管理学组织设计

1、第 7 章 组织设计【学习目标】通过本章的学习，能够理解组织、组织工作、组织结构、管理幅度等概念的含义；理 解各类组织结构的特点、优缺点和适用范围；掌握组织结构的设计原则及方法。【引导案例】诺基亚的组织结构 总部设在芬兰的诺基亚公司是一家世界领先的移动电话生产商，在相当长的时间里具 有很高的品牌知名度。其前首席执行官乔玛奥利拉(Jorma Ollila )不满足于公司已经取得的成功，希望能够为诺基亚在未来的竞争中做更好的产业定位。诺基亚公司成立于 1865 年，当时它只是一家木材加工厂，但其发展十分迅速。在企业 的快速成长期，诺基亚进入了一系列的产业领域，包括造纸、化工、橡胶等。 20 世纪

2、90 年代，诺基亚大幅度调整了经营方向，正式进军当时正处在发展中的电信业，经过不到十 年的努力， 诺基亚成为了一家全球化公司， 其主营业务领域已经转入无线和有线电信业务。在乔玛奥利拉接管诺基亚时，它已经在世界范围内拥有将近6万名员工，且平均每3名员工中就有一个人参与到某种形式的产品研发中。诺基亚持续不断地推出比竞争对手更好 的产品，并能适时地将适量产品送至经销商和移动电话企业。诺基亚是如何实现的呢？奥 利拉认为，诺基亚存在某种独特的运行方式，使其能够比其他公司更注重实践、更聚焦， 也更具有柔性。奥利拉为诺基亚设计了一个层级相对模糊的组织结构。公司中通常不明确规定谁具体负责什么任务，尽管员工经历

3、了相当长的一段时间来适应并喜欢上这种自由的工作体制 这种高自由度的组织设计激发了员工的创造性、积极性和个人的责任感。同时为了平衡这 种灵活的组织结构，公司制定了严格的财务绩效考核指标，使员工能够在有效地控制下全 力完成组织的任务。尽管乔玛奥利拉对诺基亚的组织设计方案不见得能够在其他企业适用，但它说明组 织的管理者需要针对组织的特性， 设计出最为合适的组织结构形式， 促使组织目标的实现， 这是非常重要的。组织工作与组织结构组织职能的含义“组织”一词被广泛使用，并被从不同的角度加以阐述。有的观点认为组织包括所有 参与者的行为，也有研究提出组织是一个“正式的有意形成的职务结构或职位结构” ，罗宾 斯

4、提出“组织就是将一些人系统地安排在一起，以达到某些特定目标” 。虽然有关什么是 组织的论述甚丰，但大致是从两个方面入手，一是将“组织”作为名词来解释，即组织是 一个集合体；另一个方面是将“组织”作为动词来解释，即组织是组织活动。从社会经济系统的角度来讲，作为名词的组织，是依据一定的目标和要求建立起来的 系统，是构成整个社会经济系统的基本单位。例如学校、企业、医院、研究机构、政府机 关等都是组织。作为动词的组织则是针对管理的组织职能而言，法约尔最先就管理的职能 进行了分析，其中组织职能是为企业的经营提供所有必要的原材料、设备、资本和人员， 因而是管理活动中一项重要的职能组织职能（ Organiz

5、ing ）是指在组织目标已确定的情况下，将实现组织目标所必须进行的各项业务活动加以分类组合，根据管理幅度原理，划分出不同的管理层次和部门，并 将监督各类活动所必需的职权授予各层次、各部门的管理者，以及规定这些层次和部门之 间的相互配合关系。具体地说，任何企业的组织工作过程都要遵循一个基本的逻辑，组织 职能的工作过程大致包括以下六个步骤：（1）确定企业的目标。组织工作必须与组织的目标要求相一致。（2）制定企业的政策和计划。在明确了组织的目标以后，组织工作就是要明确由目标 派生出来的计划。组织工作是以企业的计划和政策为基础来进行相关的组织结构设计和人 员配备活动的。组织每个部门的领导者都必须首先明

6、确组织分配给其部门的任务是什么， 继而确定必须执行的主要工作有哪些。（3）明确为完成上述的目标、计划和政策所必需的活动并加以分类。对组织的高层管 理者来说， 这项活动表现为组织的部门划分， 也就是将组织的不同活动分配给不同的部门。（4）在企业现有的人、财、物等资源条件的基础上，根据环境条件，对上述活动加以 分组，以实现最高效的资源利用。（5）为每个活动组配置领导人及其他人员，并授予其完成活动所必需的职权。对组织 的高层管理者来说是为各个部门委派管理者来负责相应的工作， 并将相应的职权授予他们 对各部门管理者而言，是为其部门内的非管理性职位配备人员，并决定应授予下属多大的 职权才能使其完成工作。

