企业标准化作业体系要求

1、.：.；规范化作业企 业 诊 断 诊断，是医学上常用的术语， 其含义是以察看、把脉的方法判别病人的病情和病因，并开出治疗处方。诊断借用到企业运营管理上，就构成了企业诊断。 企业诊断，是由具有丰富运营实际知识和实际阅历的专家，与企业有关人员亲密配合，运用科学的方法找出企业运营战略和运营管理上存在的问题，分析产生问题的缘由，提出改良方案建议；当受诊企业接受改良方案建议后，那么担任培训人员，协助 指点企业实施改良方案。 综上所述企业诊断义务有三项：一是协助 企业找出或判别消费运营上的主要问题，找出主要缘由，提出真实可行的改良方案；二是指点实施改良方案；三是教授运营管理实际和科学方法，培训各级管理干部

2、，从根本上提高企业素质。 作为顾问，真正独一值得去做的任务是教育-教会客户及其下属人员本人能更好地进展管理。“不光是送给他一条鱼，更重要的是教会您钓鱼的方法。 企业诊断已构成了一种社会性的效力行业。企业诊断与企业咨询是一个问题的两个方面。对企业讲，企业咨询就是请他人在消费运营上给予忠告性的协助 ；企业诊断那么是咨询机构或运营顾问，为了完成企业咨询的委托到企业进展调查诊断，协助 企业找出并指点企业处理运营管理上的问题。欧美习惯地称为“企业咨询，日本那么习惯地称为“企业诊断。企 业 诊 断进展诊断实施指点调查并分析企业运营管理现状，找出问题，分析产生问题的缘由。设计改良方案，提出诊断报告。对有关人

3、员进展培训。指点设计详细的实施方案。协助 指点实施详细的实施方案。 为了使读者更好地了解企业诊断的含义，将上述内容加以归纳来表述详见图9-1企业诊断含义表示图。图9-1 企业诊断含义表示图体系审核、管理评审与企业诊断 1体系审核和管理评审的含义 质量体系审核的含义。ISO8402：1994术语规范没有单独给出定义，只对质量审核给出了定义，但它包含了质量体系审核。ISO8402：1994对质量审核的定义是：“确定质量活动和有关结果能否符合方案的安排，以及这些安排能否有效地实施并适宜于到达预定目的的有系统的、独立的检查。体系审核有内审和外审之 别，不论是内审或外审，都是对实践开展的质量活动，能否符

4、合方案文件的检查和评价。 管理评审的含义。管理评审实践就是质量体系评审，ISO8402：1994规范规定的定义是：“由最高管理者就质量方针和目的，对质量体系的现状和顺应性进展正式评价。 管理评审是以实施质量方针和目的的质量体系的顺应性和有效性为评价基准，对体系文件的顺应性和质量活动的有效性进展评价。体系审核的结果有时是管理评审的输入，即管理评审要对体系审核的“过程和“结果进展检查和评价。 2体系审核、管理评审和企业诊断的异同 从上述三者的含义来看， 三者最大的共同点都是经过调查、评价、提出问题，促使企业改良管理任务，提高管理程度，加强企业素质；其最大不同之处就是在于它们检查、评价管理任务的范围

5、和要求不同。体系审核、管理评审的检查、评价范围，仅限于企业质量方针和质量管理方面，其范围较窄。而企业诊断那么包括了企业运营战略和消费运营的全部任务，质量方针和质量管理仅是其诊断的一个方面。企业诊断的由来和开展 企业诊断来源于美国，美国称之为管理咨询。美国早在十九世纪30年代就开场了管理咨询效力。当时的欧美企业，往往资产的一切者就是企业的运营者，由于这些人中有些不擅长运营，致使企业萧条，甚至濒临倒闭。为了摆脱困难的处境，往往求助于社会上的技术咨询机构，请这些机构派专家或运营顾问到企业进展诊断。还有另一种情况，就是中小企业为了同大企业竞争，但它们又缺乏人才，只好求助于社会上的技术咨询机构，对企业进

6、展诊断。在这种需求情势下，企业诊断就在欧美国家逐渐地开展起来。目前美国已有咨询公司2500多家，一些大型咨询公司的分支普及世界各地，还有数以万计的个人咨询效力站，每年营业额高达20多亿美圆。 日本的企业诊断，是学习欧美的做法，近十几年开展很快。日本企业诊断开展快的缘由，与美国中小企业与大企业开展竞争的缘由一样。日本中小企业约占日本企业总数的99%，占企业总人数的70%左右，占全部企业销售额的50%，它们在日本工业中占有相当重要的位置。但是这些企业生活福利条件差，同大企业相比，人材相当缺乏，无法同大企业竞争。日本政府为了控制大企业垄断，扶持中小企业，提倡企业诊断制度。1948年日本政府公布了。由

