六西格玛管理层导入

1、 六西格玛管理导入 中国质量协会学术教育委员会委员，高级工程师 全国六西格玛推进委员会、质量经理注册委员会专家委员 全国首批卓越绩效模式导师、全国质量奖评审组长中国质协学术教育委员会委员、研究中心&培训中心高级顾问13年（大型国有企业）8.5年（厦门ABB开关有限公司）4年（协会）卓越绩效模式六西格玛研究、评审、培训与咨询全国质量管理奖评审组长，全国卓越绩效模式认可导师， GB/Z19579卓越绩效评价准则实施指南主要起草人，国家质检总局卓越绩效评价准则理解与实施教材主要编写人全国六西格玛推进委员会专家委员，中国质协六西格玛黑带注册考试指定辅导教材六西格玛管理编委和编写人之一。国家质检总局质量

2、工程师、高级质量工程师教材编写人之一注册质量经理委员会专家委员，承担教师班的教学自我介绍 1. 六西格玛管理的发展（六西格玛是怎么来的？）2. 六西格玛的概念和作用（什么是六西格玛？它有什么用？）3. 六西格玛管理的领导、文化和战略（如何实施六西格玛？）4. 六西格玛管理的组织和推进（如何实施六西格玛？）5. 六西格玛管理方法论（如何实施六西格玛？）6. 六西格玛项目选择（如何实施六西格玛？） 内容提要1. 六西格玛管理的发展（六西格玛是怎么来的？）1.1 质量概念的演进和质量管理的发展1.2 六西格玛管理的起源和发展1.3 六西格玛管理与QCC、ISO9001、卓越绩效模式的关系 和整合 质

3、量管理历经百年发展，各种方法风生水起、纷至沓来。六西格玛管理是质量管理在二十世纪末最具魅力的新发展之一。六西格玛管理的起源、发展，正是在质量概念演进和质量管理发展的大背景下进行的 质量概念的演进ISO9000:2000 质量定义： 一组固有特性 满足要求 的程度1.1 质量概念的演进与质量管理的发展客体的演进：符合性质量适用性质量顾客及相关方综合满意的质量主体的演进：产品的质量产品和服务的质量产品、服务和过程的质量产品、服务、过程和体系的质量 质量管理大师朱兰在朱兰质量手册中写到：在20世纪80年代，“大质量”的概念逐渐广为人们所接受，且成为不可逆转的趋势。正是在这样一个质量概念剧烈演变的年代

4、，六西格玛管理诞生了，因此六西格玛管理深深地打上了大质量概念的烙印。毫无疑问，六西格玛所改进、创新的，正是“大质量”。二十一世纪是质量的世纪，亦即大质量的世纪。在这样一个大质量的时代，六西格玛管理恰逢盛世，在世界各地蓬勃发展。统计质量控制（SQC）质量检验1900-1930年代1930年代1960年代至今TQC/CWQCISO9001 六西格玛 （SIX SIGMA） 管理体系整合与全面改进管理波多里奇质量奖模式（MBNQA）1961年1987年2000年后 质量管理发展示意图零缺陷理论1979年全面质量管理继承性的发展质量管理发展三阶段1、质量检验阶段 1900- 特点：专职检验 代表人物：

5、泰勒 Quality Inspection full time inspection F.W.Taylor 科学管理之父：F.W.泰勒(1856-1915) 三权分立：设计制造检验聚焦于产品质量质量管理发展三阶段2、统计质量控制阶段1930- 特点：控制/预防 代表人物：休哈特、道奇、罗米格Statistical Quality Control Control/Prevention W.A.Shewhart, H.F.Dodge,H.G.Romig 统计质量控制之父：W.A.休哈特(1891-1967)聚焦于过程质量3、全面质量管理阶段 1960- 特点：全员、全企业、全过程和多样化的方法 代