7、（6）通过职权体系和信息流通， 从横向和纵向两个角度出发将各活动组有机整合为一 个统一的系统。7.1.2 组织结构组织设计和组织结构是管理学研究中最基本的论题。随着竞争和市场的日益全球化以 及科技的迅猛发展，传统的组织设计方法不断受到质疑和重新考察，管理者不断在实践中 摸索和尝试新的组织结构设计方案，以使组织结构在动态复杂的竞争环境中既能保证组织 各项活动的高效完成，又能保持灵活性。那么，什么是组织结构？所谓组织结构( Organization structure )就是组织中正式 确立的对工作任务进行分解、 组合和协调的组织活动安排体系。 管理者对组织结构的发展、 变革等就是组织设计( Or

8、ganization design )工作。组织设计涉及六个方面的关键要素， 即工作专门化、部门化、指挥链、管理幅度、集权与分权和正规化。组织结构的安排是为 了使组织工作的各项职能得以实现，因此其构成要素必须能够与组织工作的特点相适应， 要注意以下几点：第一，组织结构必须与组织的目标和计划相一致，因为组织的一切活动都是在目标和 计划的基础上设定的。第二，组织结构必须能够体现出组织的权力体系。任何组织的职权都是具有社会属性 的，它是组织赋予其不同职能岗位上的人员的酌情处置权，因此，组织结构中的职权设计 是随环境条件的变化而定的。第三，组织结构必须能够与所处环境条件相适应。组织结构设计必将受到其所

9、处环境 中的影响因素的制约，这些影响因素包括经济、技术、政治、社会或道德等。而且组织结 构的设计不能是静态的，其所面临的环境因素不断变化，组织结构必须使组织成员面对充 满不确定性的未来，能够有效地实现分工、协作，应对环境变化，获取竞争优势。第四，组织结构中业务活动的划分和权力关系设计必须考虑到管理幅度和人员的习惯 组织是由人员构成的，组织结构设计必须充分考虑组织成员作为人的特性和习惯，因此组 织结构中的人员安排是一个重要的考虑因素。传统的组织设计原则强调组织结构的稳定性和高效率，在这类组织中，每一项工作尽 力做到简单化、标准化，组织内部强调统一指挥，具有严格的等级制度和固定的职责，有 正式的沟

10、通渠道，决策常采用集权形式。这类组织结构被称为机械型组织( Mechanistic Organization )。与机械型组织形成鲜明对照，有机型组织( Organic Organization )是松 散、灵活、具有高度适应性的组织。这类组织没有高度的标准化程序和严格的规章制度， 而是根据需要可以随时作出调整的灵活结构。因为现代的员工往往受过良好的教育，并经 过一定的职业培训，具有处理突发问题的应变能力。取代层级控制的是员工之间的纵向、 横向协调沟通，更注重人的创造性和自我价值的实现。例如，管理者给一位计算机程序员 分配任务，就不需要告诉他如何做事及工作程序，他所受的职业教育已经能够指导自己

11、的 行为。这时管理者只要告诉这位员工在这段时期内需要完成哪些任务就可以了。7.1.3 影响组织结构选择的因素1. 组织环境组织不断与其所处的环境进行着物质与能量的交换，环境对组织的影响无处不在，其 中当然也包括对组织结构的影响。罗宾斯指出组织结构之所以受到环境的影响，是因为环 境的不确定性。环境的不确定性是组织管理决策的一个重要的限定性因素。在相对稳定和复杂的环境 中，组织相对容易对未来的变化做出预判和相应的准备， 因而能够保证高水平的绩效表现。然而，随着市场、技术全球化程度的不断加深，以及技术的迅猛发展，目前组织所面临的 环境呈现出动态性、复杂性的特点，环境的不确定性非常强，任何组织都希望通

12、过组织结 构调整等管理手段来尽量降低这种不确定性对组织绩效的威胁。总的来说，稳定、简单的 环境中，机械式的组织结构更有利于组织绩效的提升；而在动态、复杂性的环境情境下， 组织更需要有机式组织结构所提供的灵活性来应对环境的不确定性。例如，日益加快的产 品创新速度、产业商业模式的创新、对顾客的定制化服务及售后服务的改善等都是企业在 动态复杂环境下的战略创新或变革活动，而机械式的组织结构是无法有效地支持这类活动 的。2. 组织战略组织结构必须与组织的目标相一致，它应该促进组织目标的实现。而组织目标是由其 战略决定的，因此，组织结构设计必须与战略规划紧密配合，组织结构应当服从于战略， 并保证战略的实施