7、于政府提倡，再加上诊断确实有效果，所以企业诊断开展很快，很多以诊断为职业的民间团体也就应运而生。到八十年代后期，日本从事企业诊断的运营顾问和诊断士有3 万多人，这些人都是有多年企业任务阅历，又经过一年的专门训练，结业时经过严厉考试合格后，发给诊断士资历证书。日本的企业诊断对中小企业生存和开展起了重要作用。 我国的企业诊断是随着TQM引进的。原机械工业部是我国开展企业诊断最早的部门，早在1981年，机械部就曾对成都量刃具厂、南京第二机床厂、上海变压器厂和第二汽车制造厂等企业的质量管理进展过诊断。以后，中国企协、中国质协以及各省市和各行业协会都增设了咨询机构，开展过企业诊断，只不过当时都是为了创省

8、、部、国家质量管理奖而进展企业诊断的。1991年创奖停顿，企业诊断也就随之减少直至停顿。到1993年，为了贯彻ISO9000系列规范和进展体系认证，企业需求诊断，社会上随之出现了为了贯标认证的咨询机构。据不完全统计，国内已有几十家。近一年多来，诞生了假设干个指点企业搞好运营的顾问公司。它们效力的领域和范围虽然不同，但都是社会上的咨询效力机构。随着市场经济体制的不断健全和市场竞争情势的开展，指点企业搞好消费运营的顾问公司将会迅速地开展增多起来。企业诊断的艰苦意义 企业诊断可使企业知知彼，针对存在问题及时调整运营战略和采取对策措施。因此企业诊断是一项关系到企业生存和开展重要活动。特别是对处于改革深

9、化、市场经济体制不断健全的中国企业，更有其特殊的重要意义。详细地讲，企业诊断对企业消费运营有以下几方面的益处。一促进管理改善，提高运营效果程度 开展企业诊断，特别是企业最高指点者亲身主持的企业诊断，就可掌握企业消费运营运作的现状，对企业运营管理的强项、弱点和问题点都可掌握的一清二楚；企业指点就可使企业运营扬长补短，就可针对问题点及时调整运营战略，采取相应的对策措施，改善管理，提高企业运营运作效果的程度。二对企业实施年度运营方针和目的，会起到艰苦的促进作用 企业指点主持对年度方针目的实施进展诊断就可掌握年度方针目的进展情况，发现实施中存在的艰苦问题，经过印发诊断报告，提出的改良建议和企业指点提出

10、的要求，就可对实现年度运营方针和目的起到艰苦的促进作用，提高目的的实现率。三为企业开展谋划提供必要的根据 企业制定或调整运营战略和编制企业开展规划，企业运营现状和本身的条件是重要的根据之一。经过企业诊断和编写的诊断报告，就可满足企业开展谋划的需求。四弥补企业指点知识和才干的缺乏 企业指点希望企业消费各方面都能作到出色，但由于受知识程度和才干所限，很难亲身去各个运营任务领域中进展调查和推进。经过企业诊断，就可为指点提供各个运营领域中存在主要问题和改善的方案。这样，就可弥补指点知识和才干的缺乏。五企业指点亲身诊断的四点益处 企业指点为了主持诊断就必需学习拟诊断领域的专业管理知识，从而促进企业指点提

11、高本身的素质。 由于企业指点亲身诊断深化企业各个领域进展调查，从而可掌握企业内部的实践情况，特别是那些有问题而平日下属不愿汇报的实践管理情况。 经过企业指点亲身诊断，深化基层交谈，使指点与员工的关系得到改善，亲密了干群关系。 由于企业指点平日任务忙，基层指点和员工很难与企业指点有时机接触。企业指点亲身诊断深化各部门进展调查，与基层指点和员工研讨改良管理任务的途径和方法，对员工是一个很大的鼓舞和鼓励。企业诊断的方式 企业诊断的方式，普通可分为企业内部人员的诊断和企业外部人员的诊断两种。而企业内部和外部人员的诊断又可详细各划分为3 种。企业诊断方式见图9-2所示。企 业 诊 断 方 式咨询机构进展

