规划企业战略与市场营销管理

1、.：.； 营销学原理 课程讲稿授课标题教学章、节或主题：第三章规划企业战略与市场营销管理实际课 讨论课 实验课 习题课 其他教学要求分掌握、熟习、了解三个层次：了解战略规划的普经过程，明确企业战略的层次构造，运营单位的战略规划，熟习市场营销的管理过程，掌握企业总体战略规划的过程与内容，掌握市场营销组合的内涵及特点。教学重点、难点及关键知识点：重点为市场营销组合的内涵及特点、总体战略规划。难点为企业总体战略规划和运营战略规划。方法及手段：实际讲解与案例教学相结合教学根本内容教学过程授课方式请打课时安排改良想象教学过程第三章规划企业战略与市场营销管理第一节企业战略与战略规划一、企业战略的特征 战略

2、 用来描画一个组织计划如何实现其目的和使命。 企业战略的特性 1 全局性 2 长久性 3 抗争性 4 纲领性 二、企业战略的层次三、战略规划的普经过程第二节规划总体战略一、界定企业使命企业使命反映企业的目的、特征和性质。一规定企业义务需思索的要素。企业在规定义务时，可向股东、顾客经销商等有关方面广泛征求意见，并且需思索以下主要要素： 1. 企业过去历史的突出特征。例如，香格里拉饭店一向是一家奢华饭店，其最高管理层规定义务时该当尊重其过去的历史。 2. 企业的业主和最高管理层大意图。例如，北京燕莎友谊商城最高管理层的意图是为较高收入的消费者群效力，那么这种意图不能不影响企业的义务。 3. 企业周

3、围环境的开展变化。企业周围环境的开展变化会给企业呵斥一些环境要挟或市场时机。 4. 企业的资源情况。这个要素能够确定企业运营什么业务。 5. 企业的特有才干。例如，麦当劳公司也许能进入太阳能行业，但其专长是运营为群众效力的廉价快餐。这就是说，企业在规定其义务时要扬长避短，这样才干干得最出色，获得最好经济效益。 营销学原理 课程讲稿 二义务报告书应具备的条件。为了指引全体任务人员都朝着同一方向前进，企业的最高管理层要写出一份正式的义务报告书。而一份有效的义务报告书应具备如下条件： 1. 市场导向。企业的义务或目的是回答本企业的业务是什么，那么在义务报告书中如何表述企业运营的范围呢？过去表述企业义

4、务的传统是以所消费的产品来表述，如今，企业在市场营销观念指点下，要经过千方百计满足目的顾客的需求来扩展销售，获得利润，实现企业的目的，因此，企业的最高管理层需求写出一份市场导向的义务报告书。 2. 真实可行。即义务报告书中要根据本企业资源与专长来规定和表述其业务范围，不要把其业务范围规定得太窄或太宽，也不要说得太笼统，由于这样都不切合实践的，也不能实现的，会使企业的任务人员感到方向不明。 3. 富煽动性。义务报告书应能规定和描画出任务义务的重要性和意义，提高士气，鼓励全体员工为实现企业的义务而斗争。 4. 详细明确。即企业的最高管理层在义务报告书中要规定明确的方向和指点道路，以减少每个任务人员

5、的自在处置权限和范围。使全体任务人员在处置一些艰苦问题上有一个一致的准那么可以遵照。三企业使命阐明书活动领域 产业范围市场范围纵向范围地理范围四企业使命阐明书主要政策对顾客的政策对供应商的政策对经销商的政策对竞争者的政策五企业使命阐明书远景六企业使命阐明书开展方向二、区分战略运营单位战略运营单位 Strategic Business Units ，SBUs 就是企业值得为其专门制定一种运营战略的最小运营单位。区分SBU 的主要根据是各项业务之间能否存在共同的运营主线，留意贯彻市场导向，保证明在可行 。 战略运营单位的特征有本人的业务。有共同的性质和要求。拥有一定的资源，可以相对独立或有区别地开