13、。如果组织实施了重大的战略发展或变革，其组织结构必然要做相应的 调整或变革。艾尔弗雷德钱德勒(Alfred Chandler )最早开展了有关战略一一结构方面的研究，他通过对美国若干跨国公司长达 50 多年的成长史的研究发现， 企业战略的变化导致了其组 织结构的变化。他发现，这些企业通常最初只生产单一产品或产品线，其组织结构也较为 简单和松散，但随着企业的成长，其战略逐渐演变为寻求不断扩张和更为复杂，其组织结 构也相应的不断进行发展和变革。管理者不同的战略意图需要不同类型的组织结构来支持。例如，实施成本领先战略的 企业需要通过机械式的组织及结构对组织的各项活动实现高效率的、 稳定的和严密的控制

14、； 创新者需要一种有机的组织结构形式，能够提供灵活性的和自由流动的信息沟通体系；实 施赶超战略的企业需要其组织结构能够同时具有有机式和机械式两种功能特征，一方面通过机械式结构实现严密的控制和低成本，另一方面需要通过有机式结构来识别未来可能实 现赶超的创新方向。3. 组织规模许多研究表明，组织结构受到组织规模的极大影响。例如，规模庞大的组织比小型组 织在组织结构上专门化和部门化的程度更深，管理规则和条例也更多。然而，组织规模与 结构之间的关系也不是线性的，组织规模对结构的影响程度随着规模的扩大而逐渐减弱。 也就是说，组织发展到一定程度后，随着组织的再扩大，规模的影响显得不重要了。例如， 一个拥有

15、 2 000 名左右员工的组织，其组织结构已经是相当机械式的了，在此基础上再增 加 500 名员工，组织结构也不会有多大的改变。然而，如果一个拥有300 名员工的组织，再增加 500 名员工，其组织结构的变化将会比较大，可能转变为一种更为机械的形式。4. 技术任何类型的组织都需要依赖于某种技术，实现投入到产出的转换。例如，戴尔公司是 为客户生产定制化的电脑设备；三星手机是在一条条标准化的生产线上生产各种类型的手 机产品；西门子公司的工人是在标准化的装配线上生产冰箱、洗衣机和其他家用电器。英国学者琼伍德沃德(Joan Woodward最早对技术对组织结构的影响进行研究，她 根据技术的不同将研究对

16、象分为三种类型，它们的技术复杂程度依次提高：第一类，单件 生产( Unit Production )，生产企业的技术类型属于单件或小批量生产；第二类，大批量 生产( MassProduction )，说明企业的生产技术支持大批量生产； 第三类，连续生产( Process Production )，说明企业所应用的生产技术较前两种更为复杂，是采取连续流程生产。通过 研究发现，单件生产和连续生产适用于有机式的组织结构，但前者的纵向分化程度低，后 者的纵向分化程度高；而大批量生产适用于机械式组织结构。继伍德沃德之后，有许多学者在这个方面进行了进一步的研究，例如查尔斯帕洛(Charles Perrow

17、 )、汤姆森(James D. Thompson)等。总的来说，这些研究成果表明随着组织技术的变化和发展，其组织结构相应地不断进行调整。一般来讲，组织技术越是常 规化的，其结构越显示出机械式的特征；组织技术越是非常规化的，其结构更倾向于有机 式的结构。7.2 常见的组织结构形式管理学对组织结构的划分，从管理职能出发，针对管理对象所处的不同情境，设计合 理的结构，以更有效地发挥管理的各大职能。组织结构有多种形式，传统上包括直线制、 职能制、直线职能制、事业部制等，也包括一些新型的组织结构形式，如矩阵制、网 络组织等。下面分别对它们的优缺点和适用范围加以分析。7.2.1 直线制组织结构直线制组织结

