如何有效降低物流成本培训课件

1、此报告属于机密，仅供客户内部使用。未经天睿物流咨询公司的书面许可，其它任何机构或个人不得擅自传阅、引用或复制。如何有效降低物流成本邱伏生 主讲北京时代光华管理学院北京，2006年09月24日江西井冈山中国物流工程学会常务理事上海市政府物流顾问浙江大学EMBA客座教授TUV多年的物流咨询经验300多家企业的培训专业物流咨询与规划100多个咨询项目美国采购协会CPP.CPPM.CISCM中国指定讲师。关于邱伏生目录第一讲 现代物流管理时代的物流成本第二讲 挖出物流成本的八大藏身之处第三讲 物流一体化降低成本、提高效率 第四讲 谁来负责挖掘和降低物流成本 第五讲 物流成本消减需要避免的误区 第一讲

2、现代物流管理时代的物流成本生产企业现代物流管理界定从物流到供应链 物流管理与成本控制的二律背反关系新型的物流成本管理的着力点成本诱因和物流冰山第三利润源泉物料都不流动，资金如何流动企业物流发展的终极模式 一瓶可乐引发的物流成本讨论今天，你在超市里花6元钱买一瓶2.25升的可口可乐时，你有没有想过：这6元钱里，包含多少人工成本、多少原材料成本、多少利润，又有多少是物流的成本呢？你也许听到答案后会感到吃惊：制造的成本，也就是把人工和原材料的费用加在一起，也不过4元左右，利润不过几毛钱，而相比之下，物流的成本超过了1元钱。 一瓶可乐，它在仓储、运输上消耗的费用能够占到销售价格的20%至30%。但是，

3、这就是全部吗？4元钱里面是否还有物流成本的成分？也就是说，6元钱里面不一定仅仅是1元钱的物流成本？！物流管理包装搬运装卸运输配送存储流通加工信息管理信 息商 品资 金客 户生 产供 应 商采 购货 运交 易 商物流目标降低成本提高效率生产企业物流概述生产企业物流定义与涵盖在生产企业中，物流又称为工厂物流（或厂内物流）。是指工厂从支持生产活动所需要的原材料进厂（包括原料、半成品、协作件及燃料等），经储存、加工、装配、包装，直至成品出厂这一全过程的物料在仓库与车间之间、车间之间、工序之间每个环节的流转、移动和储存（含停滞、等待）和与之有关的咨询管理活动，它贯穿了整个生产过程的始终，形成为一个有机的

4、整体.从物流到企业供应链供应链结构模型与特征物流解密寻求二律背反的平衡点一体化物流管理成本服务物 流 效 率物流成本 物流活动中所消耗的物化劳动和活劳动的货币表现。企业物流成本，是指企业产品在实物运动过程中，如包装、装卸、储存、流通加工、配送、物流信息处理等各个环节所支出的人力、财力、物力的总和。 物流相关的年总支出达19000亿元，物流成本占GDP的比重为百分之二十左右，制造业的物流成本也居高不下，据统计，物流成本占制造成本的比率达到百分之三十以上，而这个比值可以通过有效管理控制在百分之十七以下。 当前企业物流成本上升主要在于运输趋紧，运价上调，造成运输成本提高，由于运力不足造成有效供给不足

5、，运输存在严重缺口，而企业物流管理相对落后，造成运力阻滞，库存流转不畅，同时，物流技术相对落后，物流速度低、流量小。物流成本目前，由于物流成本没有被列入企业的财务会计制度，物流成本的计算总是被分解得支离破碎、难辩虚实，在传统上，制造企业习惯将物流费用计入产品成本，流通企业则将物流费用包括在商品流通费用中。因此，无论是制造企业还是流通企业，不仅难以按照物流成本的内涵完整地计算出物流成本，而且连已经被生产领域或流通领域分割开来的物流成本，也不能单独真实地计算并反映出来，企业无法掌握物流成本的真实全貌。企业也就无法清晰地掌握物流成本在企业整体费用中处于什么位置，物流成本中哪些费用偏高等问题，无法为物

6、流实施流程再造、业绩评价等提供成本信息。 采购物料管理生产分销配送客户供应链组成：人员成本管理成本库存成本运输成本储存成本间接成本人员成本管理成本采购成本间接成本人员成本管理成本生产成本储存成本间接成本人员成本管理成本库存成本运输成本储存成本间接成本人员成本管理成本运输成本储存成本间接成本人员成本管理成本运输成本售后服务成本间接成本物流总成本成品物流成本采购成本生产物流成本物流成本分析分销配送客户人员成本管理成本库存成本运输成本储存成本间接成本人员成本管理成本运输成本储存成本间接成本人员成本管理成本运输成本售后服务成本间接成本- 降低库存成本 - 降低储存成本- 降低运输成本 - 降低间接成本

7、- 降低人员成本 - 降低管理成本物流成本优化的机会物流成本诱因由于物流管理没有合理化思路，所以人们通常都是看到问题而去解决问题，但是，答案往往比问题更可怕，最后一直都处在“头痛医头、脚痛医脚”的救火队式的恶性循环过程中。会议越来越多？空间越来越不够？现场越来越乱？人员越来越多？设备越来越不够？成本越来越高？物流成本诱因我们真的在控制物流成本？谁能够承担物流成本之重？是财务吗？如何找到物流成本控制的穴位？物流成本表现在哪里？机会成本？时间成本？物流成本如何转移成为企业的物流冰山？到底有多少你没有看见？你看不见又如何去控制？成本利润分析需要强调的是：物流成本关键不在于核算，而是在于控制。整合物流