6、表人物：费根堡姆、朱兰、戴明、克劳斯比、田口玄一等 Total Quality Control Total Quality Management 质量改进之父：W.E.戴明(1900-1993) 质量领域的首席建筑师：J.M.朱兰(1904-2008) TQC之父：Armand V. Feigenbaum (1920-)零缺陷管理之父：Philip B. Crosby (1926-2001)聚焦于体系质量和经营质量树立改进产品和服务的长久使命，以使企业保持竞争力，确保企业的生存和发展并能够向人们提供工作机会。接受新的理念。在一个新的经济时代，管理者必须意识到自己的责任，直面挑战，领导变革。不要

7、将质量依赖于检验。要从开端就将质量渗透或融入产品之中，从而消除检验的必要。不要只是根据价格来做生意,要着眼于总成本最低。要立足于长期的忠诚和信任，最终做到一种物品只同一个供应商打交道。通过持续不断地改进生产和服务系统来实现质量、生产率的改进和成本的降低。做好培训。由于缺乏充分的培训，人们常因不懂得如何工作而不能把工作做好。进行领导。领导意味着帮助人们把工作做好,而非指手画脚或惩罚威吓。戴明十四点驱除恐惧以使每一个人都能为组织有效地工作。许多雇员害怕提问或拿主意，即使在他们不清楚自己的职责或不明白对错时。他们或是继续用错误的方式做事，或者干脆什么都不做。由于恐惧而导致的经济损失是惊人的。要确保质

8、量和生产率，就必须使每个人都具有安全感。“最愚蠢的提问也胜于不提问”。拆除部门间的壁垒。不同部门的成员应当以一种团队的方式工作，以发现和解决产品和服务在生产和使用中可能会遇到的问题。取消面向一般员工的口号、标语和数字目标。质量和生产率低下的大部分原因在于系统，一般员工不可能解决所有这些问题。取消定额或指标。定额关心的只是数量而非质量。人们为了追求定额或目标，可能会不惜任何代价，包括牺牲组织的利益在内。消除影响工作完美的障碍。人们渴望把工作做好，但不得法的管理者、不适当的设备、有缺陷的材料等会对人们造成阻碍。这些因素必须加以消除。开展强有力的教育和自我提高活动。组织的每一个成员都应不断发展自己，

9、以使自己能够适应未来的要求。使组织中的每个人都行动起来去实现转变。“以工作为乐，以技能为荣”朱兰质量管理三部曲质量策划质量控制（运营期间）所获得的经验质量改进偶发性峰值时间质量控制的新区域不良质量成本三部曲中的时间分配模型策划改进控制高层主管中层主管基层主管一般员工“零缺陷”由理念到实践：落地！六西格玛1西格玛6西格玛3西格玛追求零缺陷Crosbyism 基本原则：一个核心：第一次就把正确的事情做正确 二个基本点：有用的和可信赖的 三个需要：任何组织都要满足客户的需要、员工的需要和供应商的需要 四个基本原则： 质量就是符合要求；预防的系统产生质量；质量的工作准则是零缺陷；必须用质量代价（金钱）

10、来衡量质量表现质量大师 QCC之父：石川馨（1915-1989） 田口方法的创始人：田口玄一（1924-）演练：某公司生产一根轴，要求长度1000.5USLLSL 99.5 100 100.5不合格！我们领导说了，数量再多也得砸!认识波动：SigmaLSLUSLLossLossLoss望目特性：L(y)=k(y-m)2望小特性：L(y)=ky2望大特性：L(y)=k/y2点：质量检验阶段线：SPC向前端的延伸/发展面：CWQC向所有职能领域的扩展体：TQM大质量的系统化管理网：面向供应链的质量链管理现代质量管理经历了一个“点、线、面、体、网”的发展轨迹：过程大质量职能质量管理发展轨迹IQCFQ