12、的诊断。企业专业主管指点者进展的诊断。企业内部人员诊断企业运营顾问进展的诊断。企业需方人员进展的诊断选择分供方。体系认证前的诊断或称预审。企业外部人员诊断图9-2 企业诊断的方式表示图 企业内部人员诊断和企业外部人员诊断各有其优缺陷。 企业内部人员诊断除具有上述“企业诊断的艰苦意义的益处外，还有费用低、诊断时间安排企业能自主、引见情况的时间短等优点；其最大的缺陷是对企业消费运营上的问题往往习以为常，视而不见， 不易发现问题。 企业外部人员诊断，其优点是客观公正，冷眼察看，易于发现问题，其缺陷是费用昂贵，诊断时间需协商，引见情况的时间长， 特别是如今国内有些咨询机构的咨询人员，缺乏实际阅历，提出

13、的改良方案，缺乏可操作性和有效性，致使企业花了人力、物力、财力、时间而得不到预期的效果。TPM (Total Production Management) 全面消费管理第一部分0. 序文。 TPMTotal Production Management全面消费管理-提示的正是这样一个复杂的过程。它以组织(Oranization为脉络，以现场(Workshop)为背景，以人力(Manpower)为中心，以4MMan、Material、Machine、Method为对象，以管理Management为手段，以产品Product为结果，中间涉及到教育、技术、质量等专业领域。了解并掌握TPM技法，对于一名

14、消费管理者-下至组长、线长、班长，上至主管、经理、厂长无疑是一项通向胜利管理的重要根本功。1. 消费管理的根本业务 消费是从原资料到完废品的转换过程。不同的企业对消费管理业务有不同的划分，它们之间的差主要表达在消费管理者的责任与权益范围之上。不论是哪一种划分方法，只需它有利于消费快速度高质量地完成，那么它就是一种好的业务规定。普通来讲，消费管理的根本业务包括：1、树立消费方案。这里所说的消费方案主要是指月方案和日方案。原那么上，消费部门要以营销部门的销售方案为基准来确定本人的消费方案，否那么在实行时就很能够会出现产销脱节的问题要么是消费出来的产品不能出货，要么是能出货的产品却没有消费，不论是哪

15、一种情形，都会给企业带来浪费。当然，由于市场本身瞬息万变，所以营销部门有时也无法确定未来一段时期内的销售方案。这时，消费部门就要根据以往的出货及当前的库存情况去安排方案。最后还要记住，消费方案做出来后一定要传达给采购部门以及营销部门。2、把握资料的供应情况。虽然说资料的供应是采购部门的职责，但消费部门有必要随时把握消费所需的各种原资料的库存数量，目的是在资料发生短缺前能及时调整消费并通报营销部门，以便最大限制地减少资料缺乏所带来的损失。3、把握消费进度。为了完成事先制定的消费方案，消费管理者必需不断地确认消费的实践进度。起码要每天一次将消费实绩与方案作比较，以便及时发现差距并树立有效的补救措施

16、。4、把握产品的质量情况。衡量产品质量的目的普通有两个：工程不良率及出货检查不良率。把握质量不仅仅要求消费管理者去了解关于不良的数据，而且更要对质量问题进展继续有效的改善和追踪。5、按方案出货。按照营销部门的出货方案安排出货，假设库存缺乏，应提早与营销部门联络以确定处理方法。6、对从业人员的管理。和单纯技术任务不同的是，消费管理者要对本人属下的宽广从业人员担任，包括把握他们的任务、安康、平安及思想情况。对人员的管理才干是消费管理者业务才干的重要组成部分。7、职务教育。要对属下的各级人员实施继续的职务教育，目的在于不断提高他们的思想程度和任务才干，同时还可以预防某些问题的再发生。为了做到这一点，

17、消费管理者要不断地提高本身的业务水准，由于他不能够完全聘请外部讲师来完成他的教育方案。 当然，消费管理的业务规定不是一成不变的，它要根据消费的规模以及它在实行过程中出现的问题而权变。但是，在一定时期内，消费管理业务应该是相对稳定的。作为消费管理人员，他面对的事务很多，假设对本身业务不够明白，那么就很容易出现顾此失彼的为难局面。2. 消费管理的组织构成(2000-04-26) 正如管理的本质在于协调，消费管理的本质就是对消费组织的协调，而协调的目的是为了使消费组织中每个人的努力与组织目的相一致。消费管理活动胜利的要领就在于构筑并坚持一个业务明了、权责明确、赏罚清楚的活力组织。 建立组织是管理活动

