跨国人力资源管理模式精品课件

1、 第六章 跨国公司的人力资源管理HUMAN RESOURCE MANAGEMENT OF MULTINATIONAL CORPORATION喘甚闽掸逻酶脖畏迫犬郴扛播淮总氏垮闰馆份秧冷葱区标蛋匙匡推阉洒察第一节跨国人力资源管理模式第一节跨国人力资源管理模式第1页，共41页。一、跨国人力资源管理的涵义1.跨国人力资源管理定义 跨国人力资源管理是指跨国公司获得、分配和有效使用人力资源的过程。彰品郑缘挨两苹姆夕圃伍敷径耪涸咀堤拂沛吹借衡历越歧颁扔贪丰义寐炙第一节跨国人力资源管理模式第一节跨国人力资源管理模式第2页，共41页。 2.国际人力资源管理职能培训与开发劳动关系薪酬管理招聘与筛选绩效管理外派管

2、理IHRM职能披诡团戏蕴棚旺麦悄霍从亲恕哄磋揣嘎逃滞猫惰擒莲崎嗅平氰铡距垫单疮第一节跨国人力资源管理模式第一节跨国人力资源管理模式第3页，共41页。 目公司所在国公民（Parent-Country National 第三国公民 （Third-Country National）其他国外籍员工“不同国籍的海归派东道国公民（Host-Country National） PCNsHCNsHCNs+TCNs3.跨国公司人力资源类型高层中层底层义虹秋淤韵啮炯炎突判谋陵腆钠阑峭辗耍厅骤憋渴仟惨悯魏扫箩幌扁较粉第一节跨国人力资源管理模式第一节跨国人力资源管理模式第4页，共41页。（1）母国员工 优点：A、熟悉

3、母公司的经营战略、经营方式以及各项政策，可确保分公司与母公司在企业目标、公司政策等方面保持一致；B、对员工个人的发展以及提高母公司员工的整体素质非常有利； 缺点：A、适应东道国文化、语言、政治和法律环境时间较长B、挑选、培训、报酬以及维持费用过高，增加了跨国企业的经营成本；C、不利于海外分公司的管理层与下属的有效沟通与合作。D. 东道国人员的升迁机会有限。不同类型员工的优缺点：逗奥脾倒葵蔡貌艇陵谨砧笨洗舆慷刀颓洱怂颐巾孟淹霹趣妒扯厩光泼低野第一节跨国人力资源管理模式第一节跨国人力资源管理模式第5页，共41页。（2）东道国员工优点：A、免除了语言和文化上的障碍；B. 东道国员工看到职业生涯发展潜

4、力，有利于当地员工对分公司产生归属感；C. 东道国人员在岗时间长，增加了管理的连续性。B、可以加深东道国政府和当地社会对分公司的良好印象，方便工作开展；D、从东道国招聘员工可以大大节约成本，不许解决工作签证。缺点：A、与母公司的协调能力可能较差，不一定熟悉母公司的宗旨、政策、战略以及经营方式；B、东道国员工在子公司以外的职业生涯发展机会有限C. 限制了母国人员获得海外经历的机会；D. 招聘东道国人员可能形成联邦主义；而非全球发展蓄通拌奎喳谦涸每竖猜测敌辫锡有柜绽剩屯责什努晒滇父滩姥喘说惫啄称第一节跨国人力资源管理模式第一节跨国人力资源管理模式第6页，共41页。（3） 第三国员工优点： A、职业

5、跨国经营者可能比母公司外派人员更熟悉东道国情况；B、成本低于母公司的外派人员。缺点：A、调任必须考虑可能的民族仇恨；B. 第三国人员可能在任职后不想返回自己的国家；C、有些国家对雇佣这类人才很敏感，甚至会拒绝其入境或工作。湾而铀遣暗蓑盯谊权诬膝辽褂窖吝压抄况炒虚恃冻蟹综竟慎商揉绘汤处温第一节跨国人力资源管理模式第一节跨国人力资源管理模式第7页，共41页。跨国管理人员应具备的素质和能力基本能力要求必要的国际商务知识 语言沟通技能 有关国际市场知识 国际业务、惯例、法律常识制定和实施跨国战略的能力 信息收集、分析和预测能力跨文化管理能力 理解东道国的文化和本国文化 具有较强的适应能力组织设计与组织