18、构( Line Structure )是较早出现的一种组织结构形式，至今仍然被某 些组织采用。其特点是组织各层次上的管理者负责起管理的全部职能，而不另设任何职能 或参谋机构，组织内各层次上的人员只接受其上一级领导者的指挥。其组织结构如图 7-1 所示。直线制组织结构比较简单，优点是权力集中，职责明确，沟通便捷，便于统一指挥，反应迅速灵活；缺点是对组织各层领导者的业务知识水平要求很高，他们必须能够亲自处理全部管理业务，因此，难免出现失误，且组织决策基本由高层管理者一人作出，集权程度过高，风险很大。因此，这种组织结构形式只适用于规模不大、员工较少，管理工作比 较简单的组织图7-1直线制组织结构72

19、2职能制组织结构职能制组织结构(Functional Structure )的特点是组织内各层次上的管理部门除直 线管理者外，还建立起相应的职能机构，这些职能机构在自己所负责的业务领域内，可以 对下层组织部门下达命令。其组织结构如图7-2所示。图7-2职能制组织结构职能制组织结构的优点在于将组织各层次上的管理工作按照职能进行了分工，极大地 提高了管理的专业化水平，对各层次直线管理者的管理工作进行了有益的补充。但这种组 织结构也存在其缺点：组织各层次上的管理者不仅要接受上一层直线管理者的领导，而且 还有接受来自于上一层次职能机构的领导，因此，容易形成多头指挥、多头领导，不符合 统一指挥的组织工作

20、原则。723直线一一职能制组织结构图7-3直线一一职能制组织机构直线职能制组织结构( Line and Function System )实际上是将直线制与职能制 有机结合起来，其特点是组织各层级上的直线管理者统一负责所辖业务的全部工作，并直接对其上级领导者负责；各级组织根据实际需要设置相应的职能机构。但职能机构只是同 级直线管理者的参谋，无权对下一级组织发布命令，只能提供信息、建议和一些必要的业 务指导。直线职能制组织结构兼有直线制和职能制的优点，既能保证统一指挥、统一领导 原则的实现，又能发挥职能机构专业化管理的作用。但这种组织结构也存在缺点，组织各 部门只关心自己的目标，强调本部门的重要

21、性，而忽视与其他部门的沟通与配合。并且有 时直线管理者可能由于过分强调直线的指挥权，而忽视了职能机构职权的作用。因此，为 了使职能机构能够充分发挥其作用，可以在保证直线统一指挥的前提下，授予职能机构一 定的协调、控制权。绝大多数从事标准化生产的制造企业采用这种组织结构，这种组织结 构有利于在稳定的环境下充分发挥生产的高效率。7.2.4 事业部制组织结构事业部制(Division System)是目前被世界各国特大型组织普遍采用的一种组织结构 形式。当组织的规模很庞大，业务繁杂，以上介绍的三种组织结构形式就不适用了。 20 世 纪 20 年代斯隆首先在美国通用汽车公司采用了事业部制的组织结构形式

22、， 获得了极大的成 功，因而在其之后很多特大型组织采用了这种组织结构，并逐渐在世界范围内被跨国公司 普遍采用。这一组织结构的特点是在组织高层管理者的集中领导下，按照产品、技术、地域或顾 客等设置事业部，各事业部被授权全权负责所属业务的全部活动，每个事业部内部可以按 照直线职能制的形式来构建组织结构。企业的高层管理者主要承担整个组织的战略、目标、方针、目标的设定，并落实到各事业部，可以通过利润等指标对事业部进行控制图7-4事业部制组织结构事业部制组织机构的优点可以概括为以下四点：（1）各事业部有较大的自主权，有利于发挥事业部管理者的积极性和创造性，增强组 织应对环境变化的能力。（2）实施事业部制

23、，便于各事业部内部组织专业化生产，因而有利于提高生产效率和 产品质量，降低成本。（3）利于企业的高层管理者摆脱日常事务，集中精力做好整体的、长远的大政方针及 战略方面的决策。（4）各事业部被授权独立经营，可以促使相互间展开业绩竞争，从而促进整个企业的 成长，并为企业培养高层管理者的后备人才虽然事业部制在当今被特大型组织普遍采用，但其也存在着一些缺点（1）增加了管理层级，造成机构重叠，人员增多，管理费用增加。（2）各事业部独立核算、自主经营，因此容易滋长本位主义，可能出现为了自身利益 而损害企业整体利益的状况，且各事业部彼此间协调不易。7.2.5 矩阵制组织结构矩阵制组织结构（Matrix Sy