11、CPQC设计采购生产质量服务行政支持营销统计过程控制XiXpY产品质量经营质量工作质量质量管理的境界：检验 控制、预防和保证 改进和创新 卓越卓越改进和创新控制、预防和保证检验30% 卓越绩效模式&六西格玛改进等合格评定：ISO9001约30%提供质量保证，消除贸易壁垒强调持续改进和满足客户要求追求卓越1988年，Motorola首获美国国家质量奖 2002年，Motorola再获美国国家质量奖 Mikel Harry博士的故事: MotororaABBSix Sigma Academy-GE质量目标：19871991，质量每2年改进10倍，每4年改进100倍实际数据： 销售额增长 5 倍，利

12、润每年增加 20%； 通过实施Six Sigma所带来的收益累计达 14Billion； 股票价格平均每年上涨21.3%;MotorolaSix Sigma的摇篮19874.219975.619905.3 1.2 六西格玛管理的起源与发展六西格玛最重要的创始人迈克尔哈瑞（Mikel Harry) 逻辑过滤器（漏斗）比尔史密斯（Bill Smith）制造缺陷与可靠性 6是从机械设计开始的1970年，日本人收购了Motorola一个电视机生产厂，经过大幅度的改造，很快投入生产，并且不合格率只有Motorola管理时的1/20。他们使用同样的人员、技术和设计，很明显是Motorola的管理问题。Mo

13、torola的总裁在80年代访问日本时，发现日本先进工厂的零部件不合格率比Motorola低23个数量级，从而产品的不合格率大大低于Motorola。他总结说“日本人能以更低的成本生产出质量更好的产品”。这打破了旧质量成本理论。他要求主要制造部门“通信部门”提出改进方案，1985年提出“6机械设计公差”报告。第一个6的含义是从设计规格限方面启动的。 19871988199519971999Allied Signal?进入21世纪更加热门，并西风东渐1.2 六西格玛管理的起源与发展 1995开始，GE/韦尔奇强力推行并获成功 Six Sigma管理方法永远地改变了通用电气公司。所有的人（从Six

14、 Sigma管理方法的热心者到工程师、审计员、科学家，甚至到把公司领向新环境的高层领导）都是Six Sigma方法公司现在的运作方法的忠实信徒。 GE Former Chirman John F. WelchGE让世界了解了Six Sigma1.2 六西格玛管理的起源与发展Jack Welch 对 Six Sigma 的贡献将Six Sigma作为公司战略的一部分来实施；将Six Sigma方法演变为一个管理系统，将人事、财务与其推行和实施的结果的衡量紧密地结合在一起；设立了“倡导者Champion”、“资深黑带Master Black Belt”、“黑带Black Belt”、“绿带Gree

15、n Belts”，并以GE特有的方式，推进Six Sigma！目前我们采用Six Sigma方法实际上就是： Motorola方法+GE推行方式6SIGMA的特点之三-“柔道位级”推进组织 GE应用Six Sigma后的效果200M170M300M600M450M1,000M450M1,300M199695199719981999收入花费3,000个项目11,000个项目37,000个项目47,000个项目No Belt, No Promotion, No Bonus要求优先解决关键问题、优化核心过程自主参与、自下而上和上下结合六西格玛QCC强调“小活实新”，从小事和身边事做起领导推进、自上而

16、下；纲举目张课题方式成本定位群众性精英性（要求精确求解）较低较高差异 在改进的文化，改进的程序和工具，改进的组织、测评和激励等各方面相同或相似，主要的差异如下：六西格玛与QCC的比较1.3 六西格玛管理与QCC、ISO9001、卓越绩效模式的关系和整合相似的改进程序 Similarities in procedure for improvement QCC6SIGMAPDCA循环活动步骤#DMAIC流程六步法 The Six Steps计划 (Plan)选择课题Define：确定优先改进课题及理由、确定顾客需求和目标、描绘和分析过程1)明确您创造的产品或提供的服务2)明确您的顾客及其所关注3)