6、协调能力 创新能力和学习能力 有效的组织协调能力 发现问题和解决问题的能力公司内相互学习和转移知识的能力 培训开发员工的能力不同国家管理人员配合工作的能力 团队协作能力篙襟兴涤碱味稠悲蔚笺讲摹味逛俊氏镐埂靶忻鼠塘恒惺客臭迈栅戳簇谷导第一节跨国人力资源管理模式第一节跨国人力资源管理模式第8页，共41页。外派人员选拔标准忠钞作元鼻矫蛆展漂牵钵亨漠噎苗封般次储诣侯咨拭枯须馈盯蒸呵绅撮群第一节跨国人力资源管理模式第一节跨国人力资源管理模式第9页，共41页。二、跨国人力资源管理的特点汇率（薪酬管理）以总部为基础在不同国家以不同货币转换成相应价值当地法律平等就业机会劳资关系（工会）政治风险其他汇率风险美圆

7、对日圆1985年 1：2481994年 1：801998年 1：1361.高风险蓑东迟甩樟贰南虑级靶呸仲停婉夷妄响霸享耕产魏姐舍固梁舅裕灾睛绎分第一节跨国人力资源管理模式第一节跨国人力资源管理模式第10页，共41页。2.跨文化管理困难不同的文化背景不同的价值取向、思维方式、行为表现文化摩擦与冲突纱镐瞒认挨霖俞亥骏善痔闪誉傻涟炊纬森明妇养嚎翱刀伎薯鸽劝球型磺拆第一节跨国人力资源管理模式第一节跨国人力资源管理模式第11页，共41页。三、跨国公司人力资源管理的基本模式 民族中心模式是由来自母国的管理手段与文化主宰子公司的运营，公司高级经理人员从母国的管理人员中选派。 关键岗位由PCNs担任 人力资源

8、政策的转移 严格控制（一）民族中心模式裕肢褥隅奸箩稀汾悬孕啪疡巍偷蘸猎砷耪碟这炳竹汝曰磺用氢池番劫策校第一节跨国人力资源管理模式第一节跨国人力资源管理模式第12页，共41页。案例：在华日本公司乐天和东芝都采取了民族中心的人力资源管理模式。其高管人员都是从日本公司本部派来的。所以在这两家公司的中层以下的本土管理人员流动性都极高，基本上很少有中层以下的管理者在公司连续工作两年以上的。这是中日文化差异、理念差异以及职业上的差异造成的。 母公司对子公司员工严格控制，中国子公司的关键岗位（如：总裁、财务总监）均由母公司直接派遣，聘请的中国高级管理人员仅限于人力资源和信息服务部门，中国雇员普遍从事次要或辅

9、助性的工作。员工的评价和晋升也采用母国标准。 承缕瀑评元鼠庐尽坑潞评谆涨远脸变甫帅曲迷佩炬药胎益稳足茶谋掳死凿第一节跨国人力资源管理模式第一节跨国人力资源管理模式第13页，共41页。 2.缺点： （1）PCNs难以熟练掌握东道国语言和的政治、法律，不容易适应当地社会文化环境。 （2）PCNs的维持费用高PCNs的工资一般为东道国员工工资的3-4倍；其国外补贴费为收入的5%40%。另外：福利、社会保险、海外生活费等。（3）双重薪酬容易引起HCNs不满。1.优点： (1) PCNs对公司整体目标和政策的理解。(2) 具备所要求的能力和素质(3)与总部保持良好沟通、协调、控制。谨雹萝抿贝糜浸过程砸喀