24、stem）实际上是在直线职能制组织结构的基础上，增加了横向的沟通协调机构。当组织的产品种类增多或为完成某些特定的任务时，需要许多 参谋机构彼此协作才能够实现组织的有效运营，这就需要依据工作任务从直线系统中的各 相关部门抽调人员组成临时或常设的机构，由此构成了横向领导系统。参加横向机构的人员既要接受所属职能机构的领导， 又要接受横向机构的领导。 因此， 矩阵式组织结构的优点在于有利于使组织中的横向联系与纵向联系很好地结合起来，加强 了各职能部门间的协调和信息沟通，提高任务完成的效率；同时，将不同专业背景的人员 组织在一起工作，有助于激发员工的积极性和创造性，促进企业内各项创新活动的实现。 但这种

25、组织结构形式的双重领导模式违反了统一领导、统一指挥的组织原则，容易导致职 责不清和不同职能部门间矛盾图7-5矩阵制组织结构726网络组织网络组织(Network organization )是一种新型的组织结构形式，企业仅保留具有核 心竞争力的机构，而将其他的一些职能，如研发、生产或销售等外包，由其下属公司或其 他企业组织去承担。如图7-6所示，网络组织的核心只是一个小型管理机构，许多重要的 职能不是由本组织完成，管理者的重要任务之一就是在各地寻求广泛合作和控制。例如美 国着名的电脑生产商戴尔公司就是采用这样的组织结构形式，企业本身只承担核心部件的 生产、整机组装、营销等其具有核心竞争力的活动

26、，而由遍布全球的供应商根据其下达的 订单为公司生产相应的组件。网络组织结构能够使组织具备高度的灵活性和对环境更好的适应性，在动态复杂环境 下，企业组织面临具有高度不确定性的竞争环境且技术发展十分迅速，网络组织结构能够 使组织将资源集中在自己具有竞争优势的活动上。但网络组织结构由于将部分职能外包， 因而增加了控制上的难度，例如研发活动的外包，会使企业技术创新活动难以保密；生产 活动外包，会使企业对产品的质量、交付期限等难以控制；销售活动外包，会使企业失去 对顾客满意度等关键的顾客价值点的控制等。独立的研图7-6网络组织结构7.3组织结构设计的原则有关组织结构设计的原则方面的研究和论述非常丰富。法

27、约尔提出的14条管理原则中就包含了组织结构设计的原则，如劳动分工、权责一致、统一领导、统一指挥、集中、等 级制度等，这些原则可应用于各类组织。组织理论之父韦伯也指出，组织中每个职位的设 计都必须对其权力和责任有明确的规定， 组织应具有严格的纪律和高度的准确性、 稳定性。 之后许多管理学者对组织结构设计的原则进行总结和整理，基于已有的研究成果，本书提 出了以下六条组织结构设计的原则。7.3.1目标一致原则任何组织都有一个特定的目标和任务，组织结构必须能够保证组织目标的实现。组织 结构的选择是否适当要以其是否有利于组织目标的实现为衡量标准。因此，在组织结构选 择和构建之前必须首先明确组织的目标和任

28、务，因为保证目标的实现将是组织结构运行的 核心。组织结构的设计和构建，首先必须明确组织的目标和任务，进而进一步确定组织各机 构的管理职能和所有承担的任务，在此基础上组织才能进一步确定各组织机构内应设置哪 些部门，并为部门中的每个岗位配备适当的人员，以保证组织的有效运行。7.3.2 分工协作原则亚当斯密提出劳动分工就是不能让一个人来完成所有的工作，而是将组织的工作划 分为若干细项，由一个人单独承担起其中的一个细项，也就是说个人只承担某一部分的活 动而不是所有的活动。分工协作是建立在个体间技能要素禀赋的差异之上的，通过分工能够使不同员工所具 有的不同技能得到最有效的利用。如果一个员工要承担从高技能

29、要求到低技能要求的所有 工作，那么除了进行高技能要求的工作时间以外，其他的时间他都在低于其技能水平的状 态下劳动，而员工报酬是按照其工作的技能要求而设定的，那么使高技能的员工从事低技 能的工作，就必然导致资源的浪费。通过分工协作使每个员工都在适应其技能水平的岗位上工作，能够最大限度的有效利 用资源，并使员工的劳动在协作的过程中产生“ 1+12”的协同效应。7.3.3 管理幅度原则管理幅度(Span of Management)是指一位管理者能够直接、有效管理的下属数量 管理幅度问题在管理学的早期研究中就已经被关注了。古典管理理论认为，管理幅度不宜太大，以窄小为宜，以利于对下属实现紧密的控制。最