17、为使客户满意，您需要什么4)制订您的工作过程5)保证过程无差错并消灭无用功调查现状和设定目标Measure：测量绩效和影响因素、评估测量系统、评估现状6)通过测量、分析、控制，实施持续改进说明：第4、5步为流程分析和改进；第6步为数据分析和改进分析原因Analyze：分析、确定根本原因确认根本原因制订对策Improve：制订措施、实施改进实施(Do)实施对策检查(Check)检查效果Control：证实效果、制订控制计划、经验总结和下步行动处理 (Act)标准化总结及下步打算#注：创新型课题无“调查现状”步骤，“分析原因”和“确认根本原因”步骤改为 “提出各种方案并确定最佳方案”。卓越绩效模式

18、 六西格玛 ISO9001过程文件化：使成果可持续消除关键的波动源识别应重点改进的业务领域 六西格玛QC C /合理化建议决定式改进战略方向战术解决 接口于“界定”整合推进卓越绩效模式、六西格玛与ISO9001的关系四类改进方法的功效比较说做就做(Just do it：管理决定改进和合理化建议）群策群力（Workout：现场改进小组和技术革新）QCC六西格玛、论证型改进科学性增强决策风险降低时效性降低决策成本增大改进方法的四阶段演进- - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - -最甜的果实Design for

19、 Six Sigma成堆的果实Process Characterization and Optimization易摘的果实Seven Basic Tools落地的果实Logic and Intuition流程最优- - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - -DMAICDFSS质量改进之树QCCJust Do It专业技术经营管理质量管理质量技术质量系统质量概念质量工程六西格玛ISO9001卓越绩效模式文化战略质量系统和质量技术的两极发展和整合宏观(大质量)微观(大质量)两个高端质量方法的整合推进? 卓越绩效

20、模式与六西格玛的关系第一步：2-3天的卓越模式导入培训第二步：4-6天的卓越模式诊断评审第三步：2-3天的6SIGMA领导层培训第四步：20天的6SIGMA黑带培训/9个月的项目推进第五步：再次的卓越模式诊断评审第六步：申报质量奖 卓越绩效模式、6SIGMA的整合推进持续改进的类型、方式、思维及通用步骤改进类型突破性改进渐进性改进全新过程重大变更(70%)典型的 改进方式六西格玛设计创新型QCCBPR（业务流程再造）六西格玛改进技术改造问题解决型QCC问题解决型QCC技术革新现场改进小组改进的思维创造性思维分析性思维通用改进步骤改进的PDCA循环：P：选择改进项目调查把握现状寻求要因或方案制订

21、对策计划D：实施对策计划C：确认改进效果A：巩固和分享改进成果全面改进管理模式图 关键绩效指标6/QCC卓越绩效模式整体评审Six SigmaQCCBPR业务流程再造精益生产合理化建议改进理论改进的组织、评估和激励 改进的测量 2. 六西格玛的概念和作用（什么是六西格玛？它有什么用？）2.1 什么是西格玛？什么是六西格玛？（六西格玛的统计含义）2.2 六西格玛的管理含义2.3 六西格玛管理的作用 解决困扰公司的重要而复杂的难题，降低不良质量成本 建立持续改进和创新的企业文化，消除沟通壁垒 全面提升公司的竞争力和经营管理成熟度 培养下一代领导者，促进员工职业发展 计量（连续）型数据： 可以无限细

22、分，取值连续变化的数据，如：尺寸（长，宽，高，等）；重量；温/湿度；电压/电流，等。服从典型分布：正态分布2.1 什么是Sigma？什么是Six Sigma？模拟演练1：各位身高、体重的统计分布x 分布中心数学期望 标准偏差均方差 正态曲线两个重要的参数+f(x)概率密度函数拐点：f(x)的二阶导数在处变号偏态分布：如电视机寿命总体两个希腊字母68%16%16%60分75分90分考试分数2.1 什么是Sigma？什么是Six Sigma？的大小对合格率的影响（假设散布中心M规格中心) USL上规格界限LSL下规格界限1 2 33个14.5个26个3M99.73%99.931%99.999999