18、的开场。虽然对大多数消费管理者来说，他开局面对的就是一个现成的组织而不是一片空白，但了解组织的建立方法对于今后组织的维护来说也是重要的。概括地说，一个理想的组织至少应包括以下几个特点：1、它根本上覆盖了一切的业务。也就是说，组织中的每一件任务都有明确的人去执行，而很多时候还要有明确的人去检查与监视。防止业务脱漏是建立理想组织的首要准那么。为此，在正式确立一个组织前，我们必需对这个组织今后要开展的业务作一个细致的分析。比如一个消费组织，它的业务就包括最根本的消费操作、操作人员的管理、消费工具及设备的管理、原资料的保送及管理、各类消费文书的作成及管理、质量问题的开掘及处理、平安事故的防备，等等。只

19、需在全面识别组织业务的根底上才干安排适宜的人去执行这些业务。2、组织中每个人都有与其职位及才干根本相称的业务。首先，每个人都应该有适量的业务，也就是说，在理想的组织中，不允许出现有些人很忙而有些人却很闲的景象这种局面的恶果不仅表如今人员的闲置与浪费，而且闲人的存在势必会对其他人产生消极的影响。如何去确定这种适宜的“量这种“量应该是经过“质化的量而不是简单的“业务数量？一要看人的职位，职位越高，任务量也应该越大。位低而职重能够会引起当事人的不满，位高而职闲那么会招致其他很多人的不满。二要看人的才干，才干越高，任务量也应该越大。能高而量少是组织的浪费，能低而量大那么会影响业务的执行速度与质量，而往

20、往也会引起当事人的不满。3、沟通渠道明确。所谓沟通也就是“上传下达，组织就是依托这样一根线编织而成的。在理想的组织中，每个人都必需有而且也只能有独一的直接上司，他必需而且也只能向一个上司直接汇报任务。组织中的每个成员可以越级监视，但不能越级指挥；可以越级告状，但不能越级汇报。4、权益与职责根本相当。组织中的各种权益都是为了履行一定的职责而被赋予的。理想的组织该当防止出现权重责轻或责重权轻等权责不配的问题。权重责轻容易导致权益的滥用；责重权轻那么影响职责的履行。5、赏罚制度明确。在管理上，权益、职责及利益就好比等边三角形的三条边，它们相互制约着管理的绩效。赏罚是组织对个人利益的再调整，以期个人努

21、力与组织目的相一致。理想的组织要求各级管理者对本人的下属均需拥有与其职责相当的赏罚权益这种权益往往表达为一种制度。这里有几个问题可以在一定程度上协助 我们评判一个组织的优劣：1、有没有出现过“三不论类型的业务？以及出现的数量如何？2、有没有看到过个他人加班加点而个他人却无所事事？3、作为一个中间管理者，他的直接下属能否习惯向他汇报任务？他能否习惯向他(们)下达任务指示？他要向几个上司汇报任务？他要听从几个上司的任务指示？4、他作为一个中间管理者，有多少事情需求请示上司？5、有没有人埋怨“干好干坏一个样？假设我们将消费体系看作一个人，那么，组织就是这个人的经脉，要保证身体安康就要先保证经脉畅通。

22、请记住组织的活力直接制约着管理的绩效。3. 可视化行之有效的现场管理方法 (2000-05-04) 假设用人的性格来作比喻，可视化算得上是一种外向型的管理方法。它的大意就是“管理的形状可以用眼睛看到。也就是说，包括管理对象、管理方法、管理中出现的问题以及管理效果等在内的整个管理过程，不论好与坏，都可以用眼睛一目了然地看出来。显然，它的中心是“一目了然。为了更好地阐明这个概念，我们可以用消费数量的管理时间段 A-TIME B-TIME C-TIME D-TIME E-TIME 消费目的 消费实绩 超差额 差额缘由 然后用现况板的方式将它公布出来，让有关人员包括消费管理人员和消费作业人员随时可以看

23、出消费的进度。与可视化不同，普通的做法是担负管理职责的人在本人的文件中记录以上数据，只需在人员教育或消费总结时才把其中个别内容通知他人。我们无妨称之为内向型管理吧。 可视化管理的优点很多。首先，由于它展现的是一个近乎完好的管理过程，所以对管理者本身的管理思绪具有反响的作用，根据这个反响，他可以及时调整本人的管理方案以弥补当初方案上的缺乏。第二，它展现的管理目的对于管理者来说是一个艰苦的挑战，尤其当这个目的是由他本人决议的时候，由于假设该目的不能达成，那么他会遭到诸如面子上的影响；当然，这个公诸于众的组织目的对于其他相关人员同时具有某种程度上的号召力。第三，它及时展现的管理成果对管理者和其他相关