30、早进行这方面研究的是法约尔，他 认为任何层级上的管理者都只能直接指挥数目较少的下属，一般不超过 6 个人。后续的研 究又提出了不同的数目，例如，有的研究认为高、中层管理者，合理的下属人数为4 人，基层管理者可以放宽到 8-12 人。总的来说， 这方面的研究普遍认为处于越高的组织层级上 的管理者的管理幅度越小，因为管理层级越高，管理者面临的非结构性问题也就越多。然 而在很多企业组织中并非如此，其中层管理者比他们领导的管理幅度还要小。事实上，试图确定管理幅度的恰当人数是非常困难的， 因为不同组织所处的情境不同， 影响管理幅度的因素很多。因此，应该在分析组织管理幅度影响因素的基础上，根据实际 情况灵

31、活地确定其数量，不同的组织或同一组织的不同层级、部门都可以不同。有学者专门进行了有关管理幅度影响因素的研究。 20 世纪 70年代，美国洛克希德公司 提出了 6 个影响管理幅度的因素，包括领导与下属所执行的业务活动的相似性、下属工作 地点的相近性、下属所执行业务的复杂度和变化速度、需要领导者亲自领导和控制的工作 量、协调的工作量、计划工作量。美国管理学家孔茨和奥唐奈提出了8 个因素，即领导者的个人能力、下属的素质和能力、领导者给下属授权的适宜度和明确度、计划工作的质量、 内外部环境的稳定性、控制标准的利用和控制的有效性、信息沟通的质量和方法、领导者 与其下属个别接触的次数。总的来说，影响管理幅

32、度的因素可以概括为三个方面：第一，管理者及下属的素质和 能力，例如管理者拥有受过良好训练的、经验丰富的下属，其管理幅度就可以适当放宽； 第二，组织的整体管理水平，组织的整体管理水平较高，其中管理者的管理幅度可以适当 放宽；第三，组织内外部环境的动态性，动态性越强，管理幅度可能相应要小一些。7.3.4 权责一致原则权责一致指的是职权与职责的一致性。职权是指伴随职位而来的，下达命令和要求下 属执行命令的一种内在权力。古典管理理论认为职权是将组织紧密联结起来的纽带。职责 是指在所处职位上必须完成被分派活动的义务。组织成员在某一职位上获得某种权力的同 时，也必须承担起相应的责任。在进行组织结构设计时，

33、对于职权和职责的划分必须一致，即坚持有多大的权力就要 负多大的责任，有什么权力，就要负什么责任的原则。如果有权无责，就会使管理者滥用 职权，做出不负责任的决策；如果有责无权，管理者就无法行使职权，也不可能完成所承 担的任务。古典管理理论认为，权责一致非常重要，但职责有两种不同的形式，即执行职 责和最终职责，执行职责可以下授，而最终职责则应该保留，也就是说管理者对其授予了 执行职责的下属的行动结果仍要承担最终职责。7.3.5 统一指挥原则统一指挥原则是要求每位下属应该有一个并且仅有一个上级，要求在上下级之间形成 一条清晰的指挥链。在组织结构设计和管理权限划分方面都应该考虑这一原则。如果下属 有多

34、个上级，就会因为上级可能存在彼此不同甚至相互冲突的命令而无所适从，造成组织 管理的混乱。虽然有时在例外场合必须打破统一指挥原则，但是为了避免多头领导和多头 指挥，组织的各项活动应该有明确的区分，并且应该明确上下级的职权、职责以及沟通联 系的具体方式。但是实行统一指挥的原则，并不是要把一切权力都集中在组织的最高管理层，而是应 该既有集权，又有分权。该集中的权力必须集中起来，该下放的权力就应当充分地下放给 下级。这样才能加强部门的灵活性和适应性，调动各级管理者的积极性。7.3.6 精简高效原则精简高效既是组织设计的原则之一，又是组织内各部门实现高效联系和运转的要求。 任何组织，在进行组织设计时不但

35、要考虑如何保证组织目标的实现，而且要以最经济、有 效的方式来实现，即尽量控制管理成本和组织成本。有效的管理应该是以尽可能低的成本 来达到尽可能好的管理绩效。因此，组织设计要坚持精简高效的原则。所谓精简就是指在 保证组织目标实现的前提下，尽可能少地设置机构、尽可能精简地配置人员；所谓高效就 是指要尽可能激发起每个员工的积极性和创造性，尽可能提高每个部门、每个人员的工作 效率。精简并不是意味着越少越好，而是不应该出现机构的重叠或人员的浪费。组织效能 包括了工作的效率和效果两个方面，组织机构和人员的精简保证了组织效能的实现。7.4 组织结构设计的过程7.4.1 组织结构设计的步骤组织结构的设计包括横

