供应链管理的基本概念(ppt 74页)

1、Logistics & Supply Chain Management 理念、过程与商机北京航空航天大学经济管理学院物流与供应链管理高 远 洋北京航空航天大学 经济管理学院管理学博士 研究生指导主任 工商管理系副主任 银广夏独立董事 北京深蓝世纪管理咨询公司首席咨询顾问演 讲 人 “物流”、“供应链管理”成为了今天的热门话题 物流与供应链管理的概念和理念 供应链管理的价值、难点、基本问题与关键点 如何通过供应链管理来提升企业/供应链价值？ 现代物流的发展趋势与我国物流业的现状 物流与供应链管理 商机无限！演讲内容一“物流”、“供应链管理”成为了今天的热门话题“物流”、“供应链管理”成为了今天的

2、热门话题今天的生活越来越方便谁说不是呢 一个电话/或一点鼠标，油、盐、酱、醋、报刊、 书籍、光盘、外卖、服务，送货到家。 小红帽北京青年报专送队，现已发 展成为一家专业化的物流配送公司。 新出的北京黄页上，已有了“物流配送”专栏。 全球化供应链管理，已成为现代企业的制胜战略。 把物流配送委托给第三方 第三方物流，已成为 制造商与零售商越来越流行的做法。 当人们还在讨论“第三方物流”的时候，又有了“第四 方物流”的概念。 境外著名物流企业，如UPS、Fedex、DHL、TNT、 亚洲物流等在中国的发展势头迅猛。 物流与供应链管理 企业新的“利润源”。 海尔、春兰、科龙、美的等纷纷抛出了他们自己的

3、物流计划。 北京红牛饮料将整个物流配送外包给第三方物流公司宝供。 在国家十五计划纲要指引下，一些地方政府已纷纷将物流列入了国民经济和社 会发展计划。 北京将建成以首都机场为依托的大型现代化物流中心； 天津将建设成为我国重要的国际性物流中心城市和东北亚重要的国际物 流中心； 上海将现代物流列入四大新兴产业； 深圳已把物流业作为未来经济发展的三大支柱产业； 广州已把物流确立为广州经济的支柱产业； 海南将物流确立为海南新的经济增长点。“物流”、“供应链管理”成为了今天的热门话题 2002年2月4日，国家邮政局发布“64号文”，对中国快递市场除中国邮政以外 的从业者进行了新一轮封杀。二物流与供应链管理

4、的概念与理念一些基本概念 物流与供应链消费者零售商生产物质流VISA信用流供应商供应商批发商零售商现金流定单流生产计划 物流 物品从供应地向接受地的实体流动过程。是对运输、储存、装卸、搬运、包装、流通加工、配送、信息处理功能所进行的有机整合。 供应链 一个跨企业的概念，表示一个产品生产或者产业中，从最初 的原材料投入到产品 送达顾客全过程的所有物流环节。物流是供应链流程的一部分一些基本概念 供应链构成供应商供应商供应商存货存货分销商存货存货生产商客户客户客户市场研究数据生产进程信息工程设计数据定单流和现金流满足最终用户的想法和设计物质流信用流一些基本概念 供应链管理供应链管理 对供应链上物流的

5、计划、组织、指挥、控制 从原材料开始，贯穿内部作业，以成品送达顾客为结束涉及供应链上的每个企业。如：供应商、供应商的供应商、批发 商、零售商、服务提供商、金融 企业.总体目标： 供应链增值最大化 供应链 价值链 增值 问题： 如何实现最大增值？ 如何处理供应链上各利益体之间的利益关系？供应链管理的目标与实现基础供应链管理的目标 供应链增值最大化 如何实现供应链最大增值？ 满足顾客要求 “八个合适” 合适的产品、合适的质量、合适的地点、合适的时间、 合适的形式、合适的价格、合适的包装、合适的信息并实现： 管理的集成化 快速响应 生产能力、计划、运输、库存 最小偏差 时间、质量、品种、数量。目标

