战略性人力资源管理学员版精选

1、成为最有价值(jizh)的HR -战略性人力资源管理共五十八页主要(zhyo)内容 第一部分 战略性人力(rnl)资源管理概论 第二部分 人力资源战略规划 第三部分 组织职位体系 第四部分 任职资格体系 第五部分 招聘甄选体系 第六部分 培训开发体系 第七部分 绩效管理体系 第八部分 薪酬福利体系 第九部分 员工关系管理 第十部分 企业文化建设共五十八页第一部分(b fen)：战略性人力资源管理概论1-1 人力资源管理所面临的挑战1-2 战略性人力资源管理平台包含的内容1-3 人力资源部的角色定位1-4 人力资源管理系统的发展方向1-5 战略性人力资源管理案例分析与研讨共五十八页人才(rnci

2、)浪费成长(chngzhng)缓慢，忘记“生产员工”权责不明缺乏激励人上进的组织气氛不公平感增强人岗不适敬业精神弱化士气不高但实际上，人力资源问题成为中国企业战略实现的首要瓶颈共五十八页23541967九大系统人力资源战略规划组织职位体系招聘甄选体系任职资格体系薪酬福利体系企业文化体系绩效管理体系培训开发体系8员工关系管理战略性人力资源管理的九大(ji d)系统 管理体系 = 流程制度创新 + 持续不断(bdun)的行为活动 共五十八页约束淘汰机制 责任机制 用人机制 分配机制 激励机制 牵引成长机制 六大机制 123465战略性人力资源管理的六大机制（ “机制”指的是有机体的构造、功能和相互

3、关系，泛指一个(y )工作系统的组织或部分之间相互作用的过程和方式； 如，以经营为主题，以激励(约束)机制为主要内容，以各利益相关者（部门、岗位）相互作用的方式为载体，解决的是企业的动力和活力问题）共五十八页第二(d r)部分：人力资源战略规划2-1 什么(shn me)是人力资源战略规划2-2 人力资源规划的核心内容2-3 人力资源需求预测与供给分析2-4 如何编制人力资源战略规划2-5 人力资源战略规划案例分析与研讨共五十八页婚姻(hnyn)规划VS 人力资源规划爱情可遇而不可求，但婚姻可以规划(guhu)，每个适婚男女头脑里其实都有一个结婚生子的计划，只不过有些人的是具体可实施的，有些人

4、的是虚无飘渺的柏拉图式；有些人是35年的长远规划，而有些人是一年半载的短期规划。对于20岁出头的年轻人，婚姻还只是一个和自己关系不大的名词，而对于2829岁的奔三伙伴们，恋爱结婚生子育儿已经开始倒计时。每个企业都有一个年度的人力资源规划，只不过有些规模企业包含了战略、组织、制度、人员、费用等方面的规划，而一些小企业只包含了人员规划中人员需求和供给预测和人员供需平衡。共五十八页人力资源规划是以战略目标为导向，运用科学合理的方法对人力资源的需求和供给进行预测，并根据预测情况(qngkung)制定适宜的人力资源管理政策，使人力资源在各个阶段都能达成供需的动态平衡，从而实现人力资源数量、结构、素质都达

5、到最佳配置的管理过程。狭义的人力资源规划所关注的焦点是数量，广义的人力资源规划主要关注以下几方面的问题:什么(shn me)是人力资源规划？基于企业战略目标的需要，企业需要多少数量的人力？要获得并储备哪些关键人才资源？如何平衡各种人才资源的比例结构以确保经营管理有序进行？基于战略目标的实现需要，员工应该具备什么样的核心专长、技能与素质？企业将如何利用现有的人力资源的能力？采取什么样的人力资源管理政策处理好员工关系？激活企业现有人力资源的潜能，提高员工的士气？R共五十八页10分部门、分职类员工数量三年目标规划职类/职种知识办行销管理部财务管理部工程管理部人力资源管理部设计管理部投资管理部合计（人

6、）职能总经理11111117专业总监02010126高级经理332220113高级主任专业师00110215高级专业师123423217专业师243322016助理专业师023312011业务经理20000002职员51010018合计（人）14151316811885举例(j l)：共五十八页人力资源战略规划的核心内容：人力资源素质提升规划和人力资源结构(jigu)优化计划人力资源素质提升计划从任职资格的标准来看，人力资源素质主要包括三个方面的内容：员工的基础素质、员工的关键素质、员工的行为模式。从素质提升的方式来看，人力资源素质提升的主要方式包括： 企业内部培训学习计划、职位轮岗计划、自我