36、向和纵向两个方面。横向的分工，是根据不同的标准，将组织 活动分解成不同的岗位和部门的任务。传统的管理学理论提出，组织中的活动应该通过专 业化分工分门别类地被整合进入不同的部门。分工协作不仅创造了专家，同时也对协同提 出了要求，将各类专家分别归入相应的部门中统一管理，有利于促进不同专业化活动间的 协同。部门的划分可以依据工作的不同职能、企业生产或提供的产品或服务、目标顾客群、 企业经营所涉及的地域、企业内部的生产加工过程等，但部门的划分不应拘泥于某种特定 的划分方法，而应该以组织目标及各单位目标的实现为目的采取最合适的方法。纵向的分工是根据管理幅度的限制，确定管理层次，并规定各层次管理者的职责和

37、权 限，即进行组织的层次划分。组织层次划分的最终结果是管理权限的相对集中或分散，并 形成一个能够对内外环境要求做出动态反应的有效组织结构形式。7.4.2 管理层次划分组织工作是为了使组织成员更有效率地完成组织的目标和任务，但由于管理幅度的限 制，虽然管理幅度受到各种因素的影响在不同的情境下可能不同，但管理者能够有效管理 的人数有限，这是组织需要构建管理层次的一个重要理由。因此在进行组织结构设计时， 组织首先需要考虑管理层次的划分，即建立起组织的纵向管理系统，管理层次的划分是以 人员为中心的，体现了人员间在组织的纵向权力体系上的隶属关系，特别是对于大型组织 而言，管理层级的划分有利于在一定程度上

38、缓和管理者能力的有限性与被管理者的复杂性 之间的矛盾。管理层次的划分主要包括以下两方面的内容：管理幅度的确定如前所述，由于管理者的精力有限，管理者和被管理者在知识、经验、能力等方面的 特性，以及组织所面临的环境条件等多方面因素的影响，任何管理者的管理幅度都有一定 的限度，如果超越这一限度，就无法保证实现具体、高效和正确的领导。因此，任何组织 在确定其管理层次时必须首先确定其管理者适当的管理幅度。管理层次的划分通过对管理幅度与组织层次关系的分析，组织层次的多少与管理幅度的宽窄有重要的 联系。当组织选择较窄的管理幅度时，其管理层次划分就较多，因此其组织结构形似金字 塔，宽度小而深度大，被称为高耸（

39、 Tall ）结构，这种管理层次安排利于领导和控制，但 信息沟通效率低，不利于发挥下属的积极性。当组织选择较宽的管理幅度时，其管理层次 划分就相对较少，因此其组织结构宽度大而深度小，被称为扁平（ Flat ）结构，这种管理 层次安排有利于信息的便捷和有效沟通， 有利于分权和授权， 也有利于调动员工的积极性， 但不利于指挥和控制，且容易使管理者陷入日常事务性工作中，而无暇顾及组织的长远规 划。7.4.3 部门划分任何组织在进行组织结构设计时都必须在确定了管理层次、构建了纵向系统后，为各 层次设计相关的职能机构，构建横向的管理系统，即部门划分（ Departmentalization ） 部门划分

40、是根据不同的标准，将组织各层次上的活动分解为不同的岗位和部门的任务。不 存在适用于任何组织和任何情境的最好的部门划分方法，采用什么样的部门划分方法，取 决于组织所面临的内外部环境条件要求。具体的部门划分方法有以下几种：（1）按人数划分部门完全按照人数来划分部门是一种最简单的部门划分方法。这种方法简单分出一些需要 完成相同任务的人员，将他们归于一名管理者统一领导。这种部门划分的方法实质上并不 是这些被选择的人员需要完成何种独特的工作，在某种特别的地点做，或某种特别的条件 下做，而是事业的成败仅由所利用的人员的数量决定。随着科技的迅猛发展，当今世界各产业领域生产的专业化程度都已达到较高的水平； 同