8、运作系统提高效率寻找降低供应链各环节的方法和途径、仓储成本机会物流外包增强整体竞争力物流成本优化的趋势目录第一讲 现代物流管理时代的物流成本第二讲 挖出物流成本的八大藏身之处第三讲 物流一体化降低成本、提高效率 第四讲 谁来负责挖掘和降低物流成本 第五讲 物流成本消减需要避免的误区 第二讲 挖出物流成本的藏身之处采购降价的背后成本的忽视物料包装多元化的成本隐藏物料搬运传统化的“可以理解”的成本库存带来的直接成本与间接成本的上升运输成本真的降低了吗？信息管理与交流中成本的不可见配送带来的“必须的成本”供应链上的成本放大及其辫子效应采购降价的背后成本的忽视茶杯的购买叉车与货架（物流设备）的购买原材

9、料等的购买采购需要参与控制的物流成本茶杯的购买茶杯漏水的启示7元钱50个-0.14元/个降价之后？是否需要考虑使用和流通的过程的成本，累积成本？叉车与货架（物流设备）的购买物流设备如何购买？叉车与货架购买的招投标贵买还是便宜买？叉车卡壳？关于货架的一些参数叉车货架与使用效率和使用成本采购需要参与控制的物流成本采购成本中涉及到的物流的成本采购信息传递成本（采购作业成本）供应商包装成本（采购忽略的成本）供应商存储成本（供应商生产成本）供应商运输成本（供应商送货成本）供应商搬运成本（供应商生产成本）供应商浪费成本（供应商生产成本）供应商采购成本原材料采购环节物流采购管理传统的采购模式及特点传统采购过

10、程是典型的非信息对称博弈过程；供应商按照订单交货与实际到货需要安排的错位；验收检查是采购部门的一个重要的事后把关工作,条款检查和质量控制的难度大；供需关系是临时的或短期的合作关系,而且竞争多于合作；响应用户需求能力迟钝；条款对应的错位下订单的一般模式订单的条款质量、价格、交货期、服务？包装、运输等？还有谁知道？如何认证这些条条款？谁来执行？条款对应的错位条款对应的错位原材料购买后的问题一个/批不合格物料的解决过程所反映出的采购链的成本上升诱因生产供应商采购方仓库检验采购销售销售经理检验仓库该过程的解决时间？ 1天/3天/7天/2周/30天？全部能够确实解决吗？ 采购的原因？检验的原因？成本上升

11、的潜力在哪里？部门壁垒/没有总监/无法追踪不良品发现补货原材料等的购买采购的专业细分供应商开发谈判采办供应商管理与评估商流物流原材料采购环节物流困难的问题原材料采购环节物流采购问题原材料采购环节物流发展趋势原材料采购环节物流实现准时化采购要解决的问题与供应商的关系从买卖关系转变为合作关系选择好的供应商制定对供应商的激励机制需要供应链的所有企业共同努力供应商管理策略原材料采购环节物流关键问题原材料采购环节物流能解决的问题采购对组织的战略意义表面上看采购是一个商流和物流的过程，实质上采购是组织连接客户与供应商的桥梁，是组织提高成本优势，供应优势和客户满意度等核心竞争力的重要一环。在这个微利的时代，

12、采购也是组织的利润源；采购不仅是成本和利润中心，更是组织在市场中的信誉和形象的窗口。采购不再是仅仅花钱购买物料,而更为重要的使命是:他们是企业文化的传递者。物料包装多元化的成本隐藏计算纸箱子成本换算为周转箱的问题物料包装多元化的成本隐藏司空见惯的成本包装带来的后续动作成本成本转移包装带来的现场管理成本机会成本纸箱包装的技术经济性分析案例分析：基本情况某企业共有5个事业部，近20个车间，产品有一千多种。根据现场调查的数据来看，该企业所有进出的物料中80%的物料都是使用纸箱包装，5%是裸装，其他大部分是自行设计的极不规范的集装器具。（如后图）以其中一个车间为例，该车间原材料和零部件绝大多数是纸箱包

13、装，一天要用4580个，每个纸箱的价格平均为5元/约合6元/平米（这些成本由供应商处提供，但是纸箱价格和包装成本都在卖到采购企业时打入到了该企业产品的零部件购买成本之中，约占该产品的总成本的1%5%之间）；在改造中，根据物料的特征和周转的频率与频次，选用了标准化较高的集装器具（大多数是小钣金件和小塑料件，故而选用了12001000标准系列的国际标准塑料周转箱，共有ABDEH五个尺寸型号）；另根据塑料周转箱供应商的品质保证材料显示：由于该塑料周转箱质量较好，可以反复周转使用，在正常的条件下，可以使用5年，所以，在5年内，这些塑料周转箱的投入是一次性的。纸箱包装的技术经济性分析假设每个废纸箱的残值

14、率相当于购买价格的20%；废塑料的残值率为16.45；纸箱可以使用2次,每年按照360天计算.现在，对该车间器具切换方案的技术经济性进行讨论并列表分析（应该包含量、成本和残值、边际成本与效益分析，），如果可能请画出分析曲线。当条件足够时，请考虑仓库龙的返回、运输、周转期间问题（每趟运输1000元/车，每车48个托盘（配周转箱）考核内容包含:成本分析（亦即投资效益的对比）画图表算出保本点 边际成本与效益（这里只作定性分析）纸箱包装的技术经济性分析带盖塑料周转箱周转箱型号外形尺寸LWH(mm)内部下尺寸LW(mm)内部上尺寸LW(mm)内尺寸H(mm)承 载 能 力（kg）与标准托盘配合数A型30

15、020014825015025616012340140个B型4003001483502503562601235070个C型4003002803502503562602256030个H型6004001485503505563601237035个D型6004002805503505563602257015个承载能力：箱底面承载 30g/m2 适用温度：负25至正40变形度：不超过 0.8色泽：灰色不同型号的周转箱之间的配合数量与直接成本分析纸箱子与标准塑料周转箱数量分析比较纸箱与标准塑料周转箱投入成本分析价格/元保本点分析保本点：12.48个月间接成本分析之人工成本人工成本和其他综合成本每个工人？