6、零误差 最小库存 “库存是万恶之源”。目标 零库存 最小供应成本 运输成本+订货成本+库存成本+资金成 本+缺货损失+机会成本 全面质量 运输、库存各环节 生命周期支持 完整的售后服务最终用户其他企业下个工序、分厂JIT供应链管理集成化生产/装配分 销客 户供应商产品及制造过程设计生产计划及控制订 货 用户驱动设计 供应商参与设计过程 订单驱动生产 MRP（物料需求计划）驱动采购实施有效供应链管理的基础 共同利益基础上的相互信任！ 是一利益总体，利益共享，风险共担 需要一个有效的利益分配机制如果没有这个基础，则： 互不信任，各自为政，不确定性增加 不得不靠库存弥补 缺货风险 “零库存”风险 可

7、能只是局部的精益 不是整个链的精益，只不过把库存 转移给上下游，仍然承受成本代价 实现管理观念上的五个转变 从职能管理向过程管理转变 以流程为中心。 从利润管理向绩效管理转变 注重顾客价值、灵活性、核心能力培育。 从产品管理向顾客管理转变 顾客是供应链管理的起点与终点。 从交易管理向关系管理转变 与供应商建立伙伴关系，客户关系管理。 从库存管理向信息管理转变 用信息来驱动、代替库存。供应链管理的目标与实现基础基于供应链管理的企业战略竞争层面：供应链竞争 新世纪的竞争模式 21世纪的企业竞争：供应链与供应链竞争；产品可以模仿，供应链优势很难模仿；可以组建或加入优势供应链，即使没有产品设计能力的中

8、小企业也有机会。基于价值链分析 确立企业的核心业务 专注于做好自己的能带来最大增值（最擅长、最能赚钱）的业务。虚拟企业 经营的虚拟化 强调资源整合、优势互补。体现敏捷性快速、灵活 时间成为了越来越重要的竞争要素。基于供应链管理的企业生产与运作战略 超越企业界限，跨企业的资源整合。竞争 合作 多赢 与上下游甚至竞争对手建立战略合作伙伴关系。规模经济 范围经济 可以作为多个供应链的交汇节点，通过经营范围的拓展来实现规模经济性。供应链管理的价值、难点、基本问题与关键点三 为什么要强调供应链管理？ 企业经营的全球化、虚拟化、核心化 产品（产业）链越来越长、节点越来越多 产品更新越来越快、品种越来越多、

9、顾客要求越来越高 库存压力越来越大 对供应环节的要求越来越高 供应链中有许多需要我们认真权衡的矛盾或问题 批量？库存成本与运输成本？集中配送与分散配送？ 供应链中存在许多降低成本的机会 有效的供应链管理将显著提升企业的成本控制与服务水平 ，而成本和服务将会是企业重要的竞争点价值供应链管理中需要认真权衡的问题 批量 库存 批量大：订货费用低、组织费用低，但库存费用大 交货期 运输成本 空运是否合算？ 库存 运输成本 集中运输 or 零担运输？ 产品多样性 库存 品种越多，原料库存、在制品库存、成品库存越大 成本 服务水平 是否应该不计成本地提高服务水平吗？ 供应链管理的困难所在？ 供应链是一个复

10、杂的网络 有众多的成员（节点）构成，且各成员（基于自己的目标 及利益追求）间存在冲突 使供应与需求相匹配是一种挑战 变数太多，随时间的变化而变化 产品周期越来越短，营销模式越来越灵活多样难点 供应链管理的基本问题 战略层问题 工厂/仓库/销售网点的数量、布局与能力，网络 结构与物流方式 战术层问题 采购、生产决策，库存策略、配送策略，运输策 略 作业层问题 日常计划、调度，销售数据采集、分析，估计提 前期，安排配送、运输基本问题 供应链管理的关键点 物流网络构造结构 库存控制 配送策略 产品设计 信息技术与决策支持系统 顾客价值关键点如何通过供应链管理来提升企业 / 供应链价值？四网络构造第一

