海外工程劳务管理

1、摘要：劳务管理是建筑工程管理的一个重要方面，而海外工程由于其与国内工程项目显著不 同的特点，以及由于其所处不同环境带来的风险，使海外项目的劳务管理与国内的管理方式 存在很大的不同，也更加困难。本文首先总结了劳务管理中存在的各种不同的管理模式，在此基础上提出了海外项目中劳务管理未来发展的趋势，并提出了作者对于海外劳务管理模 式发展的展望和改进的建议，最后作者对全文的观点进行了总结。关键字：海外工程，工程管理，劳务管理正文：目前我国的建筑企业开始逐渐走向海外市场，承接国际项目，尤其是近几年海外工程的发展 速度越来越快。相比国内项目，海外工程项目管理会遇到更多的困难和挑战。其中劳务管理 是海外工程项

2、目管理中的难题之一。我国建筑业在最初走向国际建筑市场时，劳动力成本是最主要的优势之一，所以在海外工程 项目的建筑施工过程中，主要是以国内劳动力为主。但是随着国内的人力成本的不断上升， 这种优势已经开始逐渐减少，比如相对印巴，孟加拉和尼泊尔等国家，我们国家的劳动力已 经没有成本优势。不过鉴于我国海外工程承包的历史情况、目前国内建筑公司的人员构成以 及国内建筑企业的管理水平等各方面的原因，很长一段时间之内，国内建筑企业进行海外工 程承包仍然会以国内劳动力为主，不过在海外工程项目中外籍劳动力的使用比例会不断增 加。目前进行海外工程承包的国内建筑企业可以粗略的分为两类，一类是国有大中型企业，如中 建总

3、公司，中铁建等，另外一类是集体，私营企业，如江浙一带的一些企业。前者一般资金， 技术以及合约管理等方面的实力比较强，在海外工程中一般都作为总承包商，这类企业现在 一般都没有自有的工人，主要是将工程分包不同的劳务或者是专业分包商。而后一类公司， 在海外工程中目前还不具备直接承包工程的能力，主要是给前一类公司做分包商，而且主要 是劳务分包，他们的优势是管理工人的能力较强。本文将要探讨的劳务管理的模式主要是针 对前一类公司。相对于进行国内工程，对于上面提到的前一类公司，在海外工程承包的劳务管理遇到了更多 的困难，一些主要的原因如下：在海外工程中，当使用国内工人时，工人相对是一种垄断性的资源，所以在海

4、外工程中， 工人具有更大的谈判权，这是海外劳务管理中存在困难的根源之一。海外工程的项目管理模式与国内不同，并且存在更大的不确定性，从而使得国内采用的 一些劳务管理模式在海外项目中无法采用。比如，在结构施工中，国内常采用的总分包形式 一般都无法采用，而常采用的都是劳务分包的模式，这就增加了总包商的管理风险和管理难 度。目前在海外从事总承包的建筑企业一般都是国内实力比较强的大中型国有企业，但是由 于第二点所提到的原因，从事劳务分包的并不是国内管理最好的企业，普遍在海外进行劳务 分包的公司的管理能力相对比较弱。一个工程中的劳务管理包括各种专业，各个方面，本文将主要讨论建筑工程中结构阶段的劳 务管理中

5、存在的各种模式，各自的弊端和优点以及未来的发展趋势和作者对现有模式改善的 建议。本文分为三个部分，第一部分介绍工程项目中存在的主要劳务管理模式。第二部分对海外主 要的一些劳务管理模式进行探讨，并提出作者改进的建议。最后一部分对全文进行总结。一建筑工程中的主要劳务管理模式总分包模式总分包模式是国内项目中最常见的一种劳务管理模式，在这种模式下，总承包商将整个结构 工程，包括材料和人工（或者是除几种主要材料如钢筋，模板和混凝土之外的材料和人工） 整体承包给分包商，合同的模式一般为总价合同，分包商根据总包商提供的图纸报价，分包 商价格中含有所有除总包商提供的主要材料以外的各种费用，除非是图纸变更外原则