16、元/月；劳动强度绝对影响生产效率，但是又如何与人工成本挂钩？宝贵的生产面积仅仅是可计算的成本吗？接下来就是计算的问题了！间接成本分析之人工成本成本挖掘方法小结包装与容器具切换带来的固定成本和可变成本的上升；由于包装问题带来的质量成本；由于包装带来的现场管理成本；由于包装带来的物料搬运成本；由于包装带来的效率成本；由于包装带来的人工成本；由于包装带带来的出错的成本；物料搬运传统化的“可以理解”的成本物料搬运传统化的“可以理解”的成本考核的误区搬运设备的购买与使用成本招标与“贱买贵用”自家的物流设备使用考量外包的成本意义物料搬运传统化的“可以理解”的成本自家的物流设备投入使用，其成本可降吗？关于叉

17、车的话题，可以说明个问题：过程成本掌握在操作者手上，不在财务手上；被隐藏的成本对比；成本外包的可能性；降低手法；物流路径问题；从叉车到牵引车过程控制成本假设：如图所示为面积100000的一个物流区域（厂区或者仓库），A为一个500KG托盘包装的物料，一般情况下，物料需要移动时，可以选择以下方式：叉车人工搬运液压托盘车卡车由于距离比较远，假设选用的是叉车。平面图示100米150米50米行驶距离300米长了还是短了？最长的有从场外过来，5km！现在来针对该物料流动进行成本分析就叉车而言有以下成本：购买成本 3吨叉车 某品牌 30万元RMB动力成本（燃油或者电动叉车）维护成本（维修与保养）其他成本：

18、人工路径的不同引起的时间、质量和速度等的变数叉车卡壳以上成本掌握在谁手上？是财务吗？成本诱因分析购买成本不在财务，而是在采购！（还有供应商价格）动力成本不在财务，而是在操作者！（还有能源价格）维护成本不在财务，而是在操作者！（还有零部件和供应商服务价格）人力成本不在财务，而是在人力资源部门！（还有工人工时）其他变数成本，在那么财务对于物流成本是如何处理和产生影响的？成本参数测定首先测定参数距离300米每天20次搬运满载过去，空载回来每周工作7天，30天工作日，12个工作月折旧时间为10年叉车价格为30万叉车搬运额定能力为3吨按照影子定论，使用一部叉车成本相当于其购买成本人力成本为50元/天成本

19、表现分析每天工作：300m20次2=1200m每月工作：12km30=360km每年工作：360km12=4320km10年工作：4320km10=43,200km也就是说：这部叉车在以上工况下，在它的“有生之年”，可以运行43,200km的里程。成本表现分析每次搬运使用的额定功率为：3吨于是： 43,200km3t=129,600吨公里也就是说：这部叉车在以上工况下，在它的“有生之年”，可以为公司处理129,600吨公里的物流当量的效益，假设每个吨公里的搬运费用为10元，则其效益为1,296,000.00元 。成本表现分析但是，那是表面上的！或者说是理论上的！实际情况，我们来看：500kg的

20、物料，用3吨的叉车，有效使用率为1/6！往来搬运，满载而去，空载而回，有效使用率为1/2！也就是说，即使叉车在动作，其有效使用率为：1/61/2=1/12！也就是说：这部叉车在以上工况下，它的有效使用率为1/12！成本降低方案通常的想法-面对因素分析：单个物料搬运单元重量500kg叉车搬运额定能力为3吨搬运距离300米每天20次搬运，每周工作7天，30天工作日，12个工作月满载过去，空载回来，提高满载率叉车价格为30万，折旧时间为10年；按照影子定论，使用一部叉车成本相当于其购买成本人力成本为50元/天后续问题以上解决方案，总有制约的因素产生，或者现实中无法推动！那么是否进行综合分析？答案是：

21、！成本挖掘方法小结用工业工程的方法，定量化挖掘搬运过程的动作成本；不要用传统的眼光在原来的基础上“改善”，否则容易带来，延伸的成本，使得成本源头消失，导致成本的模糊化；结合实际需求，考虑柔性化物料搬运方案；物料搬运路径需要优化；尽量不要使用叉车；增加轮子，提高活性指数；物料不要落地！化整为零；库存带来的直接成本与间接成本的上升库存与成本的逻辑关系库存成本的传统归类库存决定成本，什么是库存？美国的一个原始部落的男士们需要穿简单的缠腰带的裤子，他们每个周一的晚上需要将上周的裤子送到城里去洗，同时需要将上次送过去洗好的裤子带回来，现在，这些男士们每天都需要穿干净的裤子（没有穿过、没有刮破），请问，每

22、位男士至少需要准备多少条裤子？需要看到的四个规律：间隔时间对库存的影响库存的影子关系在制品库存的误解安全库存和库存结构的误解库存管理说法形成库存的原因：供需不平衡供需不衔接为减少缺货损失而故意设置的安全库存。库存管理说法库存结构1：在途库存在库库存在制库存在线库存库存结构2：最高库存最低库存安全库存过剩库存谁对库存负责？企业的物流过程库存是一条流动的河,而不是水库.销售预测采购计划原料采购存货管理厂内运输成品储存出厂运输订单处理客户服务采购部门物流部门加工部门物流部门销售部门物流部门谁对库存负责 ?库存是如何产生的？库存管理冰山图库存成本的财务分析角度分销企业物流成本构成运输成本：分拣、调拨、

23、承运、自备车辆占物流总成本的3%5%。仓库成本：人事费用和仓库租金，一般低于1%。库存存置成本：缺损、呆滞65%70%、存货资本8%10%提货报关服务成本呆滞成本=平均库存年库存周转率平均存货月数每月价格下降百分比案例扑捉1模型设定假设在一台加工机器、生产设备或者一套流水线边，我们不断的向其补充物料以维持持续的生产需要，现在，就这个加工单位的某个工位而言（比如说第一个工位，投料工位，工位旁边必须有一个物料暂存区），工位上的工人不断的从工位暂存区取拿进入生产流程，于是产生如下的假设：每5分钟消耗一个单元的物料；生产持续工人动作趋于标准化案例扑捉2库存状况分析根据生产经验，我们可知：随着生产的进展