11、步：数据的收集、整理与估算 一、应收集的数据 ： 顾客、零售商、配送中心、制造商、供应商的地理位置 产品品种、数量、运输方式 各目标市场对每一种产品的需求量 每种运输方式的运费 仓库成本（劳动力成本、库存保管成本和运营成本） 运输规模、配送频率 订单处理成本 顾客服务水平网络构造 二、数据汇集 好处： 减小数据处理量 减小需求变化程度，利于准确预测N个顾客1个顾客区网络构造 三、里程估计 方法： 实际距离 直线距离 直线距离乘修正系数（考虑进与实际距离的误差） 有时还需考虑进地球曲率四、储运成本估算 包括： 搬运成本（劳动力成本+用具成本） 与物品年流通量成正比 固定成本 与仓库规模成正比，但

12、不成线性关系 库存成本 库存保管成本，与平均库存量成正比网络构造 五、仓库容量估算 = 最大库存量单位产品所占空间空间占用系数 六、服务水平设定 即： %的顾客位于仓库周围公里范围内 与指定仓库之间的距离 不超过给定值的顾客数顾客总数网络构造第二步：数据及估算模型的验证 验证 利用、对照已经发生的历史数据第三步：网络构造设计 优化技术及方法 数学优化技术与方法 精确算法 找最优解 启发式算法 找满意解 仿真模型法 考虑进动态的、随机的变化 可用于效果验证，但难以寻优网络构造精确算法与启发式算法的比较 例：一个销售系统 1种产品 两个工厂 P1、P2，生产成本相同，P2的生产能力：60000件；

13、 两个配送中心 W1、W2 三个市场 C1、C2、C3，需求量分别为：50000、100000、50000； 配送成本 确定从工厂 配送中心 市场的配送策略，目标：配送成本最小 配送中心 P1 P2 C1 C2 C3 W1 0 4 3 4 5 W2 5 2 2 1 2 精确算法与启发式算法的比较启发式算法一 思路：选择成本最小的的仓库来满足每个市场的需要 策略：C1、C2、C3均由W2配送，对于W2，先考虑最便宜的来源P2 （只有60000件），其余的140000件由P1补充 结果：总配送成本 = 1120000元启发式算法二 思路：对每个市场，考虑成本最低的配送路线，然后综合平衡 策略：C1

14、由W1配送，C2、C3由W2配送，P1分别向W1、W2供货 50000、90000件，P2向W2供货60000件 结果：总配送成本 = 920000元 精确算法与启发式算法的比较精确算法 思路：运用线性规划方法 最优解法 策略： 结果：总配送成本 = 740000元 配送中心 P1 P2 C1 C2 C3 W1 140000 0 50000 40000 50000 W2 0 60000 0 60000 0第四步：根据实际情况进行修正 要考虑一些柔性化的问题： 顾客对服务水平的具体要求 仓库增减的可能性 现有仓库的可扩展性 某些物流流向不能改变 有时可考虑仓库至仓库的流动 有时可考虑产品装配在配

15、送中心完成 网络构造库存管理策略案例：詹玛电子（JAMA） 业 务： 在美国国内经销JAM公司的近2500种电子产品（配送和服务） 经营模式： JAM公司 总部在韩国，在远东有5个制造厂（分别在5个国 家），在韩国有1个配送中心 JAMA公司 位于芝加哥，有1个配送中心 顾客 两类顾客：分销商与OEM厂商 物流方式： 工 厂3韩国JAM配送中心零售商工 厂1工 厂4工 厂5工 厂2美国JAMA配送中心物 流 方 式OEM厂商远东全美 面临的问题： 竞争大大加剧，承受顾客要求提高服务水平和降低成本的巨大压力。“目前的服务处于历史最低水平，大约只有70%的订单能准时交货，另一方面，库存却不断上升，

16、大多数是没有需求的产品。 原 因： 预测顾客需求存在很大困难，且越来越难； 供应链存在很长的交货期； 品种多 JAM给JAMA以很低的优先权 案例：詹玛电子（JAMA） 高需求变动性、长交货期、不可靠的供应过程、巨大的库存 困绕众多的企业 应考虑的问题： 企业如何应对顾客需求的巨大的 变动性与不确定性？ 服务水平与存货水平之间存在着 什么样的关系？ 交货期和交货期的改变会导致什 么样的效果？ 什么才是有效的供应链库存管理策略？ 案例：詹玛电子（JAMA）供应链库存管理策略 考虑需求波动的库存模型 d 平均日需求量 STD 日需求量的标准差 L 交货期（天） p 服务水平（缺货概率为：1-p)

