海尔 企业文化与品牌文化

1、从海尔谈中国企业文化企业文化是企业在生产经营实践中逐步形成的、为全体员工所认同并遵守的、带有本组 织特点的使命、愿景、宗旨、精神、价值观和经营理念，以及这些理念在生产经营实践、管 理制度、员工行为方式、企业对外形象的体现的总和。简言之，企业文化就是企业和企业人 的思想与行为，它有导向、激励、凝聚、约束四大功能。品牌文化指使产品或服务同其他品牌区别开来的名称、名词、标记、符号、设计和这些 要素的组合，以及在这些要素组合中沉积的文化特质和该产品或服务在经营活动中的一切文 化现象，同时包括这些文化特质和现象背后所代表的利益认知、情感属性、文化传统和个性 形象等价值观念的总和。企业文化与品牌文化在以下

2、三个方面存在差别。1、两者的建立基础、形成方式不同。企业文化主要建立在企业管理基础上，是一个相对封闭的系统，主要面向企业内部，主 体是企业员工。在长期经营的基础上，企业文化随着企业的会慢慢积累、逐渐成型，要经历 由不自觉到自觉，无系统到系统的过程，需要不断地总结、提炼和提升。品牌文化主要是在销售的环节上建立起来的，是一个完全开放的系统，主要面向企业外 部，主体是物或可物化的存在。它是在总结市场竞争状况、自身产品状况、消费者因素的基 础上精心策划形成的，需要在激烈竞争的市场中，给产品一个明晰而独特的定位，塑造鲜明 独特的形象，与消费群体的性格、消费习惯、年龄等因素相吻合。2、解决的问题不同。企业

3、文化主要解决三方面问题：一、企业存在的目的是什么；二、企业未来的发展方向 是什么；三、企业和企业人在发展过程中应该如何做。企业文化正是通过对这三个核心问题 的回答，来指导企业的生产经营行为和企业员工行为，发挥企业文化的导向作用、凝聚作用、 激励作用和约束作用。品牌文化的主要目的是建立产品与消费者的关系，因而它需要关注以下问题：一、消费 者如何接触品牌；二、消费者的使用经验与感受；三、如何与消费者建立友谊，倾听消费者 的想法，观察消费者态度，体察消费者的需要等。通过这三方面问题保持企业生产的产品在 市场中长盛不衰的地位。3、企业文化与品牌文化是两个完全不同的体系。国内外对企业文化的建设有诸多不同

4、的理论。但是，按照比较成熟和权威的理论，企业 文化可以剖分为形象、行为、制度和价值观四个层次。形象层：包括企业的名称、标志、广告、宣传画册、办公环境以及员工服饰等等，透过 这些形象表现出来的文化，我们称之为形象层或物质层。行为层：企业的经营作风、精神面貌、人际关系、行为习惯等。制度层：企业拟定的用以保障企业的正常运转的各种规章制度，我们称之为制度层，它 是企业文化的基本保证。价值观层：组织在长期的实践过程中所形成和遵循的基本信念和行为准则，是组织对自 身存在和发展意义、组织目的、组织员工和顾客的态度等问题的基本观点以及判断组织和员 工行为的标准。而品牌文化则是在品牌的建立、品牌的传播、品牌的维

5、护、品牌的再生等过程中精心策 划形成的，我们以着名的麦肯广告为例，麦肯认为建立品牌一般需要四个步骤：（1）品牌印 迹、（2）销售策略、（3）销售意念、（4）创意概念。员工培训是企业发展的根本，现在企业之间的竞争其实就是人才的竞争，谁掌握了人才 这个资源，谁就会在竞争中立于不败之地。而其中员工的培训又可以分为对员工技术知识的 培训和对员工进行企业文化的培训。对于像海尔等中国企业，出现培养了人才却留不住人才 的现象，我们认为主要是培养过程中，只在乎员工技术知识的培养，而忽略了企业文化的培 训。公司对组织文的培训应当是培训的根本，因为企业文化建设已经成为企业在市场竞争中 成功的关键因素，已经成为了企