24、，从物料刚刚送到工位的那一瞬间开始，工位物料暂存区上的物料将不断的减少。这种减少将出现以下可能：时间库存0A库存呈现如A所示的正常的类直线下降库存呈现如B所示保持不变后的延滞的类型直线下降库存呈现如C所示急剧下降后的提前的类直线下降BC案例扑捉3停线与库存对于A类情况，说明一切正常，可以趋于准时化管理；对于B类情况，说明假停线，产生库存，可用；对于C类情况，说明真停线，产生库存，不可用；时间库存0ABC案例扑捉4零库存的实现说法OK，以上为预备知识！现在，以某个具体的工位（比如W12工位）为例，我们关注其暂存区上的最后一个物料。该物料拿起的那一瞬间，在该工位（place）的该段时间(when)

25、内，该物料(what)的库存为零(how much)，所以，零库存可以实现，注意：是相对的。绝对的零库存是吹牛！该物料进入生产流程后，也就由在线库存变为在制库存。对于每5分钟一个物料的需求和补货可能性分析，如下页图：补充知识库存结构在途库存在库库存在线库存在制库存案例扑捉5库存产生分析如果第n分钟补货，将出现（n5）分钟的停线，为了保证不停产，那么就应该在暂存区准备相应的物料作为在线库存。第1分钟第2分钟第3分钟第4分钟第5分钟第6分钟第分钟第n分钟第1分钟暂存区零库存；同时物料转化为在制品库存，此时尚未补货。暂存区零库存；如果此时补货，将出现1分钟的库存。第1分钟第2分钟第3分钟第4分钟第5

26、分钟第2分钟第3分钟第4分钟第1分钟暂存区零库存；如果此时补货，将实现JIT，一个流。第1分钟第2分钟第3分钟第4分钟第5分钟第6分钟是否还是零库存？如果此时补货，将出现1分钟停产。第1分钟第2分钟第3分钟第4分钟第5分钟第6分钟第分钟第n分钟库存！JIT！停产！库存！所以结果是：不管物料是提前到了，还是滞后到了，都将产生库存！案例扑捉6实际操作分析现在给个实际操作的时间，见下表：如果n分钟补货，则序号补货时间库存状态（个）生产状态备注在线在制总数14分钟1分钟库存1个1.2稳定库存成本25分钟011稳定JIT，一个流36分钟000停产为了维持生产，必须备一个库存410分钟112稳定库存成本，

27、配送成本530分钟516稳定库存成本，配送成本660分钟11112稳定库存成本，配送成本7120分钟23124稳定库存成本，配送成本88hrs95196稳定库存成本，配送成本915days143911440稳定库存成本，配送成本1030days287912880稳定库存成本，配送成本案例扑捉7库存规律及其初步算法在上表中：库存补货时间单元时间的物料耗量安全库存Qt qQ代表所需要准备的库存t代表补货的间隔时间q代表单元时间的物料耗量于是，根据经济学中的诱因分析模式，我们可以理解为：如果要想降低库存，要么降低单元时间的物料耗量，要么降低补货时间；降低单元时间的物料耗量就是生产效率的代表，所以只好

28、缩短补货时间主要诱因是缩短补货时间；于是矛盾演变为如何缩短补货时间。案例扑捉8物料传递模式对时间的影响于是，根据经济学中的诱因分析模式，如何缩短补货时间需要根据影响补货时间的因素而定，另一方面，依照流程的概念，流程越长，时间也就越长，在生产性的企业，物料补货一般采用两种方式：车间领料模式：车间根据需要开出领料单，由专人到仓库去领料；仓库配送模式：仓库根据需要准备物料，按照一定的规律由专人配送到车间工位上。案例扑捉9 物料传递模式对时间的影响不同的物料传递模式，导致不同的结果：排队方面搬运成本方面人员的主动性方面时间响应能力方面库存影响方面案例扑捉10 车间领料模式对时间的影响现在需要确认，现实

29、操作中，该项工作是否真的可以在30分钟内完成。其中有多少项工作（动作环节）是该人工不可控，从而影响领料时间有多少项工作（动作环节）是人工可控，从而会影响领料时间的；各个环节有多大的个人自由发挥空间，从而无形中延长领料时间；各个环节时间延长后，总和是多少？根据SOP的需要的基本时间，加上去之后又是多少？由此是否可以算出这个过程的延长，为了避免停产，从而带来库存的上升？我们看看下图：案例扑捉10 车间领料模式对时间的影响领料过程的变数分析由此可知:由于过程中的人为因素,使得本次领料时间多增加了102分钟,也就是说,补货时间延长了102分钟;根据SOP需要30分钟;需要库存总共6个;所以本次领料花费

30、了30+102=132分钟;为了保证不停产,需要库存总共25.4126.4个。但是,物料不一定都是合格的,总有不合格品,假设比率为10%(取决于企业的AQL);另外,还有包装的问题、丢失的问题、淋湿的问题等等所带来的物料实际不可用的情况（变数），容易导致停产的可能性。从库存结构上而言，如图：案例扑捉10 库存的算法按照上述的模式，可以得到库存的算法：库存补货时间单元时间的物料耗量安全库存1安全库存2安全库存3安全库存nQt q1 q2 q3 q4 qnQ代表所需要准备的库存t代表补货的间隔时间q代表单元时间的物料耗量Qn代表安全库存案例扑捉10 库存的算法也就是说，可以得出案例扑捉10 库存的