6、上价格 不作调整，分包商有完整的管理架构，承担相应的管理，工期，质量，安全等各方面的责任。此种模式对于总包商是风险最小的一种模式，在过程中总分包商之间的工作界面的界定，对 分包的日常管理，合同结算等也都比较容易。这是在国内的比较常见一种模式，如zjgj在北 京的直营项目采用的基本都是这种模式。这种模式的实施有以下一些要求：在分包商的招标阶段要有详细的图纸。分包商的管理能力和风险承担能力较强。分包商对实施的环境比较熟悉，对于可能出现的情况能够有充分意识并能够承担起风险。但是在海外工程项目中，这些条件都是不具备的，首先，海外项目中一般业主提供的图纸都 不能达到详细施工的程度，承包商还需要进行细化设

7、计，所以在招标阶段如果分包商以总价 承包则相对风险比较大。其次，在国内工程中，分包商增加工人和减少工人都非常容易，而 在海外工程中，一般工人的数量的增减等都比较困难，并且其它不确定的因素也比较大，如 施工工艺可能与国内有很大的不同，从而导致分包很难确定其成本，这样的风险也使得采用 总分包的模式比较困难。再次，由于分包对于国外市场不熟悉，一般分包在材料采购等方面 的能力上比较薄弱。最后，目前进入海外市场的劳务分包商一般都不是国内最强的分包，这 些分包商一般也不具有采用上述分包模式的实力。劳务分包模式 目前在海外项目中，最常见的模式就是劳务分包模式，在这种模式下，分包仍然有相对完善 的管理机构，但

8、是相对第一种模式下比较薄弱，在这种模式下，一般分包只提供人工，而总 承包商提供所有的材料，分包商和总包商之间的结算方式采用单价结算，结算的基础目前常 见的是采用国内的标准定额，如zjgj在中东地区的劳务分包最常采用的是结算基础是2001 北京市建设工程预算定额。由于在海外项目中，总包商相对分包商具有更大的风险承担能力，所以这种方式可以避免第 一种方式中分包商承担过大的风险，同时由于劳务分包相对于大中型建筑企业在工人管理方 面更有优势，所以相对于总包商的完全自营，又能发挥分包商在工人管理上的专业优势，所 以这种方式也是目前最常采用的一种方式。但是在这种方式下，对于总承包商的管理要求则更高，在第一

9、种模式中，分包商对于自己所 承包的工作内容负有各个方面的责任，但是在劳务分包的模式下，分包承担的责任要小的多， 比如，在总分包的模式下，分包一般有明确的工期，但是在劳务分包的模式下，分包在工期 上的压力相对要小的多，所以在工人进场上，总包和分包往往就会处于对立的角度，前者总 是希望更多的工人，而后者为了工人的工作效率更高，往往倾向于使用更少的工人。其次， 在总分包模式下，分包需要根据自己的工作内容进行计划和安排，配备资源的数量等，而在 劳务分包的模式下，对于工作安排的责任则主要是在总包方，除了前面所提到的工期的压力， 在合同中，一般总包都承担在窝工时，需要给分包补偿的责任，结合这些方面，实际对

10、于工 作的计划和安排都需要总包来进行，这对于总包的工程管理水平要求相对就比较高。另外， 目前总包和分包之间采用的结算方式主要是根据国内的标准定额定一个单价，这是过去国内 结算最常采用的一种方式，特别是在计划经济时代，但是由于国家或者是省市的定额针对的 范围比较广，对于工作内容的规定都比较粗略，所以在实际执行中，常常会发现工作界面无 法界定清楚，而且由于海外工程项目的很多工序和施工方法与国内存在很大不同，所以存在 很多在定额中无法参考的工序，其计价就无所依据，而且前述提到的各种情况还会导致工程 的总价不可控制。而且，在海外项目中，虽然劳务分包承担着对于工人管理的责任，但是一般这类分包的管理 能力

11、和承担风险的能力都比较薄弱，而在海外项目中，目前大量的工人都是从国内过去，这 就造成工人是一种垄断性资源，所以对于工人的管理比较困难，因此在海外项目中，经常会 发生工人罢工，怠工等各种各样的问题，分包并没有承担这些风险的能力，这些事件最后都 会给总包商造成严重的损失。自营管理模式鉴于总分包模式在海外项目中很难实施，而劳务分包模式也有各种弊端，所以现在很多海外 项目中，总包商也开始进行一定程度的劳务自营管理，作为劳务分包模式的补充。就具体的管理而言，自营模式也有各种不同的方式，比如在中东乂乂项目中，对于工人的自 营的管理就是采用自己招聘一名队长，由队长全权负责其所辖工人的管理，项目部仍然按照 定