6、业经营之魂，管理之魂，对企业的发展起着至关紧要的作用。 如果员工的价值观与企业文化相适应，则会随着企业的发展一起成长，使企业可以健康持续 的发展。一个好的组织文化能够大大减少企业的培训费用，使员工按照内部和外部的环境要 求进行自我的培训发展。一个好的组织文化能够促进组织的健康持续的发展，是一个企业得 以延续的保证。因此企业对员工仅仅进行技能技术培训不是一种企业文化，现在的企业要想取得成功， 关键是人才的利用，企业的竞争就是人才的竞争，要想企业在竞争中立于不败之地，必需做 好人才的储备和发展计划。而组织文化作为企业员工共同遵守的价值观更是起到不可替代的 作用，所以，对员工的培训，更应该注重对其进

7、行企业文化的认同培训，并且企业文化应该 与时代的要求相结合，使员工从企业要求的被动培训变为自己自觉要求的主动培训发展，这 才是企业成功的基本保证。企业文化不单单是团队建设，也不是单单靠分权就可以的。首先，企业文化不单单是团队建设。团队建设是企业在管理中有计划有目的的组织团队， 并对其团队成员进行训练、总结、提高的活动，是为了实现团队绩效和产出最大化而进行的 一系列结构设计及人员激励等团队优化的行为。而企业文化是个体在某个特定企业文化环境 中特定的行为和精神，它注重的是特色，是这个企业独有的东西，企业运作的特征也表现在 企业文化上。就像是看到中国结就想起了中国一样，看到一个企业的企业文化就可以想

8、到这 个企业。而团队建设是可以模仿和复制的，不能作为一个企业的标志。就拿海尔集团来说， 什么样的发展模式好，它就采用什么样的发展模式，就用怎样的团队建设，去完成它的短期 的目标。海尔发展停滞不前，就是因为它没有自己特有的好的企业文化，只为每一次的生产 目标而进行团队建设，而没有一个长期稳定的内部结构，发展比较分散，没有自己的核心竞 争力。企业文化就是别人学不走的东西。对于分权问题，如果高度集权凡事都是领导说了算，员工没有思考自主性，就会抑制很 多好的想法，长远的影响是员工的思维模式；如果过度分权，没有一个带领大家的人，每个 人的想法都不同，一直讨论，没有人拍板说“就这样!，那效率可以想象会很低

9、。所以要既 不高度集权也不过度分权，领导人不可或缺，员工也要有很高的话语权。并且，企业的集权 还是分权，要根据企业不同发展阶段，规模程度，产业结构等实际情况来确定。企业文化的 建立初期适合集权，当优秀企业文化建立完善时，应该适当分权，有利于企业更好的发展。如何使自己企业和别人的不一样：有核心技术，创立真正属于自己的品牌。核心技术优势具有不可复制性，是企业基 于对产业、市场和用户的深刻洞察，以及环境长期孕育形成的，有独特的市场价值，能够解 决重大的市场问题。中国的大多数企业都没有核心技术，进行着加工加工再加工的工作，背 着“世界工厂”的名字。海尔也因为没有核心技术，技术难以升级，进入了发展的停滞期。 一个企业的核心技术就是企业的核心竞争力，能让企业与众不同脱颖而出。建立起创新、合作、放权的企业文化。企业文化是企业的灵魂，是推动企业发展的 不竭动力。它包含着非常丰富的内容，其核心是企业的精神和价值观。领导不放权，就无法 真正的实现团队合作，无法使员工的价值最大化，会使生产效率大大下降。建立起创新合作 放权的企业文化能激发员工的使命感、凝聚员工的归属感、加强员工的责任感、赋予员工的 荣誉感、实现员工的成就感。一个积极向上适应企业的企业文化能使自己的企业从本质上和 别人的不一样。寻找适应自己企业的发展方