工具

11、，培训适宜的宝钢任务人员。该阶段能否实施，将在完成精益诊断后再作决议。我们将建立一套业绩跟踪和监视体系，制定一个热轧厂继续改良的详尽方案。此外，我们还将规划一项在全厂推行精益消费的方案。详细而言，本阶段包括以下最终成果： 2.1 系统化培训 根据在试点线上“在实际中学习的原那么， 我们将继续对工厂管理层以及车间员工进展培训，使其了解所运用的精益消费工具和6西格玛工具的实际背景知识。2.2 精益工具的运用 我们将和宝钢任务人员一同实施选定的精益工具，以处理质量和交货以及资产效益方面的问题。2.3 实现明显改良 在试点阶段，即能实现部分领域产质量量、交货业绩以及资产效益的明显改良。2.4 跟踪和控

12、制系统 我们将在试点中不断地跟踪改良成果，并建立系统、透明的控制流程，衡量并推进业绩的进一步提高。2.5 继续改良的详细方案 为坚持热轧厂业绩改善势头，我们将制定详细方案，推进今后 1 年中业绩的继续改良。2.6 全厂推行方案 根据热轧厂的试点结果，我们将制定今后 1-2 年的全厂精益转型的推行方案，处理诸如电镀和钢板消费等其他流程中的主要问题并发现改良时机。2.7 在实施组织变动方面提供支持以推进改动 根据第一阶段进展的组织方面的诊断，我们可以在实施比如组织，鼓励机制方面所需的改动给予支持，以发明改动所需求的环境。三. 诊断方法麦肯锡一向与客户坚持严密协作的关系，所以在以下各个部分中所提到的

13、“我们，均指麦肯锡宝钢结合小组。另外，发动宝钢各个业务单元和职能部门经理人员积极参与也是工程的指点方针之一。我们欢迎他们在整个工程期间，能在各种调查、访谈和研讨会中与大家交流各自的想法。我们将他们的广泛参与视作工程胜利的保证。 本章其他部分将描画第一阶段精益诊断的工程实施方法以及第二阶段精益转型试点的大纲，详细任务内容将在诊断过程中确定。为在精益诊断期间全面了解热轧厂存在的问题和缺陷，我们的任务将包括但不限于以下内容： 与宝钢热轧厂管理人员进展访谈，深化了解宝钢目前的产质量量和交货问题以及资产效益缺陷 到热轧厂观赏，进展定性诊断，与最正确做法比较 画出热轧厂的资料和信息的流动图以及与上、下游工

14、序的联络 分析目前的产质量量、交货业绩和资产效益信息，将其与全球最正确做法作比较，以及技术上的限制 添加适当的业绩跟踪 建立改善建议数据库以及追踪系统 与宝钢管理人员举行研讨会，集思广益，发现并分析诸如消费线停机、非方案维修以及钢板退货等主要问题的根源和改善建议 与麦肯锡钢铁制造和消费运营专家进展访谈，约请他们观赏热轧厂，找出与全球最正确做法差距，产生改良想象并选择适宜的精益工具 进展一项业绩品德规范调查PES以评价组织对于改动能否预备就绪，以及要采取什么行动来改良这种情况。除非组织曾经预备好进展改动，否那么不会获得任何运营上的改善。 测试适宜的精益工具 估测实施改良所投入资本和本钱以及实现改

15、良的经济价值并为第二阶段的任务按优先顺序陈列 制定在热轧厂实施精益转型试点的详细方案第二阶段精益转型试点主要任务能够包括但不限于：单分换模SMED研讨会，以减少消费预备时间建立系统化的处理问题的方法重新设计预防性维护措施以减少停机时间重新设计选定的规范操作规程业绩跟踪和监控系统5S目视管理工具支持组织上的改动，如：构造，鼓励机制四任务安排工程小组将由宝钢任务人员和麦肯锡咨询顾问结合组成。该小组将对工程的胜利和工程最终成果负共同责任。麦肯锡成员将提供钢铁行业改善运营和精益消费的阅历。宝钢工程小组将在整个过程中起到组织作用，并提供有关宝钢特殊情况和目前消费才干的信息。结合工程小组的构造将在下文详细