31、算法及其规律基本算法还可以用，但是，仅仅如此吗？从上图可以得出：库存降低三部曲：消灭过剩库存、降低安全库存，优化最低库存。通过流程的优化，虽然对于最低库存的降低影响不大，但是却大大减少了安全库存和过剩库存，提高库存的可控性；通过流程的优化和缩短，大大减少了过程中时间的浪费，提高后勤部门对于生产需要的响应能力。从优化的角度而言，也可以利用辫子效应规律带来的优势扩大。综上所述，流程、物流、库存和仓库的优化，将会成为企业强力的省钱部门！案例扑捉10问题延伸刚才讨论的是生产线的库存分析和算法比较,同样的道理，可以得到原材料库存算法、产品下线库存算法、成品仓库库存算法、经销商（工贸公司）库存算法。案例扑

32、捉10原材料库存算法根据公式库存补货时间单元时间的物料耗量安全库存1安全库存2安全库存3安全库存n对于原材料,其“补货时间”就不再是领料或配送时间了,而应该是采购、供应商生产和到货时间（即通常所谓采购周期）。而“单元物料的消耗量”相应的就变为采购通常的使用时间每天消耗？了。我们可以采用相同的方法排布计算，具体如下：案例扑捉10原材料库存算法采购过程流程产生需求响应需求寻找供应商描述需求询价招投标谈判下预订单确认订单签订合同供应商采购供应商生产供应商存储送货计划装车送货到货卸货仓库接收品质检验办理入库放置到货位根据企业采购运作流程（SOP），假设完成该工作需要15天，按照上表推算，那么，在库库存

33、一共为1440个。不包含任何的变数影响。案例扑捉10原材料库存算法采购过程流程的变数分析由此可知以下规律1：原材料的库存既取决于采购流程的长短，更取决于流程操作的有效性所表现的时间的消耗；采购过程中的任何一个环节的人为时间的延长，都将引起原材料库存的上升；从供应链的角度而言，供应商的采购周期越长，采购方的原材料库存越高；供应商的生产周期越长，采购方的原材料库存越高；供应商管理与评估人员确实需要懂得对供应商的采购和生产管理与辅导；案例扑捉10原材料库存算法采购过程流程的变数分析由此可知以下规律2：与供应商的谈判，即使经过数次搏弈获得了价格上的便宜，却和供应商共同输去了时间上的掌握，大家的库存都上

34、去了；卸货与检验的时间的延长，实际上等于变相延长了物料流程时间，也就是变相提高了我们的库存。各个部门在做本职工作的执行时，一点点的时间浪费，都将造成累计库存；每个环节轻微的时间延长，将带来数倍的库存放大；以上的问题，造成企业供应链的快速响应能力的下降；只好进行新一轮的搏弈，酿成恶性循环！案例扑捉10成品下线暂存库存算法根据公式库存补货时间单元时间的物料耗量安全库存1安全库存2安全库存3安全库存n对于下线前的成品库存,其“补货时间”就变为成品运送到成品仓库的间隔时间。而“单元物料的消耗量”相应的就变为单元时间的产量了。我们可以采用类似的方法排布计算案例扑捉10成品在库库存算法根据公式库存补货时间

35、单元时间的物料耗量安全库存1安全库存2安全库存3安全库存n对于入库成品,其“补货时间”就变为成品运送到成品仓库的间隔时间。而“单元物料的消耗量”相应的就变为单元时间的成品出库量了。我们可以采用类似的方法排布计算案例扑捉10贸易公司经销商在库库存算法根据公式库存补货时间单元时间的物料耗量安全库存1安全库存2安全库存3安全库存n对于贸易公司经销商,其“补货时间”就应该是采购、供应商生产和到货时间（即通常所谓采购周期）。而“单元物料的消耗量”相应的就变为单元时间的成品出库量（销售量）了。我们可以采用类似的方法排布计算案例扑捉10库存算法综合分析对于原材料、在线、下线、成品在库、贸易公司等有下表：序号

36、项目补货时间表现单元时间耗量表现安全库存基数 系数1原材料采购周期天每天生产用量托盘批量大大2在线配送间隔时间分钟每分钟用量周转箱小量小小3在制生产节拍秒每秒用量1个小小4成品下线出车间间隔小时每小时产量托盘小量小小5成品在库入库间隔时间小时每小时成品出库托盘小量小小6贸易公司采购周期天每天销售量托盘批量大大真正的在制品（WIP）永远只有一个！案例拓展库存能力配置与算法由上述分析可知时间越长，库存越高，对车间和仓库的存储空间就越大，资源配置与管理的难度也就越大；如果流程越混乱、变数越多库存也就越大，对空间要求也越大；物料的包装方式大大的影响和决定存储空间的需要；物料的堆放模式大大影响和决定有效

37、存储面积的需要；物料的堆放模式大大影响和决定仓库的有效存储高度的需要；不同的包装方式、不同的堆放方式对设备和人力资源的需求也就不同；以上的这些，又反过来决定流程的长短和有效性，从而又影响物料周转时间和库存；所以，系统化合理化考虑的库存控制与仓库管理，将产生良性循环，反之，产生恶性循环，导致“前不断理还乱”“头痛医头脚痛医脚”的困局。库存带来的直接成本与间接成本的上升海尔2000年宣布物流改革的成果，关于成本的说法； 库存带来的直接成本与间接成本的上升快速周转get fit，日立公司的快速周转精神解读仓库管理的风险成本：某仓库起火后的传说；集中仓库管理运输成本的含量大燃油价格上涨；不可超载；关卡

38、费用；无论是生产企业、商业企业还是物流企业，一个共同的特点就是车辆空驶率非常高，数据研究表明，57.9%的生产企业以及51.7%的物流企业车辆空驶率在30%至50%之间。 物流的成本在运输环节上的耗散还是相对集中的（大约占到了物流总成本的42%），而一些现代的管理方法和先进科学技术的应用，也为运输环节的成本降低提供了可能性。 运输成本真的降低了吗？从上海运货到北京的成本降低 运输成本可以降低吗？运输成本真的降低了吗？运输成本高仅仅是公路的原因吗？物流中心系统规划仓库选址供应商选择周转率信息管理与交流中成本的不可见信息管理与交流中成本的不可见物料清点与流转效率成本帐卡物的库存信息管理成本信息延误