6、展业务活动。有其竞争对手。有相应的管理班子从事运营战略管理任务。三、规划投资组合1. 波士顿咨询集团法。波士顿咨询集团是美国第一流的管理咨询企业，它建议企业用“市场增长率相对市场占有率矩阵来对其战略业务单位加以分类和评价图2-1。 营销学原理 课程讲稿 矩阵图中的纵坐标代表市场增长率，表示企业的各战略业务单位的年市场增长率。假设以10%以上为高增长率；10%以下为低增长率。矩阵图中的横坐标代表相对市场占有率，表示企业各战略业务单位的市场占有率与同行业最大的竞争者即市场上的指点者或者“大头的市场占有率的比值。假设企业的战略业务单位的相对市场占有率为0.4，这就是说，其市场占有率为同行业最大竞争者

7、的市场占有率的40%；假设企业战略业务单位的相对市场占有率为0.2，这就意味着，企业的战略业务单位是这一市场上的“大头，其市场占有率为市场上的“二头的2倍。假设以1.5为分界限，1.5以上为高相对占有率；1.5以下为低相对占有率。矩阵图中的8个圆圈代表企业的8个战略业务单位。这些圆圈的位置表示各战略业务单位的市场增长率和相对市场占有率的高低；各个圆圈面积的大小表示各战略业务单位销售额的大小。矩阵图把企业一切的战略业务单位分为四种不同类型：1问号类。这类战略业务单位是高市场增长率和低相对市场占有率的战略业务单位，大多数战略业务单位最初都属于问号类。这类单位需求大量现金，由于企业需求提高其相对市场

8、占有率，使之赶上市场上的“大头，而且必需添加一些工厂、设备和人员，才干顺应迅速增长的市场。因此，企业最高管理层要慎重思索运营这类单位能否合算；假设不合算，就应精简或淘汰。2明星类。问号类的战略业务单位假设运营胜利，就会转入明星类。这类战略业务单位是高市场增长率和高相对市场占有率的单位。这类单位由于增长迅速，同时还要击退竞争对手的进攻，就需求投入大量现金，因此是运用现金较多的单位。由于任何产品都有其生命周期，这类单位的增长速度会逐渐降低，最后就会转入现金牛类。3现金牛类。明星类的战略业务单位的市场增长率下降到10%以下，就转入现金牛类。这类单位是低市场增长率和高相对市场占有率的单位。这类单位的相

9、对市场占有率高，盈利多，现金收入也多，可以提供大量现金。企业可以用这些现金来支付帐单，援助需求现金的问号类、明星类和瘦狗类单位。4瘦狗类。这类战略业务单位是低市场增长率和低相对市场占有率的单位，盈利少或有亏损。假设一个企业中瘦狗类和问号类战略业务单位多，明星类和现金牛类战略业务单位少，这样的业务组合是不合理的，该当加以适当调整。企业的最高管理层对其一切的战略业务单位加以分类和评价后，就应采取适当的战略。在这方面可供选择的战略有四种： 1开展。这种战略的目的是提高战略业务单位的相对市场占有率。为了到达这个目的，有时甚至不放弃短期收入。这种战略特别适用于问号类单位，由于这类单位假设要转明星类，就必

10、需提高其相对市场占有率。2坚持。这种战略的目的是维持战略业务单位的相对市场占有率。这种战略特别适用于现金牛类，尤其是其中的大现金牛类，由于这类单位能提供大量现金。3收割。这种战略目的是只顾添加战略业务单位的现金流量，而不顾长期效益。这种战略特别适用于弱小的现金牛类，由于这类单位很快要从成熟期进入衰退期，其出路暗淡，企业又需求从这类单位榨取更多的现金。此外，这种战略也可以用于问号类和瘦狗类单位。 营销学原理 课程讲稿4放弃。这种战略的目的主要是清理、变卖某些战略业务单位，以便把有限的资源用于运营效益较高的单位，从而添加赢利。这种战略特别适用于那些没有出路或妨碍企业添加赢利的问号类和瘦狗类单位。上

11、述四类战略业务单位在下面的矩阵图中的位置不是固定不变的。任何产品都有其生命周期，随着时间推移，这四类战略业务单位在矩阵图中的位置就会发生变化。例如，起初处于问号类的战略业务单位假设运营胜利，就会转入明星类；随着市场增长率降到10%以下，又会从明星类转入现金牛类；最后，到产品的衰退期，产品销售量下降，又从现金牛类转入瘦狗类。 2. 通用电气公司法。通用电气公司的方法较波士顿咨询集团的方法有所开展。它用“多要素投资组合矩阵来对企业的战略业务单位加以分类和评价图2-2。矩阵图中的7个圆圈代表企业的7个战略业务单位。圆圈大小表示各个单位所在行业市场大小，圆圈内的阴影部分表示各个单位的市场占有率。例如，