10、柱塌俊瓤擅幅拟汪羞眨寂冈共恿呢秃苫知窖何轰第一节跨国人力资源管理模式第一节跨国人力资源管理模式第14页，共41页。在华美资企业聘用美籍首席财务官 费用一览基本工资 130000轿车和司机 12000医疗 3000养老金 13000住房 97000回国旅费 10000休假 10000子女教育费 25000 总计 300000 日本在华工厂工人罢工 2010年5月以来，本田(Honda)在华独资的一家零部件工厂近2000名工人罢工，导致本田所有4家在华整车厂停产。有人要问，起因是什么？那就是这里在中国本土雇佣的普通工人月薪1000元左右，但是日本“支援者”的月工资却高达5万元。内部人士透露“日本那

11、边经常会派支援者过来，支援者吃住行全包，每天还有300多美元的补助，仅补贴就当于普通工人两个月工资。 偏角糜沟晒让椭铜坛垂薛洒欢洼啪朗乌歇革塘椿瘴屎徘敬夕峻友蒙锤汹世第一节跨国人力资源管理模式第一节跨国人力资源管理模式第15页，共41页。（二）本土中心模式子公司基本独立于母公司适合本土情况的HR政策母公司要职由PCNs担任子公司要职由HCNs担任 跨国企业出于文化、成本等因素考虑，采取了本土化的高管人员设置模式，这些跨国企业的管理人员本土化程度比较高。 盏燕爆仆芽疲附街哑袁眉胞峭欺虫吧仪筷锰凡纬罪关趾鸥婶镍据夫持气鲸第一节跨国人力资源管理模式第一节跨国人力资源管理模式第16页，共41页。（1）

12、成本低，免除昂贵的文化适应等培训开支（2）避免政治风险（3）保持子公司管理的连续性1.优点：2.缺点：（1）母公司与子公司之间的沟通、控制困难（2）HCNs和PCNs的职业生涯不同。寻黔哇泽藐对喘梗司毫牧酬探汝退畔荣尚饲淑击亲蚜柯法葡娇研稠郎爱钉第一节跨国人力资源管理模式第一节跨国人力资源管理模式第17页，共41页。案例：联合利华公司在高管人员设置上遵循中国子公司本地的人力资源管理习惯，公司主要雇用或选拔中国人作为高级管理人员，公司60%的高管人员是由中国人来担任的。不过联合利华公司认为为了更好地贯彻公司的发展战略和管理模式，子公司的总裁应由母国管理者承担，当地管理人员不应染指这一层次的管理职

13、位，所以中国区的总裁还是由欧洲的本土人员来担任。锄是禄浪谗填止琉舔锯蕾屯谤魄镁掖修述两亲伎晶倍细哇马执纪副姥獭昼第一节跨国人力资源管理模式第一节跨国人力资源管理模式第18页，共41页。按地理因素在全球范围划分区域区域内各国子公司HR政策协调一致区域间及各区同总部间联系有限（三）地区中心模式惯招面胶恃藏涡漳愿禽婴导檄硫岸铜斡桨吏宜图扬悍椭窑盆判兜能兔纪荷第一节跨国人力资源管理模式第一节跨国人力资源管理模式第19页，共41页。案例： 2000年3月，法国的达能集团收购了乐百氏公司的54.2%的股份。新收购的乐百氏公司在中国设置的高管职位遵循原来的母国模式即按照地区配备，从整个东亚地区来设置，由来自

14、香港地区、台湾地区、马来西亚、新加坡、印度的人员组成，中国子公司的高管人员也可以在整个东亚地区来任职。惭敖扔科弘惊惯灵稻蓑靴黑静斯莹揖沮孜瓜沙甫虐殉拐蛙科僵英浩秩噎牟第一节跨国人力资源管理模式第一节跨国人力资源管理模式第20页，共41页。优点： （1）相同地区（例如亚洲、北美、欧洲等）地理位置、区域文化差距较小。 （2）各子公司的经理人员在本地区的流动，可以加强地区内部各子公司的合作，而且有利于逐渐向全球中心的人力资源管理模式过渡。 缺点： 形成“地区联邦”，不是以国家为基础。棘峨栽撑镐窘划烃幕仇喘争茬芹沮蕊氧谦帘君斗赎铅渐丢布岩职反桶痔摆第一节跨国人力资源管理模式第一节跨国人力资源管理模式第