12、额的方式与该队伍进行书面的结算，但是对于按照定额计算出来的工程款和发给工人的工 资总额之间的差值，不是全部由此队长所得，而是给其一定比例的奖励。实际这种方式非常 类似于劳务分包的模式，所以对于大多数不熟悉劳务管理的总包商来说，这种模式操作比较 简单，同时由于工人是属于总包商自己，所以相对比较容易控制，但是这种模式存在着巨大 的缺点，它主要是依靠是施工队长的个人能力，一旦施工队长的管理不善，它并没有像劳务 分包那样的风险承担能力，其次，对于施工队长的监控非常弱，很有可能出现施工队长的机 会主义的行为，这对于总承包商是非常大的风险。在自营劳务管理中，最常见的模式还是项目部直接雇佣工长，班组长等，对

13、于工人进行完全 的直接管理，这种模式是一些以提供劳务的集体企业，私营企业主要采用的方式，目前一些 进行海外工程承包的总承包商为了更好的对工人控制，也开始在一些项目采用直接管理工人 的模式，在这种模式下，总承包商可以对工人进行更深入的管理和更严密的控制，避免现在 常采用的劳务分包的模式中经常会出现的问题，但是现在在海外进行工程承包的总承包商一 般并不善于进行劳务的管理，因此进行这种模式的操作对于总承包商的劳务管理的能力的要 求会很高。在自营劳务管理中，最重要的一点就是项目和工人之间的结算方式，这是劳务管理的一个核 心问题。现在的一般结算方式有两种，一种是计日工，一种是计件工。计日工的结算方式相

14、对比较容易操作，但是众所周知，计日工的方式容易引起生产的无效率，对于工人的产出的 监督主要是通过监督其生产过程。由于建筑工程是一种劳动密集型的行业，人工成本在整个项目成本中占的比例比较大，同时 工人管理的好坏对于整个项目的成本，进度和质量和安全各个方面都有很大的影响。对于这 种劳动密集型的工作，相对比较有效率的管理方式是计件工的方式，这种方法也是现在比较 擅长进行工人管理的各种劳务分包所采用的方式。提到计件工，很多人的印象就是根据每个 工人的工作量来付给工资。实际情况并非如此，由于建筑工程的特点，实际上是无法做到对 每个工人计件的，现在的一般做法是项目和小的班组进行计件，而班组长对工人进行直接

15、管 理，具体班组长对于工人的管理可以根据不同的内容采取不同的方式，如果是对于抹灰，砌 筑这样比较容易计算每个人工程量的工作，一般会采取给工人按量结算的方式，而对于钢筋 绑扎，混凝土浇筑等这样的工作内容，比较难以将工作量分解到个人身上，则班组长对工人 进行计日结算，由于班组管理的工人比较少，所以在工人的监督上能够比较到位。所以建筑工程项目中的计件制主要是针对班组长，对班组长进行激励。另外一个重要的方面 就是和班组长之间的结算方式。现在最常见的结算方式，就是班组长对工作进行承包，项目 按照工程量与班组长结算，班组长再与工人结算，剩余的则归自己，如果与工人结算后有亏 损，也由自己承担。这种方式是国内

16、工程项目中管理工人最常见的一种方式，比如本文提到 的第一种模式中的分包商，一般都是采用这种方式对工人进行结算。在这种模式下，一般项 目对于班组的内部管理干预很少，只要班组能够按照要求完成相应的工作就行，而且大多数 情况下，班组的工人都是班组长自己来找，人数多少也是自己控制，项目也不会对工人的出 勤等关心。这种模式在国内能够广泛使用，作者认为主要是基于以下一些原因：一般国内从事劳务管理的公司，如江浙一带的那些集体和私人的公司，都对工人的功效 等非常熟悉，所以能够很快确定单位工程量的价格，这个价格不会太高导致项目成本太高而 班组长赚太多钱，也不会低到班组长无法接受。上述提到的这类公司，一般都是由一