12、圆圈D表示战略业务单位所在行业是一个相当大的行业，其市场占有率也较大37.5%；圆圈B 表示战略业务单位所在行业是中等的，其市场占有率为25%通用电气公司以为，企业在对其战略业务单位加以分类和评价时，除了要思索市场增长率之和市场占有率之外，还要思索许多其他要素。这些要素可以分别包括在以下两个主要变量之内。1行业吸引力。包括市场大小、市场年增长率、历史的利润率、竞争强度、技术要求、由通货膨胀所引起的脆弱性、能源要求、环境影响以及社会、政治、法律的要素等等。矩阵图中的纵坐标代表行业吸引力，以大、中、小概括地表示。2业务力量。即战略业务单位在本行业中的竞争才干，主要包括市场占有率、市场占有率增长、产

13、质量量、品牌信誉、商业网、促销力、消费才干、消费效率、单位本钱、原料供应、研讨与开发成果以及管理人员等等。矩阵图中的横坐标代表战略业务单位的业务力量或竞争才干，以强、中、弱概括地表示。假设行业吸引力大，企业的战略业务单位的业务力量又强，显然这种业务是最好成果的业务。多要素投资组合矩阵图分为三个地带：1左上角地带又叫做“绿色地带，这个地带的三个小格是“大强、“中强、“大中。对这个地带的行业吸引力和战略业务单位要“开绿灯，采取添加投资和开展的战略。2从左下角到右上角的对角线地带又叫黄色地带，这个地带的三个小格是“小强、“中中、“大弱。 这个地带的行业吸引力和战略业务单位的业务力量总的来说是“中中。

14、因此，企业对这个地带的战略业务单位应该“亮黄灯，采取维持原来的投资程度的市场占有率的战略。3右下角地带又叫做“红色地带，这个地带的三个小格是“小弱、“小中、“中弱。总的说来，这个地带的行业吸引力偏小，战略业务单位的业务力量偏弱。因此，企业对这个地带的战略业务单位应该“亮红灯，采取“收割或“放弃的战略。例如，矩阵图中的战略业务单位G，其业务力量弱，行业吸引力又小，企业对这种单位应思索采取“收割或“放弃的战略。BCG分析模型课堂思索 营销学原理 课程讲稿请研讨“市场增长率市场占有率矩阵对企业战略运营单位分析的利弊。 案例研讨英特尔芯片中的 由于占有大约75%的微处置器芯片市场，英特尔Intel公司

15、具有规模经济的优势比对手的单位本钱低和高额的利润。结果，公司可以按期得到开发新产品所需的资金。由于开发新的微处置器芯片所需投入增长速度很快，英特尔公司的竞争对手负担繁重。按照行业专家的说法，设计奔腾芯片所需求的投资费用是50亿美圆。该数字是486芯片所需的5倍，386芯片所需的50倍。通常而言，工厂和本钱每四年翻一番。一些分析家说，英特尔到2000年会成为世界上最赢利的公司。他们估计那一年英特尔的年获利会在80亿至110亿美圆之间。现实上极少数公司能到达英特尔近5年平均37%的赢利增长速度。此外，公司管理层还以为，微处置器芯片不象商业圈中的其它产品那样不堪一击。 1965年，英特尔公司当时的总

16、裁戈登摩尔有一项察看：芯片上植入的晶体管数目大约每18个月翻一倍。如今将它称为摩尔定律。英特尔公司多数战略都围绕该定理展开。制造较小电路，这意味着芯片运算更快，耗能更少，更可靠，本钱也更低。例如，IBM公司1981年首推的PC机上运用的是Intel8086芯片，而英特尔公司新P6芯片每100美圆的破费所获得的计算才干是8086芯片的254倍。问题：作为一名市场营销分析专家，他以为英特尔必需做些什么以实现如前所述的2000年利润目的？ “多要素投资组合矩阵企业对每个战略业务单位，都从市场吸引力Market attractive和业务优势Business strength两个方面进展评价。市场吸引