7、学习计划、专项改善计划、末位再培训计划等。人力资源结构优化计划人力资源结构指标主要包括：基于组织结构的刚性结构，即职族职等比例结构（管理人员的比例、技术研发(yn f)人员的比例、市场销售人员的比例、直接生产人员的比例、辅助人员的比例等）；第二是基于个人的专项结构，比如性别结构、学历结构、年龄结构、专业结构等。人力资源结构优化的方式主要包括：结构重组及定编定岗、专项改善计划等。R共五十八页人力资源战略规划核心内容1年3年5年1.1人力资源战略（成本型/投资型/文化型）（稳定型/增长型/紧缩型）1.2效能目标（人力总成本/人均工资/人均产值/人均利润/核心员工稳定率/学习时间）1.3人力资源管理

8、理念（以人为本/任人为贤/唯才是举 /健康和谐）2.1数量和结构规划（数量及获得、职族职级结构/学历结构/新老结构/性别结构）3.1素质提升（培训规划/自我学习计划/轮岗计划/学历提升/储备计划/团队建设）4.1政策调整（权责关系/定编/考核政策/薪酬福利政策/奖金/中长期激励/核心价值观）5.1关键任务（变革任务/管理任务/服务任务）5.2部门建设（人员规划/素质和技能提升/价值输出）RRRRRR共五十八页第三部分(b fen)：组织设计与管理3-1 组织结构的发展趋势3-2 常见的组织模式3-3 如何设计母子公司管控体系3-4 工作分析与职位描述3-5 组织设计与管理案例分析与研讨共五十八

9、页组织(zzh)结构与三大支撑平台的关系（母子公司管控体系、职位规范体系和核心流程体系）RR法人(frn)治理结构母公司组织结构R职位规范体系母子公司管控体系管控模式集团组织结构权责规范手册岗位说明书定编定岗RR职族职等体系RRRR核心流程体系一级流程二级流程RR12子孙公司二级结构3RRR共五十八页集团是以一家企业为核心，通过控股、参股等资本纽带(nidi)连结组成的，多层次、多法人的企业联合体共五十八页集团的重新定位：投融资中心、产业监控(jin kn)中心、服务支持中心、宏观调控中心、价值创造中心、制度输出中心共五十八页集团组织结构设计的一个例子(l zi)：五大板块共五十八页任职资格标

10、准是区分可合格任职者与不合格任职者之间的各种( zhn)要素的组合素质模型是区分绩优员工与普通员工的能力素质的组合第四部分：能力素质(szh)模型及任职资格共五十八页任职(rn zh)资格标准基本(jbn)条件核心标准参考项现从事职位专业经验绩效必备知识行为技能素质品德个性特征 A C B 任职资格标准最初源自于英国国家职业资格模式。任职资格标准的应用重点主要在于人员的招聘、选拔、晋升及评级这四个方面。典型的任职资格标准会含有：共五十八页/cmmi任职资格(z g)：专业要求表述举例级别最低专业经验要求一级从事本专业领域工作一年以上二级已获得该类或相关任职资格一级后，继续从事本专业领域工作一年

11、以上三级已获得该类或相关任职资格二级后，继续从事本专业领域工作二年以上四级已获得该类或相关任职资格三级后，继续从事本专业领域工作二年以上五级已获得该类或相关任职资格四级后，继续从事本专业领域工作二年以上共五十八页在通过任职资格标准明确谁能担任这个(zh ge)岗位后，谁能干好这个(zh ge)岗位由什么定？胜任素质的应用起源于21世纪50年代初。当时，美国国务院感到以智力因素为基础选拔外交官的效果不理想。许多表面上很优秀的人才(rnci)，在实际工作中的表现却令人非常失望。在这种情况下，麦克里兰 （McClelland） 博士应邀帮助美国国务院设计一种能够有效地预测实际工作业绩的人员选拔方法。