17、个个私人队伍所组成，这些队伍一般都是靠着复杂 的家族或者地域关系来维系，一个队伍中往往队长，工长，班组长之间都是亲戚，老乡关系， 工长，班组长和工人之间一般也有密切的关系，正式这种复杂的关系维系了这种方式的管理。在国内项目中，项目与工人之间，项目一般占有相对的谈判优势。并且对于国内的情况 比较熟悉，不会存在意外的困难。而且即使是发生一些问题，影响也不会太大。由于现在国内这些集体私人企业普遍的素质仍然是比较低的，所以上面提到的这种管理模式 仍然是属于比较粗放的一种管理方式，但是这类企业所具备的上面提到的这些优势，又使 得他们将这种方式维系的很好。但是如果将这种方式生搬硬套到海外项目中，将不可避免

18、的 会引发很多问题。至少以下一些原因使得大中型的建筑企业在海外项目中，进行工人自营管 理中很难采用这种模式。一般从事海外工程的总承包商都是国内的大中型的建筑企业，对于工人管理并不熟悉， 对于工人的工作定额，工效尤其不熟悉。而且海外项目由于工艺和国内的工艺也会存在一些 差别，这就使得对于工作定额很难掌握。一般海外项目中，工长，工人等都是通过招聘取得，并没有上面提到的那些天然的纽带 关系，这就使得项目对于工长，工人的控制力比较弱，当采用比较粗放的管理方式时，很容 易引发一些问题。由于在海外项目中，国内工人相对是一种垄断性的资源，对于工人的管理相对比较困难。从长期发展来看，上面提到的方式无法进一步提

19、升公司的管理水平。在作者经历过的项目中，就有采用上面提到的这种班组承包的方式，实际操作中出现了很多 的问题。实际上，作者曾经了解过在海外从事劳务分包的一些企业的管理方式，他们也很少 完全采用前面提到的这种方式，而是进行了很多的变化，不过各个公司之间采用的方式都有 很多的不同，也存在这样那样的缺陷，毕竟这些从事劳务管理的公司其相对素质是比较低的， 让其根据现在新的形势设计出一套比较完善的管理方法也是比较困难的。国外工人的使用如本文开始所提到的，随着国内的发展，国内工人的成本优势正在逐渐消失，实际上相对很 多国家的工人，这已经成了我们巨大的劣势。从国家的发展来说，工人的成本优势的消失， 代表着国内

20、生活水平的提高，我们应该为此感到高兴，作者一直非常反感国内很多人津津乐 道国内的人力资源的成本优势，因为人力的成本优势就代表着国内生活水平的低下。但是从 建筑管理来看，人员成本的优势的减少确实给国内建筑企业的海外工程承包带来极大的挑 战。也正因为如此，现在很多国内企业在海外工程承包中已经开始使用国外的工人，这是一 个可喜的变化，因为中国企业在海外的分支机构，无论是从管理人员，还是到基层的工人， 基本上都是使用国内的人员，对于外国员工的使用一直是比较弱的，相比而言，在国内的外 资企业，除了一些关键的岗位，都是以国内的员工为主了。中国的企业在海外的业务中，如 果不能做到这一点，那么就只能是一种低水

21、平的人力，劳务的输出。不过，在海外建筑工程中，由于中国企业的管理水平，语言问题以及文化的不同等各方面的 原因，目前对于国外工人的使用是非常有限的，仍然是出于一种辅助的地位。其实，在海外 工程项目中，在管理人员方面，对于外籍员工的使用，也存在同样的问题。二 海外项目劳务管理的发展趋势及改进本文之前已经介绍了现在海外工程中劳务管理存在的各种模式以及其各自的优缺点。鉴于目 前海外工程项目特点以及目前国内企业的管理水平，作者认为，在未来的发展中，前面提到 劳务分包的模式仍然会是最主要的一种模式，因为提供劳务的公司在海外项目中难以承担总 分包模式的风险，而这种状况在未来也不可能有太大的改变，而大中型企业