24、人员具有极大的鼓励作用，他们在开展后面的任务时会有更大的动力。第四，它能及时展现管理中出现的问题这现实上是可视化管理最具魅力的地方；由于可视化，我们可以随时把握任务中出现的问题，这给我们提供理处理问题的时机；很多时候，我们不能有效地处理问题并不是由于我们短少这个才干，而往往只是由于问题发现得太晚了，以致于我们失去良好的机缘。 可视化管理适用于哪些场所？一句话，它主要适用于那些需求组织活动成员共同努力、对于活动成员的士气特别敏感的场所。假设这种任务是为理处理一个顽固的或者艰苦的问题，比如降低工程不良率或者短期的消费突击，那么可视化管理就很有用武之地了。4. 选定恰当的队长 (2000-05-19

25、) 火车跑得快，全靠车头带。可见一个得力的队长对于组织是何等的重要。任何一个组织，不论其大小，都必需有一个队长而且也只能有一个队长。在组织的构成过程中，队长的选定应该是一个严肃而谨慎的事情。 对于队长的要求是多方面的。首先，他必需是个任务仔细的人。这绝对不是废话。所谓任务仔细不是指他做队长之后的任务仔细，而是指他过去以及当前的任务仔细。一个人能否仔细任务，不该当取决于任务的内容，而应该取决于他对待任务的根本态度。有些人在某些岗位上能仔细任务，而在某些岗位上不能仔细任务。那么他就不能算是一个任务仔细的人，这样的人是不能担任组织队长的。缘由很简单，队长会面临各种各样他能够意想不到的任务。这种情况最

26、容易产生在那些有一技之长的人身上。由于他有某种专长，所以相对来说容易引人注目，但遗憾的是他在过去或者当前的任务中表现并不理想。也许是由于他对这个任务不感兴趣，假设给他换个岗位，比如当个队长，也许他会发扬得好的。我们说，除非这个岗位在很大程度上有赖于他的专长，否那么绝不能由于他“有才干这种提法现实上是很模糊的就赋予他指点的职位。假设一个队长需求从组织内部提拔产生，这时“任务仔细的原那么就显得更加重要了。在消费线中经常有这样的情况发生：有些人在学生时代曾经担任过班级的干部职务，确实具有相当的组织指点才干，但由于不称心当前的作业任务，所以消极怠工；在线长选拔时果然表现不错，但最后往往落选当然落选是正

27、常的。 其次，他必需具有主开任务的精神。一个只会被动接受任务的人，不论他的任务态度及任务的质是多么的好，也不能让他担当队长的职务。作为一个有活力的组织，除了最根本的资讯必需与外界进展交换，在普通情况下，它应该可以维持本身的生存和开展这种赖以生存与开展的“能源主要就于队长，包括他对组织目的的把握、组织活动的谋划、组织业务的委派及必要的督导等。一个缺乏自动精神的人是无法为组织提供充足能源的。如何判别一个人能否具有这种精神呢？这里有几个简单但却很有效的方法。一是看他能否有做方案的习惯或才干，由于方案过程是一个能动的过程。二是留意他在参与会议时表现。被动的人往往只会机械地、默不作声地听他人讲话，而自动

28、的人会充溢表情地带着思索去听他人讲话，并且可以在适当地时候发表本人的意见。三是看他向上司反映问题时的表现。被动的人往往只会象打排球一样把问题原本来本地推给上司，并且过分地指望上司替他处理问题；而自动的人在反映问题的同时会把本人对问题的看法包括处理问题的方法一同汇报给上司，并且能对本人力所能及的事情作出自主的安排。 第三，他必需具有承当责任的魄力。这里有几层意思。一、他要有接受一定压力的气魄。做为组织的队长，他随时都能够面临组织内外的各种各样的压力。二、面对压力，他不是简单的接受，而是有条理有方案的运用组织的力量将它们分化、排除。三、面对失败，他能承当责任，而不是推给他人。 除此以外，作为队长，

29、还应该具备一定的管理才干。不过，在选择队长时，这一条并不是关键的，由于管理才干是容易培育的。 5. 作出组织图 (2000-06-23) 组织图是现实组织的平面模型，现实组织就是根据这个模型塑造出来的。虽然现实的组织在它的运作过程中能够存在各种各样的问题，但模型却必需是理想的。组织图的制造充分表达了组织的设计过程。在这个过程中，我们要思索的问题包括： 1. 谁指点谁，谁服从谁。普通来说，指点者在组织图位置应明显高于被指点者，两者之间用线条加以衔接，明确表示了一种从属关系。按照“一致指挥原那么，除最高指点者以外，组织图中每个人都必需而且只能指向独一的指点。 2. 管理的幅度。对于任何一个指点者来