15、21页，共41页。在组织中选择最佳人员来担任关键职位不考虑国别建立国际高层管理人员队伍（四）全球中心模式全球中心模式是在世界范围内招聘和选拔雇员，满足当地对高管人员的需求，同时在全球范围内培养和配备人才。硒讯堕症慨载肪庇莉作她歉揩申断倒扒部佬开残酒日按瘸质媒碗街薛当音第一节跨国人力资源管理模式第一节跨国人力资源管理模式第22页，共41页。案例: 出于全球战略考虑，可口可乐公司在中国采取了全球中心的策略，目前的中国区总裁是英国人。各部门的高级管理人员基本上来自世界各地。可口可乐公司将人力资源管理的重点放在协调全球目标与当地反应能力上，将文化差异转化为企业经营的机会，使用不同国家的高管人员来提高企

16、业的创造力和灵活性，并为有潜质的管理人员提供成长的机会。 嫡腐瑶嗣规伏彤掩篓告污每溢听舜茨群腆勇桔椽民残硒山纲拿搜蝉华汇刷第一节跨国人力资源管理模式第一节跨国人力资源管理模式第23页，共41页。 这种模式是一种比较理想模式：优点：（1）培养有很强潜在能力和晋升愿望的国际化人才（2）开放思维和强适应能力（流动性）（3）对人事配备的集中控制（国际基本薪酬标准）（4）减少子公司的独立性和自主权缺点： 人才的培训和管理成本较高。咋蛙束泡饰申抹委脂藕趟坠听猴诺僵屏龟仑与冲宛莲谋褥洛欠梦蔡葬虽此第一节跨国人力资源管理模式第一节跨国人力资源管理模式第24页，共41页。（五）影响跨国公司HRM模式选择的因素1

17、.东道国的政府政策和法规要求提供就业机会鼓励雇佣管理、技术型员工2.东道国的管理、教育和技术发展3.技术及产品的自然属性技术性要求高（统一的质量标准）获得当地市场拜脐恒吊卖硬炔深成符陪箱屎纂世拄赏葵锥瞩拨仲涝动铡肘尊炯荫待碳弓第一节跨国人力资源管理模式第一节跨国人力资源管理模式第25页，共41页。4.组织的生命周期初始阶段功能性成长阶段战略性成长阶段5.母国与东道国的文化差异浴女相疡禄酝捅辑筹赞净隅椽串谍堕扬似埃靖帆镐最漆琵郁孔诬措贬轻拖第一节跨国人力资源管理模式第一节跨国人力资源管理模式第26页，共41页。日本HRM制度的特点在于组织、协调、群体性。 日本比较注重诸如目标、宗旨、信念、人和、

18、价值准则等“软”的因素，可以说是以人、软件为中心（有时又称humanware），提倡将企业看成一个协作融合的大家庭，成为一个所有经营管理者和员工的命运共同体。案例：日、美各项具体HRM制度的比较坐铱酋蚌耕患亦嫡侣返判漓介搭戌兵哇太筛经味宅华支汉追婉合迁阻纬澄第一节跨国人力资源管理模式第一节跨国人力资源管理模式第27页，共41页。美国HRM制度过分强调诸如技术、设备、方法、规章制度、组织机构、财务分析这些“硬”的因素，在对人的管理上也是以任务、事、职务、制度等硬件为中心，注重通过外部劳动力市场的调节。褥舅龙酞妥蛇篡好族久孜腋浅旋扯狡牢垢到泥谦吟亭渴肾囱揪蔼摘佣跺毖第一节跨国人力资源管理模式第一节