16、阐明。 工程小组构造产质量量和交货业绩是宝钢的企业之本，对未来成效果劳国际OEM厂商至关重要。因此，宝钢需求委派最优秀的人员参与工程小组，以确保到达最正确效果、落实建议措施和建立长期才干。指点委员会 由宝钢高层经理艾宝俊先生、赵周礼先生、李庆予先生和庞远林先生组成的指点委员会将指点和监视工程小组的任务，提供战略方向、改良工程方法，同意建议措施，并最终承当工程实施责任。在整个工程中，指点委员会每 3-4 周将定期开会，如启动精益诊断阶段和整合工程成果。在此期间，我们会与指点委员会成员进展单独的交谈和讨论，这将需求他们在整个工程过程中投入 15% 不到的时间。工程指点小组 由宝钢李庆予先生和杨春平

17、先生以及麦肯锡公司的华强森先生和裴安迪先生组成。工程指点小组经常会面，如：每周会面为工程小组提供不断的方向和指点。宝钢/麦肯锡结合工程小组全职结合工程小组为一跨职能小组，由宝钢小组成员和麦肯锡咨询人员组成，以推进总体工程任务。工程小组将由一名全职的宝钢工程经理，杨春平先生和一名麦肯锡工程经理指点。客户小组的成员应具有较高的潜力，表现出色，而且应是宝钢的管理人员和未来能够成为指点的人员。为了保证最终的实施胜利，前提条件是宝钢要向该工程派遣足够的优秀人才。人员的才干越强，未来所制定的建议方案质量那么越高。这意味着在精益诊断期间宝钢共须委派 7-8名人员，作为全职工程小组成员(也就是说100%的投入

18、)。试点期间需求的资源将依其范围而定。全职小组需求热轧厂以及其它关键职能部门的兼职人员的协助，提供数据、预备文件以及对工程小组的意见做出反响。宝钢工程指点者需求保证其一切的全职和兼职人员按时交付最终产品。在工程的全过程中，工程小组将和宝钢管理人员严密协作，每周召开研讨会和汇报会。麦肯锡将与客户成员亲密配合，着重培训客户小组成员。客户小组成员应提供宝钢产质量量和交货业绩及资产效益方面的关键信息，并且全面参与工程小组的各项任务和分析研讨。他们的日常任务内容包括与麦肯锡成员一同搜集数据，开展重要访谈，分析汇总，并预备重要文件和演示报告。宝钢小组成员将在整个工程过程中接受广泛的培训，而他们在此过程中养

19、成的对任务的投入态度，也将提高工程有效实施并获得全面胜利的能够性。此外，这种技艺教授还将使宝钢小组成员成为实施任务的推进力量。麦肯锡资源支持麦肯锡将全力以赴，协助宝钢实现向精益消费的可继续转变，以提高产质量量、交货才干和资产效益，并建立必要的公司内部才干。为此，我们将派出最为合格的人员。麦肯锡工程指点小组裴安迪和华强森博士将指点麦肯锡小组。裴安迪先生是麦肯锡公司上海分公司的董事，对营运改良工程和中国以及欧洲的钢铁工业拥有广泛阅历。华强森博士是上海分公司资深董事，他在中国各行业的运作问题领域积累了丰富的阅历，并是我们亚太地域金属和采矿咨询业务的指点人。麦肯锡全职工程小组 麦肯锡小组将由一名具有运营阅历的工程经理和两名全职麦肯锡咨询人员组成。另外，小组会得到对钢铁行业消费转型具备深化知识的消费专家的支持。这些咨询人员将投入100%的时间专为宝钢效力，而不同时为其它客户任务。为了便于向宝钢教授技艺，大部分咨询人员会说流利的中文，并且具有为中国公司效力的阅历。我们坚信，与竞争对手相比，麦肯锡的中国咨询人员在与中国管理人员协作制定制胜战略方面更有阅历更为成熟。对于精益转型试点中所需求的人力资源将随后确定。麦肯锡高级顾问团麦肯锡的关键人员将经常协助工程小组，他们在运作改善及钢铁的集约