30、说，他可以有效地进展直接纳理的人数总是有限，这就是管理的幅度。管理幅度的设置对组织的运作效果有艰苦影响。普通来说，基层管理的幅度可以大一些但不宜超越50名，而中间管理的幅度要小一些但绝不应少于2名；对简单劳动者的管理幅度可以大一些，对复杂劳动者的管理幅度要小一些。特别要防止出现“直线形的管理组织即中间管理幅度中有1名：在这个组织图中，A和B实践上都是C的直接上级，两者之中有一个是多余的。 3.每个人的业务内容。上级要对他下属包括直接下属和间接下属的业务担任，但这并不代表他要履行下属的业务。在组织图中，必需把上下级各自要履行的业务内容明确规定。上级对下级的指示、下级向上级的汇报以及横向组织之间的

31、通报与呼应是一些特殊的业务，组织图中一定不能省略。 4. 每个人的权益权益与职责义务。权益是为了履行职责而设置的，组织图中既要明确规定每个人的职责，又要明确规定他拥有的管理权益这是一种法定的权益，最终表达为奖赏的权益和惩罚的权益。此外，组织图中还应该规定每个人拥有的权益和承当的义务。 由此可见，一份组织图就好比一个组织的“宪法，组织的运作应做到“有法可依，有法必依。在做组织图时常见的问题是只需方框和线条构成的“图，而没有关于“业务、权益、职责的规定。这样的组织图是没有多大意义的。 6. 业务阐明书 (2000-06-28)在新成员参与时，我们经常会听到的一些问题是：“这里有哪些任务要做，“我的

32、任务是什么，“我应该怎样去做。前两个问题的答案都可以在上述组织图中找到，而第三个问题那么要另费心思了。 业务阐明书就是一份关于业务开展方法的书面资料。在很多时候，要把一个组织中的一切业务都作出阐明是比较困难的，所以并非每一个组织都会有这样一份资料。但可以一定的是，这种资料对于新手的培育以及业务效率的改善大有益处。 业务阐明书的制造是以前面作出的“业务规定为根底的。在下面这个例子中， 业 务 说 明 书例 业务内容：空调机滤气网清扫 Rev.：03 改订日期：2000年6月24日 1、业务目的 疏通空调机进气途径，保证良好的致冷效果，同时延伸设备寿命。 2、开展方法 1对每一台空调机的滤气网进展

33、定期清扫： a. 消费车间里面的空调机每天清扫一次； b. 其他空调机每周清扫一次。 2清扫时先封锁空调机，然后取出滤气网； 3用吸尘器将粘附在滤气网上的灰尘吸干净，然后把它装回空调机上； 4填写好清扫履历并交给设备主管确认。 3、职责规定 1业务执行：夜班设备修缮人员 2业务监视：设备主管 4、本卷须知 根据空调机的运用频率，清扫次数可以适当添加。 “开展方法及“职责规定阐明的重点。“业务目的阐明的是这项业务的作用，它可以协助 我们区分业务的重要程度，特别地，当“业务目的不再存在时，这项业务也就可以废除了。“本卷须知是对其他有关事项的补充阐明，在阐明书上，它是可多可少的，甚至可以没有。在阐明

34、手法上，根据实践的需求可以运用文字，也可以运用图片。 由于任务的开展，每一项业务都有能够发生变化，而相应的业务阐明书就不能一成不变。在业务目的、开展方法、执行人及监视人中有任何一项发生改动时，业务阐明书就必需加以改订。只需这样，它才干成为一份随时都可以起到指点作用的活资料。最后，应该记录改订的次数亦即Rev.和日期。 在消费部门中，有一种特殊的业务阐明书，那就是消费线上运用的“作业指点书。 需求强调的是，业务阐明书的制造和维护是一件颇有份量的任务，普通都需求组织中的资深人员去落实或监管。在某些组织中，有一种专门的机构叫“效率委员会，顾名思义，它的任务就是专门管理业务效率，包括新业务的检讨、既存

35、业务的评析与改善、以及旧业务的废除等。将业务阐明书的管理任务交给“效率委员会是适宜的，假设没有这样一个机构，那就指定一、二个资深人员去担任。 7. 建立有效的沟通渠道 有效的沟通渠道是组织中维系人与人之间良好任务关系的关键要素，是组织的血管。一个沟通渠道不合理或不畅顺的组织就好比一个血管不通的人，连生存都会成问题 沟通是一种信息或思想的双向传送过程，这就是所谓的“上传下达。它包括上下级沟通和横向沟通。其中，上下级之间的沟通是最根本也是最重要的一种沟通方式。任何上下级之间必需保有至少一种沟通方式。利用这种方式，上级能把任务指示迅速而准确地传达给下级，下级也能将任务结果或问题点及时地汇报给上级。常