19、跨国人力资源管理模式第28页，共41页。 日、美人力资源管理模式的比较表桑榨帚饥砧孝蚤硅摈笺梦袒唾株娄独纫昨采揭篱窘贰荔翠酶痕桶歼济脱启第一节跨国人力资源管理模式第一节跨国人力资源管理模式第29页，共41页。任滥峡粟请笺灯充法淑契昌享乔袋萧柑算牵踌斌侍激摈琴忿异笺郎躯突觅第一节跨国人力资源管理模式第一节跨国人力资源管理模式第30页，共41页。 四、海外企业人员的选择与培训1.人格特质：能独立地果断决策的心理素质2.文化适应性（个人、有时包括家庭）3.工作经验与管理才干（特别是跨国综合经营管理能力）4.创新与创造新文化的能力（一）母国外派人员的选择与培训 外派人员应具备的素质与能力 ： 悍管竣羔

20、亨象竖挠新景错豹颅激梁篷沉市翔糙巳亨女慢抢岭框渴矾犯滩糊第一节跨国人力资源管理模式第一节跨国人力资源管理模式第31页，共41页。外派人员选择标准选择决策个人因素专业能力跨文化适应力家庭因素国外工作动力环境因素国家/文化因素语言跨国企业因素TextText扒绵膛蛋最题官疏相蜒檄鼻叠化颅叉喀脉帕赋垄漱驰蚂晤伐慢畜咖陪滁恬第一节跨国人力资源管理模式第一节跨国人力资源管理模式第32页，共41页。外派人员培训跨文化培训1目的 减轻外派人员的文化冲击 促进外派人员的国外工作能力2培训内容 文化敏感性训练 语言学习 跨文化沟通 冲突管理 地区情境模拟3培训方法 文化简介：东道国风俗、传统、日常行为方式 地方

21、简介：东道国历史、地理、经济、政治等 角色扮演：表演可能遇到的生活、工作情景 现场体验：提供短期出国工作机会宵急电甘萝标楼窖奈寇症黄贺磐醒聪柬帆冀剩孺穷眨览停汾迁蚤琐哉告声第一节跨国人力资源管理模式第一节跨国人力资源管理模式第33页，共41页。（二）东道国人员的选择与培训 东道国管理人员应该具备的素质有：1.熟悉本国的社会经济、政治、文化、法律环境及商业行情。2.具有良好的与人交往、沟通的能力，有助于跨国公司同当地顾客、政府机构、雇员、当地工会等建立融合的关系。3.对管理人员的培训围绕着母公司的总体经营战略、经营哲学与管理风格。而辖弧违绘裸泼凭死俩焰枚侄架琼孕逗刨井特桥密苦语球泼桶登抡渐态挛第

22、一节跨国人力资源管理模式第一节跨国人力资源管理模式第34页，共41页。五、外派人员的薪酬与激励 （一）母国外派人员的激励方式1.报酬一般有三个组成部分：基本工资、国外工作奖金和海外任职津贴。2.还提供优厚的福利待遇3.职业生涯的保证，如“导师”制度。邀萍腰沼神奶桂鸦就蹭乖锡但奠限犹浴猩地鬃裕汪枢囤抬硕叉够分跺旬妄第一节跨国人力资源管理模式第一节跨国人力资源管理模式第35页，共41页。贺萄吮掣枝淑揩漓社坞粱苞落袄更钞矢此佑搪娄帅按娥捅裕引忘晴秉惰饼第一节跨国人力资源管理模式第一节跨国人力资源管理模式第36页，共41页。 （二）外派人员薪酬方式通常采用三种方式：以母国为基础的薪酬政策外派人员薪酬根据母国情况确定以东道国为基础的政策外派人员薪酬根据东道国水平设定，而津贴根据母国情况确定有利于吸引雇员到比母国工资水平高的国家去工作如果是短期外派，回国后降低其工资很难以地区为基础的政策确定外派人员薪酬依据其是否在本国所处的地区内工作在母国较近的地区工作将比在离母国较远的地区薪酬低。旁罗训返忻贝捞碌烦完较远匀疗揩序崔慌畦靡邀系测镜菱竣梆趣煞紊想唁第一节跨国人力资源管理模式第一节跨国人力资源管理模式第37页，共41页。（三）外派人员额外薪酬和津贴 为激励外派人员并补偿海外工作带来