17、C 每次订货费用 h 单位产品每天库存成本 经济订货批量： 安全库存： 再订货点： 平均库存： 其中：z 与服务水平p 有关，见下表： 集中库存 or 分散库存？ 库存水平 集中库存更低 集中库存面对更多的顾客（集合性高），使需求不确定性减小，更 易于预测，因此可以减小安全库存。此外，集中采购订货批量也较小 服务水平 具有相同数量的总库存时，集中库存服务水平更高 管理费用 分散库存更大 规模经济性差 交货期 分散库存更短 更接近市场 运输成本 谁更大？需要测算。 集中库存时，外向运输成本增加，而内向运输成本减少供应链库存管理策略实例 例：ACME 公司 业务 电子产品的生产、销售 产品 150

18、0余种，只分析两种：A、B 顾客 美东北部10000余零售商，分为两个市场：C1、C2 工厂 1家工厂：E，有足够的生产能力 仓库 两个仓库：W1、W2。W1向C1供货，W2向C2供货 交货期 E 到W1、W2均为1周 服务水平 97% 需求情况 A、B产品各周需求的历史记录 成本数据 订货费用：60元/次，库存费用：0.27元/件周 W1、W2到顾客的平均运输费用：1.05元/件在W1、W2之间新建一个中心仓库X代替W1、W2如何？ 要求：保持原来的服务水平 假定：X到顾客的平均运输费用为1.10元/件，新旧 方案在交货期上没有明显差别。实例 数据统计结果B产品需求历史数据A产品需求历史数据

19、实例 计算结果 采用集中仓库后，A产品的平均库存由原来的179降为132， 下降了26% 采用集中仓库后，B产品的平均库存由原来的30降为20， 下降33%配送战略案例：现代书籍销售公司（MBD） 业 务： 书籍分销。国内最大的书籍分销商 经营模式： 仓库 有7个地区仓库 销售渠道 通过7个地区仓库向便布全国的大连锁书店及小型独立 的书商通过供货服务 配送方式 到大连锁书店的书籍，由连锁经营机构自己的地区配 送中心向MBD订货，然后从MBD的某个地区仓库进货 并组织配送；到小型独立书商的书籍，由书商直接向 MBD订货，并从相应的地区仓库进货。 交货期 两天 面临的问题： 新的经营模式（如：超级

20、书店、在线书店）正冲击着MBD的地位； 零售商已开始强烈要求MBD向其直接供货。 应考虑的问题： MBD是否应该建立更多的地区仓库？ or 关闭一些仓库，使供应更集中？ MBD是否应该开发一个用于地区仓 库之间进行库存转移的系统？ MBD是否应该对零售商采取直接运输 方式，并鼓励零售商采用这一方式 直接转运对MBD来说是否是一个可行 的策略？ MBD如何鼓励零售商提供销售点数据？ 这些数据的价值何在？案例：现代书籍销售公司MBD公司配送战略 集中配送 OR 分散配送？ 集中配送的好处 进行全局计划和协调，有可能导致全局最优 要求信息共享，而信息共享有助于减小“牛鞭效应” 集中信息处理，减小了需

21、求的变动性，利于准确预测 规模化、整体协调，可降低系统总的配送成本 仓储 OR 直接运输 OR 直接转运？ 仓储 传统的配送方式：制造 制造商库存 经销商库存 市场 直接运输 不经过经销环节的配送中心/中间仓库，直接把产品送到零售店 直接转运 产品通过经销环节的配送中心/中间仓库送往零售店，但中间环 节只是协调转运点，不是存储点，停留时间一般不会超过12小时直接运输 优点： 零售商避免了负担经营配送中心的费用 缩短了交货期 对市场变化的反应更灵敏 利于零售商积极配合制造商的产品战略 缺点： 失去了集中化配送所带来的好处 规模效应；需求不确定性、变动性的减小； 给准确需求预测带来了困难 增加了运