39、成本标准化单元化对于交接效率成本的提高中华香烟的标准化物流信息传递与流程计划信息传递及其变更带来的成本上升！如果没有流程，物流信息管理工作将会怎样？如果有流程呢？企业中的三个流程，你选择使用哪个？流程的背后还有什么东西？排队与流程同步工程说向供应商提供产品缺陷图片，所以需要购买相机，申购流程过长，导致申诉期过时。三个小孩吃三个苹果需要三分钟，那么90个小孩吃90个苹果需要多少分钟？信息孤岛与鞭子效应信息孤岛由于供应链上各个环节的管理、库存、信息、企业（文化）背景与心理等的变化以及对变化的反馈与响应的滞后，引起供应链上总体需求的层层放大。鞭子效应Towills 定律一旦供应链上的理论需求可能扩大

40、，那么实际需求也会真正扩大。信息孤岛与鞭子效应信息孤岛由于供应链上各个环节的管理、库存、信息、企业（文化）背景与心理等的变化以及对变化的反馈与响应的滞后，引起供应链上总体需求的层层放大。鞭子效应Towills 定律 一旦供应链上的理论需求可能扩大，那么实际需求也会真正扩大。信息孤岛与鞭子效应最终用户需求的变化有关联的企业求安全的想法(每家企业订购量超过需要量)信息流的延迟对批量的依赖性 (生产，销售)不同的订购和生产周期(及数量)受库存控制的仓库 (工业动态学定律): 若通过一系列受库存控制的货仓产生对产品的需求，则需求变化会随每个链元素增加而增加。各个环节能力变化的原因及扩大的因素信息孤岛与

41、鞭子效应零售商批发商以150 个托板盘代替通常的100 个托板盘分销商200 个托盘增加安全库存定单量增加 33%生产商500 个托盘定单量增加50% (= 300 个托板盘）生产批量大小为 250 个托板盘，对批量四舍五入取整数以订购行为为例说明增值链上的动态效果信息孤岛与鞭子效应信息孤岛与鞭子效应供应链上的不确定性的背景因素需求预测水平造成的不确定性2.决策信息的可获得性、透明性、可靠性3.决策过程的影响，特别是决策人心理的影响应对方法库存本身的说法迅速反应、马上行动（个人、企业供应链）送货计划及时分类、记录、避免混杂确实对照单据内容明确区分合格品和不合格品，严格手续与供应商良好的交流与协

42、调越库输送不要让检验成为物流瓶颈配合先进先出管理FIFO物流软件的作用用现代的思维、用中国式的手法来保证物流软件的管理精神；软件的成功之处；软件的失败之处；软件失败的原因；软件不专业实施不到位培训不到位企业文化企业管理水平比较差未作BPR物流基础工作没有实施软件定位与使用软件购买与使用错位配送带来的“必须的成本”送货上门与上门收货：服务供应商，改为上门收货生产物料配送：生产效率的成本,停线成本生产线停线分析送货上门导致的成本上升400家供应商送货上门的成本单元物料成本；空驶几率和成本；对于卸货区域的空间占用成本；管理难度和成本；服务能力和质量带来的均衡化成本；变数处理的可能性和成本；如果上门收

43、货呢？!对于生产线的配送成本和停线成本停线时间及传统成本考核的误区停线时间责任分析停线成本分析无法发现的漏洞对于生产线的配送成本和停线成本为了便于说明问题，以最近参与设计和策划的某项目为例。该项目的对象单位位于某市近郊，交通便利、环境宜人，其有效使用面积近10万平方米。拥有五个仓库和三个零部件、总装分厂,分布于厂房的三个楼层。日最高产量达30000台，每天24小时连续运转，平均每分钟可生产20.83台；5条生产线同时生产，则每条线每分钟可生产4.16台。对于生产线的配送成本和停线成本按照该产品的品牌形象和市场上对该产品的需求，与及该厂现有的各项资源，该厂的生产节拍期望值应可提到5台/分钟（即每

44、天可生产3.6万台，潜在总资源占20%）。如此巨大的生产潜力，是被什么约束住了呢？以下是某连续两周中和某特定的一天中因以上原因导致停产的部分数据：从表一可以看出：导致停产的责任，较大的是料品部、采购部和资讯部等物流的主要环节，而各个分厂生产管理的直接责任较小；对于生产线的配送成本和停线成本表二反映了该单位绝大部分由于供货不及时、送料不及时和缺件等物流不合理的责任，不合理的归入到了生产管理中，并且由两表的总计中可知，两周内仍分别有83和25个停线时间单位找不到责任部门；对于生产线的配送成本和停线成本表三中由于缺件、周转不利、送料不及时、信息传递失误等原因所造成的停机时间达总时间的74.87%，真

45、正由于操作等原因所致的停机仅占极少一部分；对于生产线的配送成本和停线成本带来的成本上升及其表现分析物流管理水平大受影响空间不够人员不够库存过高货位不够设备不够没有通道或者通道堵塞现场5S无法执行财务占用资金过高带来的成本上升及其表现分析“第三利润源泉”的立足点在生产企业物流出现这么多的停产现象，该厂的管理监督部门都会定期稽核，并查明责任者进行处理。实际上，作为该行业的知名企业，该厂的生产管理及监督都很完善并且很有力度；但是因为缺乏对物流的理性认识，所以对于如何从根本上解决因物流不合理所带来的浪费与束缚，却是该厂领导层一直头痛的问题。带来的成本上升及其表现分析由于存在多处瓶颈，使厂内物流不平衡；