22、自身对于工人管 理的水平的提高也需要时间，从专业分工上来说，劳务分包的模式也是总承包商不必将过多 的精力用在工人的管理上。但是由于现在劳务分包模式中存在的种种问题，总承包商对于劳 务直营管理也会成为前一种方式的重要补充，而且在未来的一定阶段内，所占的比例可能会 不断加大，这种方式的开展，对于总包商本身的工人管理水平的要求也会更高，后一种模式 的发展也会促进采用第一种方式的管理的改善。最后，由于国内工人的成本的不断上升，对 于国外一些低成本的工人的使用也应该成为一个重要的补充，不过很长一段时间内，可能只 能作为一种辅助的方式，从事一些不太重要的工种，或者是混合到国内工人的班组中。如前所述，这些管

23、理模式都存在着各种各样的缺点，而随着人工，材料成本的升高，也更加 凸显了这些缺点，在未来的劳务管理中，对于劳务管理的改善是势在必行。以下作者将针对 这些不同的模式提出作者的改进的建议和方法。劳务分包模式的改进劳务分包模式是现在海外工程中最常用的一种方式，以目前的现状来看，在未来的一定时间 内，也将是最重要的一种方式，但是正如前面所提到的，这种模式在使用过程中也出现了各 种各样的问题，作者认为在未来的劳务分包管理中，应该从以下一些方面来进行改进。首先，在前面已经提到，在海外工程的劳务分包中，生产安排的责任更多的是总包商的责任， 但是由于很多总包商习惯了国内的总分包的模式，而且本身的生产管理也处于

24、比较粗放的水 平，所以在海外工程项目中，往往试图将生产管理的责任转嫁给劳务分包，我们从常见的合 同中的条款就能看到这种倾向，但是由于海外项目的情况不同，劳务分包并不具有承担这些 责任的能力，所以实际操作中，由于生产管理上出现的问题，其结果往往还是总包商来承担。 所以在未来的海外工程中，总包商必须要提高生产管理的水平。其次，在现在的劳务分包中，总包商和分包商之间的结算方式一般都是基于国内的标准定额， 如北京市2001年建筑工程预算定额，但是由于海外工程的工艺和国内的工艺存在很多不一 样的地方，所以很多项目在定额中并没有根据，而且由于地域，工艺的差别，而且标准定额 需要适应比较广泛的应用，所以预算

25、定额中的工效往往和实际存在很大的差别，这些都造成 了劳务分包管理过程中的很多纠纷和困难。现在在海外工程中，一般都需要对标准定额进行 调整，对于没有的项目进行现场的测定，但是这些调整都是比较零碎的不完整的，在以后的 发展中，为了避免这种情况的出现，在标准的定额的基础上，进行系统的完善和调整，形成 比较适合海外不同国家的定额标准会非常有利于海外劳务分包的管理。当然，这一工作的难 度非常大，不能指望一蹴而就，而要在现在的基础上不断的改进，最后形成比较完善的系统。再次，现在的海外工程总承包商在分包的管理中，由于不像国内那样往往会有一些比较长久 的合作伙伴，所以在管理中经常会遇到很多困难，因此在以后的劳

26、务管理中，逐渐的和一些 管理能力比较强的劳务分包公司建立长久的合作关系，也是非常有必要的。不过需要注意的 是，建立长久的合作关系的公司不能太少，要广泛开发资源，公司太少，就会缺乏谈判权。 其次，建立合作关系的公司必须要有良好的管理能力。最后，现在的很多的大中型的建筑公司都是由总部统一进行劳务分包的采购和管理，这种方 式是发展的必然，但是就目前的状态，在国内公司的总部普遍管理能力不是太强的情况下， 特别是国内的总部往往对于海外项目的情况不熟悉，给予海外项目更大的自由权，允许海外 项目或者是海外分公司自己进行劳务分包的采购和管理，会给海外项目的劳务管理带来更大 的灵活性。虽然给项目或者是分公司更大