22、输成本 由于零星的运送、零担运送 通常在零售商很强大，或者交货期很关键的情况 下，会采用直接运输直接转运 力求在不放弃集中配送好处的情况下， 使产品能够直送零售商！ 实施有效直接转运的条件： 各节点间必须有先进的信息系统连接 有一个快速反应的运输系统 有足够的产品品种和数量来实现有效的整车混装/发运配送战略 转运 供应链中同一层次上的不同节点之间的商品运输 零售层次上最常考虑的一种方法； 可以使零售商用其他零售商的库存来满足顾客需求； 可以把处于不同节点（同一层次上的）上的库存看作为一个大的单一 库存，可以有效地满足于一定范围市场的需要 ； 需要有畅通的信息共享系统和快速运输系统； 若转运节点

23、属于不同的所有者，则会有很大的实施障碍战略联盟案例：音像复制公司（ADS） 业 务： 光盘与盒带的复制、配送。该行业六大厂家之一 经营模式： 顾客 大型唱片公司 配送方式 唱片公司制作好母带好送往ADS，ADS存储母带，并 根据唱片公司提出的复制要求，进行光盘和/或盒带的 复制，然后将商品配送给大型全国性零售商的配送中 心。运输由ADS调度，委托不同的承运人运送。 面临的问题： 一些大型的全国性零售商正在向唱片公司施加压力，要求他们实 行VMI 零售商要求直接发货到商店 运输成本在不断地上升 应考虑的问题： 为什么大型零售商趋向于VMI？ 一家公司什么时候应该自己处理 物流？什么时候应该把物流

24、外包？ 都有哪些形式的商业合作关系可 以用于改善供应链绩效？ 案例：音像复制公司（ADS）即使有完成某种任务的资源，供应链中的另一家企业也许更适合于完成该任务战略联盟 战略联盟的好处 增加产品价值 促进营销效果 改善运作管理 增强技术力量 促进战略成长 构筑财务实力 增进组织技能 战略联盟 战略联盟应该避免的问题 供应链中战略联盟的形式 第三方物流 零售商 供应商联盟 经销商一体化 企业的核心能力不能因为联盟而削弱！ 如果为了合作成功，而将资源从核心 能力上转移出去，或者在技术、战略 上妥协，就会得不偿失第三方物流 定义 由一家外部的公司来完成企业某些物料、产品 的配送职能。 特点 可外包部分

25、或全部配送职能 比传统的物流供应关系更复杂、长久 不是建立在合同基础上，而是长期契约 通常是多功能型、过程管理型 大公司更常采用 第三方物流 实施要点 供应商要弄清自己的成本 选择合适的合作者 保密承 对特定的绩效衡量方式要协调一致 信息的沟通和及时反馈 关于争议仲裁的考虑 对特定的绩效衡量方式要协调一致 零售商 供应商联盟 类型 连续补充战略 供应商接收销售点数据，以此为依据来进行配送决策，以维 持商定的库存水平。（通常可使库存控制得以持续改善） VMI 由供应商来管理甚至拥有销售点库存主要优点 信息共享，给供应商集中化信息处理创造了条件 免除了零售商在订货及库存管理方面的许多麻烦 有利于减

26、小“牛鞭效应” 有利于提高服务水平 在使供应商获得众多好处的同时，也增加了其减 小整个供应链库存的压力和动力 VMI 实现有效 VMI 的条件： 下游节点同意上游节点决定对其所需产品的配送策略， 并为其管理库存； 下游节点应向上游节点公开和及时反馈其客户的所有 需求信息； 上游客户具备相应的配送及管理能力。 VMI 的好处： 可减小“牛鞭效应”； 使下游减少了许多订货及库存管理方面的麻烦； 使上游面临的需求变动性和不确定性减下，使其预测 更准确 利于上游生产运作过程及销售环节的协调 能够缩短交货期 零售商 供应商联盟 如何有效实施 完备的契约性条款。包括：所有权及所有权转移时间、信用、条 件、

27、订货程序、责任、绩效考核指标、服务水平、库存水平等； 建立信任关系 一体化的、高效的、在线的信息系统； 有效的预测技术 成本节约的共享，风险的分担 经销商一体化 意义 使某个经销商那里的技能和库存可以被其他经 销商所采用特点 可以创造一个覆盖整个经销网络的“库存池” 在保持或提高服务水平的同时，可降低库存水平 可以将有关需求（包括产品的、技术的、服务的）引导到最 适合解决问题的供应商那里。 每个经销商都可以查看其他经销商的库存 经销商们有契约性的义务在一定条件下转移库存产品或服务， 并向转出方支付一致同意的报酬 可缩短交货期 成功的案例 生产型企业 现代企业重要的经营理念：业务的核心化、经营的