12、在项目过程中，麦克里兰博士应用了奠定胜任素质方法基础的一些关键性的理论和技术。例如：抛弃对人才条件的预设前提，从第一手材料出发，通过对工作表现优秀与一般的外交官的具体行为特征的比较分析，识别能够真正区分工作业绩的个人条件。共五十八页早先的外交官挑选标准： 学习好、家庭背景佳、语言能力强麦克利兰的标准： 跨文化人际敏感、对他人抱 积极的期望、快速(kui s)进入当地 政府网络的能力共五十八页冰山 素质模型，就是(jish)基于特定的组织、文化、岗位族群、具体角色和岗位，能够有效区分一般绩效者和杰出绩效者的一系列素质组合共五十八页第五部分：员工(yungng)招聘与甄选5-1 招聘的理念5-2

13、招聘的流程5-3 招聘过程中的测试5-4 员工几个典型阶段的职业心态5-5 员工招聘与甄选案例分析与研讨共五十八页吸引(xyn)战略以丰厚薪酬吸引人才，形成稳定的高素质团队常用薪酬制度包括：利润分享计划、奖励(jingl)政策、绩效奖励(jingl)、附加福利严格控制员工数量，多吸引技能高度专业化、招聘和培训费用较低的员工，以控制人工成本相互为单纯利益交换关系投资战略通过聘用数量较多的员工形成备用人才库，储备多种专业技能人才注重员工开发与培训，注意培育良好的劳动关系管理人员要确保员工得到所需的资源、培训和支持，担负了较重的责任企业对员工是投资制定HR 战略中的招聘战略共五十八页择偶条件与择偶途

14、径VS 任职资格与招聘渠道择偶条件一般涵盖了几个方面，俗称硬件（经济条件、外形）与软件（性格、能力、人品等）。选择途径也有很多，包括家人、朋友介绍，婚姻介绍所介绍，婚恋网站寻找等，以下以最热门的婚恋网站为例。首先选择规模较大，较规范的婚恋网站登记个人信息，介绍自己的性格特点、家庭背景、择偶条件等，等待异性主动发信给自己，也可根据择偶条件搜索符合条件的异性，并主动发信联系。企业在招聘人才时，也会设置相关的任职资格，比如(br)工作经验，能力，学历，专业，职称等，招聘人才的渠道也是多管齐下，如内部选拔、推荐，人才市场和人才网招聘及委托猎头推荐候选人等。择偶条件与择偶途径(tjng)VS 任职资格与

15、招聘渠道共五十八页当人自身的素质和其工作/职位的要求产生很大重叠时，人们(rn men)就容易成功。知识(zh shi)态度性格工作/职位的要求共五十八页相亲(xin qn)VS面试通过择偶条件的筛选，选出几个符合自己择偶条件的异性联系面谈。相亲过程中重点了解对方的家庭背景、成长经历(jngl)、性格、兴趣爱好以及双方的感觉等。面试也是一个企业与人才相互交流、选择的过程，通过面试，企业可以了解应聘者的性格、能力、经验等，而任职者可以了解企业的规模、文化及应聘职位的要求、职业发展路径等。共五十八页测试的种类背景调查品行(pnxng)测试价值观测试工作技能测试知识测试面试的常用问题行为方式测试情景

16、模拟高效(o xio)招聘工作招聘过程中的测试背景调查B 面试的28个通用问题A 专项能力测试C C C五百强企业面试问题1共五十八页如何(rh)问问题多问过去，少问将来- STAR行为(xngwi)面试法 过去的行为是未来行为的最好预言Dr. Pierre Mornell 莫奈尔Dr. Pierre Mornell 莫奈尔（精神病医生）共五十八页STAR行为(xngwi)面试方法任务(rn wu)/目标 Task/Target 行动 Action结果 Result情景 Situation共五十八页先问情景（situation）:“以前是在什么情况下做这件事的？”然后问目标（target）:“

17、能不能告诉我你做这件事的目的是什么？”接下来问行动（action）:“你为了做这件事情采取了哪些行动？”最后(zuhu)问结果（result）。 比如，有的应聘者会说:“我在原来的公司是销售冠军，销售量排名几乎一直是第一位。”面试官就要追问:“你以前是在什么情景(qngjng)下销售做得好呢？公司的氛围怎么样？产品怎么样？销售的区域需求量怎么样？”然后再问:“你采取了什么行动来保证销售额？是经常拜访客户、组织专家演讲？还是运气好、产品好？”最后要问结果，共五十八页如果他说“我是公司最好的销售员之一”，就要问他：“你们公司有几个销售(xioshu)人员？有什么指标来判断你是最好的销售(xiosh