17、力取决于市场大小、年市场增长率、历史的利润率等。竞争才干由该单位的市场占有率、产质量量、分销才干等要素决议。GE 分析模型课堂思索为什么说GE分析法是对BCG分析法的完善？ 专家妙论他假设不动就不能够摔跤。假设绊倒了，作出的决议失败了，就该赶快行动去改动它。即使是这种情况也比呆在那儿不动好。可口可乐公司总裁兼首席执行官罗伯托高杰塔四、设计生长战略一设计生长战略的思绪首先，在现有业务范围内寻觅进一步开展的时机；然后，分析建立和从事某些与目前业务有关的新业务的能够性；最后，思索开发与目前业务无关、但是有较强吸引力的业务。二密集增长。假设企业尚未完全开发出埋伏在其现有产品以及市场的时机，那么可采取密

18、集增长战略。经过产品与市场的对应关系，可将这一战略分为以下三种。 1. 市场浸透。即企业经过改良广告、宣传和推销任务，在某些地域增设商业网点，借助多渠道将同一产品送达同一市场，短期削价等措施，在现有市场上扩展现有产品的销售。 营销学原理 课程讲稿2. 市场开发。即企业经过在新地域或国外增设新的商业网点或利用新的分销渠道，加强广告促销等措施，在新市场上扩展现有产品的销售。3. 产品开发。即企业经过添加产品的花样、种类、规格、型号等，向现有市场提供新产品或改良产品。 三一体化增长 。假设企业的根本行业很有开展出路，而且企业在供、产、销等诸多方面实行一体化能提高效率，加强控制，扩展销售，那么可实行一

19、体化增长战略。这种战略包括以下三种。 1. 后向一体化。即企业经过收买或者兼并假设干个原资料供应商，拥有和控制其供应系统，实行供产一体化。例如，某迁延机制造商过去向橡胶和轮胎公司采购所需轮胎，如今决议本人消费轮胎，这就是后向一体化。 2. 前向一体化。即企业经过收买或兼并假设干商业企业，或者拥有和控制其分销系统，实行产销一体化。例如，美国胜家公司设有零售销售机构，在全国各地设有缝纫机商店，自产自销，这种产销一体化就是前向一体化。3. 程度一体化。即企业收买、兼并竞争者的同种类企业，或者在国内外与其它同类企业合资消费运营等。例如，我国东南沿海地域的某些现代化企业，利用本人在商标、技术、市场、资金

20、等方面的优势，与西部欠兴隆地域的企业进展结合，或以其他方式进展协作运营等。四多元化增长。多元化增长就是企业企业尽量添加产品种类，跨行业消费运营多种产品和效力，扩展企业的消费范围和市场范围，使企业的专长得到充分发扬，人力、物力、财力等资源得到充分利用，从而提高运营效益。多元化增长的主要方式有： 1. 同心多元化。即企业利用原有的技术、专长、阅历等开展新产品，添加产品种类，从同一圆心向外扩展业务运营范围。 2. 程度多元化。即企业利用原有市场，采用不同的技术来开展新产品，添加产品种类。例如，原来消费化肥的企业又投资消费农药工程。程度多元化的特点是原产品与新产品的根本用途不同，但存在较强的市场关联性

21、，可以利用原来的分销渠道销售新产品。 3. 集团多元化。即大企业收买、兼并其他行业的企业，或者在其他行业投资，把业务扩展到其他行业中去，新产品、新业务与企业的现有产品、技术、市场毫无关系。也就是说，企业既不以原有技术也不以原有市场为依托，向市场和技术完全不同的产品或效力工程开展。它是实力雄厚的大企业集团采用的一种运营战略。营销前沿中国开展战略学研讨会副理事长管益忻撰文指出，参与世贸组织后，中国企业将面临八种竞合新方式。外乡化的竞争更加迅猛地迈向国际化；国际化的并购与战略联盟活动使内外资混合并轨的步伐加快；各产业的集中化速度加快、集中度幅度增大；中国相当一部分前卫企业在走过产品运作、资本运作两个