46、生产物料的配送无法准时化、高柔性，导致整个生产流水线经常停机等待；使工作流、物料流、资金流、信息流受阻，系统效率的提高受到约素，产生巨大的机会成本；从而不能最大限度的降低物流成本、解决生产中的时空矛盾，挖掘出被浪费的利润源泉。价 格竞 争 性速 度灵 活 性成本收缩落脚点8 “适”质 量价格质量 / 服务追加服务张 力 三 角 形 适宜的数量 适宜的目标 适宜的地点 适宜的时间 适宜的质量 适宜的人员 适宜的信息 适宜的成本 过量生产造成的浪费等待时间造成的浪费搬运造成的浪费 工艺流程造成的浪费 库存造成的浪费 动作造成的浪费 产品缺陷造成的浪费JIT认为浪费的七种形式成本收缩落脚点消除浪费增

47、加价值连续改善一次一点点问题就是机会源头的品质简单化目视控制以客户需求为焦点针对客户需求而制造尊重个人JIT哲学成本收缩落脚点供应链上的成本放大及其辫子效应VMI的成本改善成本的鞭子效应：错误的方法带来的错误地解决方案的成本供应链上的双赢模式的形成链状结构经销商客户装配厂I级供应商II级供应商分销商供应链上的双赢模式的形成链状结构降价降价降价降价降价降价降价涨价供应链上库存表现生产一部宝马745汽车需要几个轮子?生产100部宝马需要几个轮子?影子关系 工业动态学定律单位利润率 mx整个行业不赚钱各自自谋生路，恶性盘剥供应商n 500600500600S1 6008008001000S2 100

48、0120012001400S3 1400165016501800S4 1800200020002500S5 S6 S 供应链上组合库存竞争策略网状结构今后的竞争，不再是企业与企业之间的竞争，而是供应链与供应链之间的竞争，尤其是库存控制能力和抗风险能力将成为聚焦之一。VMI（供应商管理库存）和JITD（准时配送）VMI系统的基本思想：供应商在用户的允许下设立库存，确定库存水平和补给策略，拥有库存控制权。遵循以下原则：合作精神/合作性原则使双方成本最小/互惠、双赢原则框架协议/目标一致性原则连续改进原则供应链的优化促进库存结构的优化调整供应链的优化促进库存结构的优化调整在VMI的运作状况下，相对容

49、易实现准时配送/JITDJITD思想可以降低缺货率和库存水平产成品成本的转化方式：寄放（寄售）。供应商所有，售方存放，实销实订（补定单）；企业出口处一个仓库，客户进口处一个仓库（BUFFER）也会出现波动影响和重复库存。库存的落脚点问题：如生产商到超市。安全库存：供货能力未必要100%，到99%、97%即可。供应链的优化促进库存结构的优化调整库存结构优化前后对比S2S1共同库存供应链的优化促进库存结构的优化调整销售商经常是指最后的销售者制造商利用销售商的销售数据点（如：扫描仪）做销售预测。销售商的仓库由制造商负责填充(或服务提供者) 理想情况： 销售预测及货物配送完全由制造商负责VMI - 供

50、应商管理的库存制造商与销售商间的互动目录第一讲 现代物流管理时代的物流成本第二讲 挖出物流成本的八大藏身之处第三讲 物流一体化降低成本、提高效率 第四讲 谁来负责挖掘和降低物流成本 第五讲 物流成本消减需要避免的误区 第三讲 物流一体化对于降低成本、提高效率的贡献理清思路，矫正行动发现问题，追踪根源降低物流成本的七大“灵魂”降低企业先天性的物流成本（物流系统化规划）控制成本需要走出厂门，寻找源头物流管理与成本控制的三个境界物流一体化对于降低综合成本的集成效应理清思路，矫正行动思路行动绩效成本与出路传统的经济学会计学等对物流成本的计算误区什么是现代物流及其成本现代企业物流成本的有效降低关键不在于

51、核算，而在于过程规划与操作角度转换：技术经济学、动作成本法和价值工程传统的经济学会计学等对物流成本的计算误区在企业的不同部门，不同环节的物流成本被分摊到该环节的特定费用中去。如生产部将物流成本计入产品制造成本中；采购部将物流成本计入采购流通费用中；销售部将物流成本计入在商品销售的流通费用中。无论在采购阶段、生产阶段，还是在销售阶段，不但很难按照物流成本的本义完整的计算出物流成本，就是连已经在各个阶段中分割开的物流成本，也不能单独真实的计算并反映出来。传统的经济学会计学等对物流成本的计算误区另一方面，由于物流部门从属于生产部门或没有专门的管理部门，物流成本就当然地与生产成本或商流成本混在一起了；

52、单纯把物料配送不到位等物流不合理的责任（实际上就是隐含成本）笼统的归入到生产管理中去，当然不能精确地分析与掌控）。这样一来，任何人都无法看到物流成本的真实面貌，了解其可观的支出，生产企业的物流成本得不到重视，也就不足为奇了。传统的经济学会计学等对物流成本的计算误区向委外运输公司、外租仓库等支付的费用，并没有包括它内部所消耗的物流成本如：公司内部的叉车等运输工具本厂职工的包装和装卸作业成本物流信息处理业务成本场地的空间成本厂内在运物料的时间与空间成本资金停滞成本尤其是物流不合理时的巨大的机会成本，由于没有精确化计算，导致它们潜藏在财务人员和管理者看不见的地方，从而不能精确分析和有效控制。物流 经

53、营上的黑暗陆地物流冰山学说 转移过程中缺乏可见性 习以为常的浪费 效益背反说物流总成本：通过实现所有个别的成 本要素之间的最佳平衡，达到降低整个物流成本的目标 。 第三利润源泉 物流成为经营的一项关键性成本因素 42.73%57.23%向企业外部支付的物流费 企业内消耗 的物流费 总 物 流 费 11.55%60.15%28.3%材料费 制造成本 销售费管理费 自家物流费 委托物流费 仓库中的“管理冰山”和“物流冰山”降低物流成本的七大“灵魂”以“物”为本物流没有对错，合理的有效的就是最好的眼中有物，心中无物物料数字化过程控制物流成本，时间消灭空间形散神不散以防为改改善及其需求生产企业物流改造