36、见的方式有：1、任务会议。上下级之间定期举行任务会议，双方进展直接的交流。开会的周期可以是一天一次，也可以每周一次。普通来讲，管理层次越低，会议周期应该越短，这样可以使管理越接近实践任务，沟通对管理的作用就越明显。另外，开会前，下级人员把要向上汇报或反映的内容整理好，上级人员把要向下指示或传达的内容整理好，这样可以提高会议的效率。在下面这个消费管理组织中，每天应该举行的任务会议包括：a经理与各主管包括消费主管； b消费主管与消费班长； c消费班长与消费组长； d消费组长与作业人员。 每周举行的会议包括： a经理与各主管可以包括消费组长； b消费主管与消费组长包括消费班长； 每月举行的会议主要是

37、由经理主持、部门全员参与的任务总结大会或者叫例会。 定期的任务会议具有“稳定、简单等特点，它可以保证组织最根本的日常运作。除此以外，根据实践任务的需求，为理处理某个些特定的问题，还可以举行暂时的任务会议。 2、任务报告。这里指的是书面方式的任务报告，普通由下级人员作成并交给上级人员审阅。报告中可以反映的事情是很广泛的。上级在审阅过程中，可以把本人的评价、建议或意见批注在报告上。和任务会议一样，任务报告也分定期报告如每天的消费报告和随机报告。与任务会议相比，任务报告具有跨时空沟通的特点，所以这也是最常用的沟通方式之一。 3、业务联络。业务联络广泛运用于部门与部门之间的往来业务，在一个组织内，不同

38、指挥链上的人们相互之间也可以运用这种沟通方式。它具有准确可靠的特点。通常的业务资料需求收发双方的有关指点签字成认以示效能。它有一种简化方式，那就是便条，亦即留言条。这种方式简单易用，主要起到一种指示、通知或提示的作用。现实上，对于公务忙碌的管理者而言，充分利用便条可以提高任务效率。 4、意见或建议。这是下级向上级传送的信息，可以使上级更充分地把握组织或任务的现况。为了搜集这类信息，需求设立意见箱或信访箱并由组织中的权威指点担任管理。当然，最重要的是上级指点要对这些信息作出迅速的反响，或者实践问题的处理，或者回答，或者解释，不要让意见或建议的提出者因迟迟看不到上级的反响而感到沮丧。 5、面谈。面

39、谈主要发生在上下级之间，或者上级找下级进展面谈，或者下级向上级要求面谈。这也是一种相当直接的沟通方式。 6、公告。从本质上讲这也是一种沟通方式，不过和以上几种方式相比，公告根本上是单向传送信息的。它面向的对象最广，是组织中的全体成员；但从信息接纳的可靠性来说它能够会存在一定的破绽。 组织的运作需求一套有效的沟通渠道。所谓有效，首先是指组织中恣意两个人都可以经过上述某些方式到达直接或者间接沟通的目的。其次是指沟通的速度尽能够地快，对于间接的沟通，其中间环节要尽能够地少。第三是指在沟经过程中信息的流失尽能够地少。 建立有效的沟通渠道，就要将最常用的几种沟通方式制度化，并力图使组织中相关人员都熟习和

40、习惯起来。 8. 建立公正的评价制度 任何组织都是由人构成的，而任何人都具有一定的感情和思想两者的共同表达就是心情。无数的管理实际证明，人的心情直接制约着他的任务效果。影响一个人心情的要素很多，其中有一种很重要的就是上司对他任务的评价。这实践上是人员鼓励的问题。建立公正的评价制度，对于“鼓励先进，鞭策落后非常重要。很多时候，我们都会听到这样一种埋怨：“干好干坏一个样，没劲！公正的评价制度，说究竟就是为了“区分好与不好，并尽能够地对好的进展奖励，对不好的进展惩罚，从而引导人们努力任务。虽然每个人的任务动机不同，其任务的态度也会不同，但缺乏公正的评价制度却会产生普遍的消极作用。 在一个消费组织中，