18、u)之一？你的销售(xioshu)到底是第一，还是第二，具体的销售(xioshu)额是多少？”不断地追问过去所发生的事情，才能把应聘者过去的行为表现问出来。共五十八页第六部分：培训(pixn)与开发6-1 培训体系3+1模式6-2 如何构建培训制度和培训文化6-3 基于素质模型的课程体系规划6-4 如何进行培训讲师体系的规划6-5 培训与开发案例分析与研讨共五十八页培训(pixn)机制课程体系讲师体系年度(nind)培训计划培训体系的构建3+1模式有效的培训管理机制规范的培训制度和良好的文化基于素质模型进行2-3年培训课程规划内部培训讲师队伍的建设外部培训讲师队伍的整合年度培训计划：常规课程基

19、于2-3年培训规划，其他课程基于内部需求调查或临时安排课程执行及定期检讨1231共五十八页 最低培训(pixn)时间制 企业文化培训战略 培训(pixn)积分制 流程制度 内部培训讲师制 培训 培训“福利奖励”制 如何建立培训机制和营造培训文化共五十八页企业内训 工作辅导 选派外训资格认证公司研讨在岗培训 读书小组 学历教育海外培训员工自修e-Learning 参观考察 入职培训基于多种组合式培训方法(fngf)进行培训制度的构建共五十八页基于(jy)素质模型的课程体系规划高绩效的人力资源管理客户心理分析与关系管理企业如何合理避税战略采购与供应商管理商务谈判技巧现代商务礼仪目标管理与绩效考核人

20、员测评与招聘技术构筑中国式企业文化卓越营销培训培训讲师企业创新(chungxn)与核心竞争力打造巅峰团队 基于能力素质模型的培训课程规划 RR共五十八页第七部分：目标(mbio)绩效管理7-1 什么是第三代绩效管理7-2 构建绩效指标辞典的十个问题7-3 平衡计分卡介绍7-4 如何设计和推动绩效管理体系7-5 绩效管理案例分析和研讨共五十八页绩效管理的表现形式和流派非常多，从绩效管理的模式上来看，可以划分(hu fn)为四代第一代绩效(j xio)管理第二代绩效管理基于经济增加值EVA为基础的绩效管理考核从KPI指标转为财务价值指标用经济增加值EVA来衡量绩效（Economic Value-a

21、dded）（EVA=销售额-经营成本-资金成本）绩效管理系统已经成为经营过程中的重要管理系统基于对人的行为指标的绩效管理这种考核的对象是人，行为绩效的评价维度包括人的知识、技能、经验、素养等多个方面行为指标很难用定量的数据进行评价 人 基于工作任务为基础的绩效管理绩效管理的重点从对人的考核转变到对事的考核工作任务只回答了“要做什么”，并没有明确“如何做及达到什么效果”等内涵问题绩效管理的职责从人力资源部转以职能经理为核心 工作任务 基于关键目标KPI为基础的绩效管理绩效管理的核心从任务转到了目标KPI绩效系统的建立和实施以平衡计分卡作为重要工具绩效活动与薪酬、职位调整等紧密结合并发挥重要的作用

22、关注的重点是目标下达、沟通、评价、激励问题 战略目标 价值创造 第三代绩效管理第四代绩效管理1234共五十八页绩效管理系统的核心构成可分为(fn wi)九个因素：绩效指标、绩效考核架构、绩效方法论、战略目标、数据采集、沟通机制、激励机制、绩效文化、绩效团队关键业绩(yj)指标关键行为指标 绩效指标 绩效考核架构 清晰战略目标、规范数据采集 健康绩效文化、有能力绩效团队 沟通机制 激励机制 KPIKCIRRRRRRRR 绩效方法论 绩效管理手册理念/制度/流程/表格 RRRR123456789R共五十八页常见的绩效(j xio)管理的误区绩效(j xio)激励绩效指标推动绩效体系绩效考核缺乏绩效

23、沟通和绩效改进，完全是闭门造车制定了一个制度就认为设计了一套系统凭感觉弄了几个指标就认为制定了考核标准最关心薪酬，并不关心绩效多数人不问不学不懂还自以为是共五十八页绩效管理(gunl)在中国对于处于行业价值链低端的、劳动密集型的、成本敏感型的企业，采用了严格考核手段，就能获得比竞争对手更多一分的宝贵的利润；对于成熟期的企业，采用了严格的考核手段，就能打破一团和气，激活团队，形成业绩(yj)导向的企业氛围；对于快速成长期的企业，采用了给予战略的考核模式，就能避免短期导向，引导企业走向持续、稳定、健康发展对于成熟度较低的行业，企业主要应采取战略性绩效管理，通过战略的引导实现正确定位和有效扩张；对于