27、的权力，可能会带来一些风险，可是在总部能力比 较弱的时候，总部的权力过大的时候，会带来更大的风险。自营劳务管理模式的改进鉴于现在海外劳务管理的困难，在劳务分包管理模式中也出现了各种各样的问题，虽然对于 总承包商来说，劳务分包的模式仍然是最主要的一种模式，但是自营劳务管理模式也正在成 为一种重要的方式，这种方式可以作为前一种方式的补充，同时也可以提高总承包商的劳务 管理水平，从而也可以加强第一种管理模式下的管理水平，比如工人劳动定额的建立，就要 依赖于自营劳务管理模式。在自营劳务管理模式下，生产管理和工人管理都是总包商的责任，因此对于总包商的管理水 平的要求会更高。在自营劳务管理模式下，最重要的

28、就是采用什么样的管理方式。首先，对于一些日常性的， 或者是非生产的用工，如打扫卫生，机械操作等一类无法用产量衡量的工作，只能采用计日 的方式。但是对于主要的生产性的用工，如果完全采用计日的方式，会造成监督的困难，效 率低下，所以应该采用计件的方式。如前面所言，在建筑工程中，由于其生产方式的特点， 所谓的计件主要是针对管理工人的班组长，主要的目的是激励班组长的积极性。国内劳务分 包常用的班组承包制度是就是这样的一种方式，不过这种方式在海外项目中的使用的效果并 不理想。这里作者根据一些海外劳务分包的管理方式，以及海外项目的特点，提出一种新的 劳务管理方式，这种方式不是将某一项工作承包给班组，而是将

29、这项工作的工效与班组长的 绩效工资挂钩，其主要的操作要点如下：对于某一项或者是一段工作，如一栋高层的一层，或者一栋别墅，作为一个工作段，规 定这个工作段的用工量，这个用工量可以是根据实际情况制定，也可以根据标准定额进行折 算，为了更细致的控制，这个工作段的总用工量还应该分解出各个工序的用工量。给班组长定出一个基准工资。当其管理的工人的完成这段工作的用工量和规定的恰好相 等时，则班组长只拿基准工资。但是当其用工量比规定少时，则其工资按其节省用工量的比 例相应上升，同理，如果用工量增加时，则其工资按比例减少。为了这一规定具有足够的激 励性，当节省用工时，其上升的比例要足够高，而由于班组长承担风险的

30、能力较少，所以下 浮时的比例相对上升时的比例要少，并且应该设下限。如可以这样规定“下达的用工工日每 节约10%，则其工资增加30%，每超用10%，其工资下调15%，最低工资可调至基本工资 的 70%”。班组长需要每日向工程师提交工人的考勤，由工程师对考勤进行审核，并交合约部存档， 作为工人工资的结算基础，和测定班组长的绩效的基础。工人的工资由项目部根据班组长提交的考勤直接下发。而班组长的工资则根据班组长提 交的考勤进行其管理工效的测定，并确定其当期的工资。每目标工作段完成时，根据以上数据进行分析，判断班组长管理水平，工人工效的水平， 最终形成比较合理的定额，如果是班组长管理水平存在问题，则进行

31、更换。以上的管理方式，虽然相对于班组承包方式只做了较小的调整，但是其具体的管理却要细致 的多。相比班组承包，其具有以下的一些优势：当项目部对于工人定额不熟悉时（这是海外项目普遍情况），定出的定额偏高或者是偏低 时，对于管理双方的风险都比较小。如用工量定的太少，如只有实际的一半，班组长仍然能 够拿原来的70%的工资，而反之，定的用工量多了一倍，那么班组长将拿起原来工资的2.5 倍，这对于班组长是一笔不错的收入，但是对于项目部来说，这笔成本并不算太大。所以这 种方式能够很容易实现，而不会出现海外项目中由于定额难以确定，班组或者不愿意承包， 或者要求的用工量过多，导致项目成本偏高。工人的工资是有项目部方法，就会使项目部对工人进行有效的控制，不会出现一些班组 长给工人工资偏低，或者是克扣工资等情况，从而引发比较大的问题。由于班组长要每日提交考勤，所以项目部能够清楚的掌握各项工作的工效情况，经过一 定时间的积累，就能够形成比较完善的定额资料，这对劳务管理是非常重要的。当然这种方式，相对对于项目管理人员的要求会比较高，要求相关的现场工程师，合约部的 结算人员，要比较熟悉劳务的管理，同时要有较强的责任心。国外工人的使用如前所述，由于国内工人工资水平的不断提高，同时也为了海外项目劳务管理的灵活性，