41、时，由具有不同专业背景的人员组成的工作小组，能够比仅按照人数划分的工作小组以 更高的效率完成工作，因而这种部门划分方法的应用已经非常少了。（2）按时间划分部门当组织由于技术、经济等原因，正常工作日无法满足工作任务需要时，可以采用时间 部门法，即轮班作业。例如，工厂为了完成某项生产任务，采用早、中、晚三班编制进行生产。这种方法通常用于较低组织层次上的部门划分。这种部门划分方法可以将工作时间由正常的 8 小时适当延长，同时还可以提高设备的 利用率。但这种部门划分方法也存在一些缺点：换班可能带来一些协调沟通上的问题；其 次，轮班作业会增加成本。（3）按职能划分部门按照职能划分部门是以组织的活动为基础

42、设立部门，属于相同职能的活动都归于同一 部门，如企业在组织结构中设置研发、生产、销售、人事、财务等部门。按职能划分部门 是目前普遍采用的部门划分方法。这种部门划分方法有利于提高组织管理的专业化水平，有利于提高管理者的技术水平 和管理水平。但是，由于各部门的管理者长期专注于某种专业化的业务，缺乏从组织层面 上、长远角度来思考整体发展战略的训练，因而不利于高层管理者的培养。（4）按地域划分部门当组织的经营范围涉及的地域很广时，就可以按照地域来划分部门，将某一特定地区 的经营活动集中在一个部门中，委托给一个管理者负责。因为不同地域在政治、经济、文化、科技等方面都存在很大的差异，因而客户对产品的要求、

43、购买习惯等都很不相同，按地域划分部门，有利于各部门因地制宜来制定相应的竞争策略、配备适当的人员，来提高管理的灵活性和有效性。但是，按照地域划分部门要求组织具有较多具有全面管理能力的管理者，而这类管理人才的缺乏常常是组织面临的一 大难题；其次，这样的部门划分方法也存在机构重叠、人员众多的缺点5）按客户划分部门按客户划分部门就是以顾客群作为部门划分的依据，这种方法是将组织与为某顾客群 服务的所有相关活动统一归入一个部门，由一个管理者领导。这样的部门划分方法有利于组织满足顾客特殊的和各种广泛的需求，不同的顾客群对 产品及其服务的需求有明显的差异，为了更好地满足不同顾客群的需求，在顾客群范围较 广的企

44、业可以按照顾客类型的不同，分别设立不同的销售部门。但是，这种部门划分方法 也存在缺点，在按顾客群划分的部门中，专业化的设备和人员不能得到充分利用。（6）按流程划分部门制造业企业通常按照生产工艺流程或设备类型来划分部门，组织生产。这种部门划分 方法在生产工艺复杂、工序繁琐、加工质量要求严格的情况下是必须的，有利于加强专业 化管理，提高生产的工艺水平。这种部门划分方法有利于企业充分利用专业技术或特殊技能，以取得经济优势，并简 化培训手段，但是其缺点在于部门间的协调不易，各部门专业性强，不利于培养全面型的 管理人才。（7）按产品划分部门这种部门划分方法是将某种或某类产品的设计、 生产、销售等活动统一

45、归入一个部门，由一个管理者统一领导。这种部门划分方法在产品线众多的大型企业组织中经常被采用。按产品划分部门有利于专项技术、资本的使用；可以使产品部门的领导者将注意力集 中在产品系列的开发上，提高产品或服务的多样化水平；同时，有利于培养全面的管理人 才。但是，这种部门划分方法增加了高层管理者的协调难度。大型企业组织往往将以上这些部门划分方式混合起来使用，例如Black & Decker公司的各事业部内部是依据职能划分部门的，而制造部门是依据过程为各项活动分类的，销售部门按照地域划分单位。然而，近年来有两种部门划分的发展趋势值得关注：首先，顾客部门化越来越受到企业组织的重视；其次，基于项目运作等跨

46、职能团队的构建对传统、机 械的部门划分方式进行了有益的补充。【本章要点】组织职能是指在组织目标已确定的情况下， 将实现组织目标所必须进行的各项业务活动 加以分类组合，根据管理幅度原理，划分出不同的管理层次和部门，并将监督各类活动所 必需的职权授予各层次、 各部门的管理者， 以及规定这些层次和部门之间的相互配合关系。组织结构是组织中正式确立的对工作任务进行分解、组合和协调的组织活动安排体系。 管理者对组织结构的发展、变革等就是组织设计工作。机械型组织是传统组织设计原则的产物， 组织内部强调统一指挥， 具有严格的等级制度和固定的职责，有正式的沟通渠道，决策常采用集权形式。有机型组织是松散、灵活、具有高度适应性的组织。这类组织没有高度的标准化程序和严格的规章制度，而是根据需要可以随时作出调整的灵活结构。影响组织设计的因素是组织环境、组织