28、虚拟化 供应链越来越长，外购量（物流量）越来越大 有效的供应链管理将成为企业成功的关键！案例： 爱立信 “爱立信不再生产手机？” 戴尔 “虚拟整合的力量” 耐克 “全球虚拟化经营”采购成本占销售额的百分比所有行业汽车食品木材纸张石油运输52%61%60%61%55%74%63%行业销售额的百分比零售型企业 案例：沃尔玛 世界零售巨头 沃尔玛成功的三大法宝： VMI 供应商管理库存 快速转运 EDLP “天天平价”物流企业 第三方物流 物流企业成功的关键： 专业化、 规模化、 多功能化 案例： UPS、DHL、FedEx 广州宝供现代物流的发展趋势与我国物流业的现状 五系统化 系统规划、整体优化

29、，注重全局最优。智能化 自动识别、自动分拣、自动存取、自动跟踪，计算机化。准时化 JIT（Just In Time）。柔性化 强调应变能力，以适应客户的柔性化物流需求。敏捷化 快速制造，及时供应。精益化 精细化管理，降低物流成本。实时化 实时的数据传递与信息共享。可视化 物流过程的可视化动态监控，仓库“透视”技术。规模化 体现规模经济性。专业化/产业化 “物流企业”、“第三方物流”、“第四方物流”网络化 结构的网络化；信息网络；电子商务。全球化 物流的全球化，国际物流。综合化 从传统的仓储、运输，延伸到采购、制造、分销、客户关系管理协同化 节点之间的关系从买卖关系到战略合作伙伴关系转变，并强调

30、节点内部 物流的协调 最优化 数量化分析，数学优化。规范化 物流工作规范、物流企业的行为规范、物流从业人员规范。 “行规”。 现代物流的发展趋势我国物流业的现状 物流概念引进中国20年，中国物流尚处在全面起步阶段 在我国，物流概念在很大程度上还停留在“搬运工、装卸工、司机、民工”上，而现代物流不仅需要上述产业工人，更需要训练有素的物流管理者、规划者、系统设计者及现代物流理念的倡导者。 有庞大的物流基础资源，正待开发利用 在我国原计划经济时期铺就的仓储、交通运输、流通、邮政系统中蕴涵有可观的物流基础资源，现隶属于这些系统的一些企业已在开始引入现代物流概念，以期将其打造为现代物流企业，外部投资者也

31、开始盯上了这些资源。 商业环境尚待规范 政策法规不明确，法规不健全，现行的法规有不利于物流业发展之处，存在垄断、壁垒，存在不公平竞争。尚未建立起适宜的WTO条件下的物流商业环境。 铁路、民航、邮政商业化进程缓慢 经过几届政府的机构改革，国务院主管生产的产业部门基本上都被撤消，然而，与物流密切相关的铁路、交通、民航、邮政仍有政府主管部门主管，民航最近有松动，铁路、邮政仍是政企合一。我国物流业的现状 条块分割 中央政府有铁路、民航和邮政等管理部门，地方也有相应的部门，这就难免会造成条块分割的局面。 近期中央及地方政府的大力推进 在国家十五计划纲要指引下，一些地方政府已纷纷将物流列入了国民经济和社会发展计划。北京、天津、上海、广州、深圳、海南等省已纷纷将物流业列为未来经济发展的支柱产业，并在纷纷建立自己的物流配送中心。 越来越多的国内企业开始接受物流与供应链管理概念 国内企业已逐渐认识到物流与供应链管理的重要性，并开始纷纷建立自己的物流体系（如：海尔、春兰、科龙等），或将物流业务外包（如：红牛、昂立等）。 国外专业化物流公司正大举进攻中国市场 FedEx、UPS、DHL、TNT国际四大速递公司已陆续进入中国市场，并开始囤积力量，加速发展各自的分销和运输网络。2000年，