41、从最基层的操作员工到基层管理人员包括组长、班长以及中高级管理人员包括主管、高级主管、经理，从一条消费线到一个部门，都必需有一个明确的评价基准来管理他们任务业绩。这种评价基准主要于组织目的以及由组织目的衍生的个人目的。1、对员工个人的评价。这里指的是对最基层的操作员工的评价。普通来说，可以从他的任务态度、任务纪律、任务努力度以及任务成果等几方面来进展调查。下面是一个例子。2、对消费线的评价。消费线是一个组织，对它的评价主要看组织活动的成果。常见的目的有：消费数量、消费效率、消费质量及其它活动成果。根据一定的比重计算出综合分数。业绩评价是一种具有明显导向性的管理方法，我们可以经过不同评价工程或评价

42、比重的设置将组织及个人引向特定的管理目的。3、对线长的评价。线长属于基层管理人员。有两种不同的评价方法。一是过程评价，二是结果评价。过程评价就是调查线长在管理任务过程中的熟练度及正确度；结果评价就是调查线长在管理任务中的业绩。普通来说，我们会很自然地把消费线的业绩当作线长本人的业绩，这样的评价是简单而又合理的。4、对其他管理人员的评价。对于中高级管理人员，由于他们管理的幅度较大，业务较广，所以评价的基准会相对复杂一些。但上述的对线长的两种评价方法也是适用的。在详细运作时，可以调查他们的中期业务方案如三个月或半年方案以及业务总结，再结合实践任务中表现出来的优点与缺乏，这样就可以较为全面地对他们作

43、出公正的评价。TPM (Total Production Management) 全面消费管理第二部分 简单地说，消费现场就是消费车间，它是原资料到完废品的转换场所，是消费管理任务的主战场。由于消费现场的形状在很大程度上制约着产品的质量、消费的本钱及消费的速度，因此，消费管理中的许多问题皆源于此，而消费管理的主要任务成果也表达在现场之中。 我们知道，衡量产品优劣的要素可以归结为三个：质量、本钱、纳期。因此，评价现场的总原那么就是看它能否有利于制造出优秀的产品。在这个总原那么之下，我们需求调查的要素包括设备设备的布置、资料物料的摆放、作业人员的安排、作业方法的制定、环境要素光度、温度、湿度、声音

44、的控制等等。对这几个要素的管理现实上就构成了消费现场管理的业务主体。把车间当作本人的家 假设他是一作业人员，那么，请把车间当作本人的家，由于他根本上每天都要在这里度过至少8个小时的时间；假设他是一名消费管理人员，那么，请把车间当作本人的家，由于这是他发扬管理才干的空间。把车间当作本人的家，只需这样，我们才干热爱她。 有这样一些人，他们一走进车间就觉得头痛，觉得不温馨我们无妨称之为“车间恐惧症。产生这种景象的缘由有两种。一是车间的环境恶劣，像地面肮脏，门窗破旧，摆设混乱，噪音过大，温度过高，空气潮湿，光线太暗，等等；二是车间的人际关系紧张，像上下级矛盾，同事矛盾等。作为消费管理人员，我们的义务就

45、是要把车间建立成一个环境优雅、富于人情味的家。 这需求从硬件和软件两方面着手。硬件是指改善车间的环境，软件是指改善车间的人际关系。不论是哪一方面，都要花大力气才行。实际5S运动5S运动兴起于日本。其中的5个S分别是日语整理、整顿、清扫、清洁、素养用罗马音表示时的首音。在不同的企业里，人们对于5S各有不同深度或不同侧面的了解与诠释。但可以一定的是，5S曾经成为工业企业里一套关于现场管理的根本常识和根本技艺。5S的定义是简练的-1、整理：将任务场所内的一切物品都区分为必要与不用要两种，并且把不用要的物品立刻去除掉。2、整顿：把任务场所内必要的物品按照定品、定位、定量的原那么摆放好。3、清扫：把任务

46、场所内看得见和看不见的地方都擦扫干净。4、清洁：经过继续的整理、整顿、清扫，维持任务场所的整齐和干净。5、素养：正确地遵守事先定好的规那么，养成良好的任务习惯。当然，仅仅知道这几个定义是不够的，由于5S与其说是一种实际，倒不如说是一种实际活动。我们只需在实际过程中才干真正领会到它的真义。在消费现场中，经常见到的不良景象有：1、任务人员穿戴不整。如男员工头发蓬乱，留长发，或衣服敝开；女员工头巾零落；鞋子拖搭，衣服肮脏等。其不良影响有， 1. 有碍观瞻，影响任务场所的气氛； 2. 给人懒散随意的觉得，影响任务士气； 3. 穿载不整齐不一致，由于不容易识别而妨碍可视化管理； 4. 在某些场所，如加工车间，穿戴不整容易发生危险。2