24、成熟度较高的行业，企业主要应采用精细化绩效管理，通过精细化的管理进入行业，并实现生存和发展。共五十八页Kaplan Norton BSC是战略落地的重要工具(gngj)之一，俗称“金色降落伞”、“彩虹桥”BSC也是建立KPI的核心工具，它包括具有逻辑关系的四个纬度财务(ciw)视角顾客视角内部流程视角学习成长视角从四个角度平衡地来看问题建立绩效系统的核心工具Balanced Scorecard平衡计分卡构建KPI的基础有上百万条关于平衡计分卡的介绍信息 Balanced Scorecard的四个角度共五十八页平衡计分卡Balanced Scorecard改变了传统单纯的“财务指标”成功论，从四

25、个角度平衡地来看待企业的经营发展(fzhn)和管理问题平衡计分卡是一种管理工具1992年由卡普兰和诺顿提出哈佛商业评论赞誉为过去75年来最有影响力的管理工具500强超过60的企业在使用BSC能将战略转化为战略地图Kaplan Norton 共五十八页远景和战略顾客内部流程财务学习成长财务视角BSC平衡计分卡的第一个视角(shjio)：财务的视角(shjio)财务回报是所有投资者所追逐的，投资者通常会选择几个最核心的财务指标作为衡量企业是否(sh fu)成功经营的标志。Robert Kaplan and David Norton 共五十八页远景和战略顾客内部流程财务学习成长顾客视角BSC平衡计分

26、卡的第二个视角(shjio)：顾客的视角(shjio)除非您让顾客的价值主张(zhzhng)变为现实，否则我们所做的一切根本没有任何意义。Philip Kotler共五十八页远景和战略顾客内部流程财务学习成长内部流程BSC平衡(pnghng)计分卡的第三个视角：内部流程的视角战略的根本在于企业的活动，也就是(jish)选择与竞争对手不同的过程，或与竞争者不同的活动。每一个活动和过程都是企业竞争优势的单元。Michael E.Porter共五十八页筛选(shixun)结构性分析(fnx)提取公司级和部门级的指标KPI：制定战略地图，然后通过树图法、鱼骨图法分解，获得公司级及部门级的KPI岗位级的

27、指标KPI：通过岗位说明书进行提取重要工具：安达信四维度提取法（时间、质量、数量、财务）确保在大量的原始提取的指标中找到真正意义的KPI普华永道的八维度筛选法罗兰贝格的逻辑因素判断法对指标进行结构性分析和优化：定性定量分析、长短分析、BSC维度分析、部门均衡性分析，不符合要求时还需重新提取对指标进行标准化定义：名称、计算公式、计量单位、数据采集方法编制绩效指标词典R构建KPI体系的三大步骤：提取、筛选、分析编制季度、年度考核表RRRRRR共五十八页第八部分：薪酬福利(fl)设计与管理8-1 薪酬福利体系管理概论8-2 职位描述与职族体系规划8-3 岗位价值评估模型的选择与评估8-4 宽带薪酬体

28、系的设计与套算8-5 薪酬体系的维护和管理8-6 薪酬案例分析和研讨共五十八页 君子(jnz)爱财，取之有道 人为财死，鸟为食亡(nio wi sh wn) 重赏之下必有勇夫 钱不是万能的，但没有钱是万万不能的 有钱能使鬼推磨/ 很多古训看似平常，实则蕴含着丰富的“薪酬设计和管理”的技巧 共五十八页薪 酬经济性报酬(bo chou)非经济性报酬(bo chou)基本工资加班工资奖金津贴等公共福利保险计划职位消费等有薪假期休息日带薪病事假等直接的间接的假期有兴趣的工作挑战性责任感成就感等社会地位个人成长个人价值的实现等友谊关怀舒适的工作环境等工作感受个人成长其他收获广义的薪酬由经济性报酬和非经济性报酬组成，我们通常所说的薪酬指的是狭义的薪酬，即经济性性报酬共五十八页课堂研讨内容：当前(dngqin)您所在企业的薪酬福利体系有什么样的特点？是共赢薪酬福利体系吗？投资人 薪酬福利制度？ 绩效管理制度？ 员工 合规性？ 人力资源部内外公平性？