54、就是要把“已经存在的”物流系统改造为“优化的”物流系统；在生产企业内部按照生产总体系统的总功能去协调四个阶段中各个子系统的具体运作，不断减少和消除生产过程中的瓶颈现象，追求厂内物流的均衡化；从而使各子系统在发挥其特定功能的基础上保持一致，形成系统的总功能，实现物料的合理化、有效化流动。 改善的灵魂所在以“物”为本物流无对错，合理有效的就是最好的眼中有物，心中无物物料数字化过程控制物流成本，时间消灭空间形散神不散灵魂1、以“物”为本生产企业物流管理和改善需要遵循物料流动的均衡化需要，而不是为改善而改善，更不能过多的渗入人为的干扰。库存周转率的误区对于人员、设备和空间利用率和效率的考核误区物料都没

55、有移动，谈何资金流动？物流管理的一切资源配置，都应该按照物料的基本参数需要来实现，比如体积、重量、频率和物料特性等。与“以人为本”并不矛盾，因为后者是在资源配置之后对其进行的管理与维护。海尔的管理模式和比得德鲁克的说法2、物流没有对错，合理的有效的就是最好的高低端物流之说企业物流管理的横向、纵向比较传统物流与现代物流物流管理没有定势，只有趋势； 生产企业物流管理现代化更多的是管理理念和思路的现代化 ，而不仅仅是物流软硬件的现代化。只有适合生产企业企业真实发展需求的物流管理模式，只要能够达到降低综合成本、提高物料周转的综合效率和客户满意度，最终提高企业抗风险能力的，就是最好的。问题不清零，发展等

56、于零！物流是企业管理的一项基础工作！3、眼中有物，心中无物不应该过多地强调个人对其的“感情（尤其是行业的门户之见）”，而应该将其当作一个“物”而已，针对物料的基本特征参数，展开管理需要，管过即忘；印钞厂的钞票应该如何管理？物流管理不要拘泥于形式与理论，需要强调个性化；汽车行业的物流和其他物流管理的借鉴作用。更不应该分行业的约束，而应该强调其共性的一面，从而找寻到物料管理的基本规律物料数字化234生产企业物料管理需要包装单元化、标准化和容器的通用化，以提高过目知数的效果，降低物料流通过程中的清点、分装、倒腾、分拣、交接等等的时间浪费和信息交接的变数影响。包装单元化、标准化和容器的通用化、物料数字

57、化是生产企业物流管理改善提高质量管理、现场管理、软件与管理信息系统的优化、执行力管理的必要不充分条件。Factor 34、物料数字化存储代替货架搬运代替叉车运输固定容器生产工位器具存储运包一体化的说法。从源头开始，随着物料流经的流程范围越广，效果越好。15、过程控制物流成本，时间消灭空间物流管理需要“以防为改”，遵循系统化、一体化规划需要对于一个特定的生产企业而言，物流管理组织结构决定流程模式，人的素质决定流程效果，流程决定时间，时间决定库存，库存决定空间和成本，成本决定出路。财务对于物流成本可以预决算、“控制”，但是，作用是有限的，因为其控制方法是静态的，不参与现场的控制，真正影响和决定的是

58、当时介入和主导管理和操作人员，从而由他们决定成本 。另一方面，流程过程的长短决定了操作时间的长短，而流程时间的长短决定库存时间的长短，从而决定库存的多少，要减少库存就必须减少周转时间。成本与空间物料管理过程分析0%10%20%30%40%50%60%70%80%90%100%年 度 采 购物料资源计划生产计划仓 储运 输财 务投 诉流 程成 本物料流转过程任何决策的失误都将可能导致库存和成本的上升。 丘尔过 程 中 的 物 流 参 数如 果 你 不 能 测 量 ，就 无 法 管 理 ！成本、速度和效率一样，是一种结果，它们是看不见的，而是仅仅隐藏在过程的每一个细微环节之中，当这些环节发生后，成

59、本（速度/效率）就出现了，但是人们通常忽略这些环节。所以，提高效率、降低成本的说法，应该立足于提高环节和过程的优化、贴合度。 丘尔6、形散神不散最高境界物流管理就是“形散神不散”-不提物流。形散时候可以通过5S来保证，但仅仅依靠5S，是实现不了物料管理合理化的。需要紧紧抓住三要素：物流流量、流向和载体。一般而言，物流管理好了，现场管理再差也差不到哪里去。以防为改234找到问题点。通过头脑风暴法判断问题性质和影响因素，再做问题分类。寻找问题的源头点。需要避免头痛医头，脚痛医脚的做法，避免开会解决Factor 37、以防为改寻找根本的解决方法。提出最为理想的模式。结合现状需要，寻找结合点和突破点。

60、从无到有，从有到精。1降低企业先天性的物流成本（物流系统化规划）物流战略规划组织结构基本流程及其监控平面布置信息管理的规划帐卡物物流搬运设备/轮子化精益物流的落脚点5W3H控制成本需要走出厂门，寻找源头成本的源头论，无边界系统化的物流对于供应商的降价策略辅助供应商降低其物流成本物流（包装、存储、搬运和流通的）共同化物流管理与成本控制的三个境界紧盯物流挖掘不提，(forget it)，傻瓜化物流一体化对于降低综合成本的集成效应通过降低物流成本降低采购成本有效降低现场物流成本的10个切入点面向生产的物流物流改善的关键要素灵魂维系企业物流管理合理化一次规划、分步实施以点带面，层层推进从源头开始问题就