22、阶段后，正在向产融结合的第三阶段跨越；“成分论的逐渐淡化和“国民待遇的渐续推行，以及民间资本的崛起，正在使企业改制、制度创新以致治理机制纳入新的轨道。 营销学原理 课程讲稿第三节 规划运营战略一、运营战略的定义 运营战略是各个战略运营单位根据总体战略的要求，开展业务、进展竞争和建立优势的根本安排。二、运营单位战略规划的过程第四节规划和实施市场营销管理一、市场营销管理的普经过程(一)分析市场时机市场营销学以为，寻觅和分析、评价市场时机，是市场营销管理人员的主要义务，也是市场营销管理过程的首要步骤。在现代市场经济条件下，由于市场不断变化，任何产品都有其生命周期，因此，任何企业都不能永远依托其现有产

23、品过日子。正由于这样，所以每一个企业都必需经常寻觅、发现新的市场时机。市场营销管理人员可以采取以下方法来寻觅、发现市场时机。 1搜集市场信息。市场营销管理人员可以经过经常阅读报纸、参与展销会、研讨竞争者的产品、召开献技献策会、调查研讨消费者的需求等来寻觅、发现或识别未满足的需求和新市场时机。 2分析产品/市场矩阵。市场营销管理人员也可利用产品/市场矩阵来寻觅、发现增长时机。例如，某化装品公司的营销管理人员可以思索，能否思索采取一些措施，在现有市场上扩展香波产品的销售市场浸透；或者思索采取一些措施，在国外市场上扩展香波产品的销售市场开发；还可以思索能否可以向现有市场提供发胶，或者改良香波的包装、

24、成分等等，从而可以满足市场需求，扩展销售产品开发；甚至可以思索能否投入家用电器、服装等行业，跨行业运营多种多样的业务多元化增长。阅历证明，这是企业寻觅、发现市场时机的一种很有用的方法。 3进展市场细分。市场营销管理人员还可经过市场细分来寻觅、发现最好的市场时机，拾遗补缺。近年来，许多知名内衣厂家就是经过市场细分，发现最好时机，纷纷进入北京高档女性内衣市场并获得胜利的。市场营销管理人员不仅要擅长寻觅、发现有吸引力的市场时机，而且要擅长对所发现的各种市场时机加以分析评价，决议哪些市场时机能成为本企业有利可图的企业时机。这是由于某种有吸引力的市场时机如运营设备、快餐等也许不能成为某些企业的企业时机。

25、 在现代市场经济条件下，某种市场时机能否成为某企业的企业时机，不仅要看利用这种市场时机能否与该企业的义务和目的相一致，而且取决于该企业能否具备利用这种市场时机、运营这种业务的条件，取决于该企业能否在利用这种市场时机、运营这种业务上比潜在的竞争者有更大的优势，因此能享有更大的“差别利益。 总之，市场营销管理人员要擅长对所发现的某种市场时机加以评价。市场营销管理人员评价各种市场时机时，要看这些市场时机与本企业的义务、目的、资源等条件能否一致，要选择那些较之其潜在竞争者有更大的优势、能享有更大的差别利益的市场时机作为本企业的企业时机。二选择目的市场 营销学原理 课程讲稿 市场营销管理人员在发现和评价

26、市场时机以及选择目的市场的过程中，除了要广泛地分析研讨市场营销环境和大体了解消费者市场、消费者市场、转卖者市场和政府市场之外，还要进展市场营销研讨和信息搜集任务、市场丈量和市场预测任务，以此来决议企业该当消费运营哪些新产品，企业该当以哪个或哪些市场为目的市场。三设计市场营销组合 市场营销组合是企业市场营销战略的一个重要组成部分。企业的市场营销战略包括两个不同的而又相互关联的部分：一是目的市场，即一家公司拟投其所好的、颇为类似的顾客群；二是市场营销组合，即公司为了满足这个目的顾客群的需求而加以组合的可控制的变量。四管理市场营销活动 企业市场营销管理过程的第四个主要步骤是管理市场银销活动，即执行和控制市场营销方案。这是整个市场营销管理过程的一个带有关键性的、极其重要的步骤。由于企业制定市场营销方案不是纸上谈兵，而是为了指点企业的市场营销活动，实现企业的战略义务和目的。彼得 杜拉克说得好：方案等于零，除非它变成任务。因此，制定市场营销