23、8%0.001ppm2.1 什么是Sigma？什么是Six Sigma？漂移（M是不可能的）2.1 什么是Sigma？什么是Six Sigma？合成时间Targetupperspeclowerspec0.001 ppm0.001 ppm 6 sigmas ( 99.9999998 “good”) shift3.4 ppmupperspeclowerspec这就是6Sigma水平！相当于没有漂移时的4.5个Sigma水平！ 有两位美国人本德(Bender)与吉尔森(Gilson)对过程的均值进行了独立的研究，基于30多年的研究与经验，他们得出的结论是随着时间推移，短期数据均值围绕其自然中心条件的

24、漂移最多可达1.5 标准正态分布 =0和=1的正态分布称为标准正态分布。记为N(0,1)。服从标准正态分布的随机变量记为U，它的概率密度函数记为(u)。 标准正态分布的概率密度函数(u)的图形 标准正态分布N(0,1)存在的意义在于：通过标准正态分布，计算质量特性的不合格品率/缺陷率和西格玛水平。u计算Sigma水平： 将反映过程长期绩效的“总体绩效期望值”的总缺陷率ppmTotal代入标准正态分布，得出长期Z值，再补偿1.5，即为短期Z值Sigma水平 演练2：计算VD4-C项开距的Sigma水平2.1 什么是Sigma？什么是Six Sigma？计数（离散）型数据 间断取值，不连续变化的数

25、据，如：产品不合格数；产品缺陷数；客户投诉数；违反某项规定的人数，等。典型分布：二项分布（计件）泊松分布（计点）缺陷的定义： 缺陷就是导致顾客不满意的任何东西。单位缺陷数（DPU，Defects Per Unit）： 在某测量点发现的缺陷数量 通过该测量点产品的单位数2.1 什么是Sigma？什么是Six Sigma？ 由缺陷到Sigma水平出错机会（OFE，Opportunities for Error）： 一个单位中导致客户不满意的最大可能机会数百万机会缺陷数（DPMO, Defects Per Million Opportunities） DPMODPU*1,000,000/OFE查表，

26、由DPO确定得出长期Z值，加上1.5，即为短期Z值Sigma水平6SIGMA的特点之一-SIGMA语言（DPMO）：计数、计量值数据统一的质量测量尺度 水平是长期过程绩效（如离散型数据的DPMO、连续型数据的总体绩效期望值）在统一考虑1.5的漂移后的一种基于标准正态分布的通用度量指标（实际上它是一种“虚拟”的短期过程能力或过程潜能；对于连续型数据，还可以计算出真正的短期过程能力）。 Sigma水平与缺陷的关系long-term 补偿Shifted 1.53.4623356,210466,8073308,5272DPMOSigma Level 演练3：计算一些计数值数据的Sigma水平Sigma

27、 水平与缺陷的关系6个西格玛水平（3.4DPMO）5个西格玛水平（233DPMO）4个西格玛水平（6,210DPMO）3个西格玛水平（66,807DPMO）2个西格玛水平（308,537 DPMO）追求零缺陷1个西格玛水平（691,462 DPMO）无穷大西格玛水平（0DPMO） Sigma 水平与缺陷的关系Sigma水平与缺陷的关系 值得注意的是，同一个过程如果缺陷机会的定义不同，计算出的DPMO与水平也将大相径庭，也就没有可比性了（例如：对于一个制图设计过程，分别将一张图纸、一个设计参数或线条出错定义为一个缺陷机会时，所计算出的DPMO与水平相差很大）。 总之，六西格玛管理重在改进，过程绩

28、效度量也是为了改进前后的比较，而决不是玩数字游戏，所以在公司范围内乃至在行业内统一定义都很有必要，在一个项目内统一定义则是必须的。或者，大多数开展六西格玛管理的公司都建立了以DPMO与水平为度量指标的中长期目标，并确定了DPMO的年改进率。1987年，摩托罗拉公司提出的目标是每年改进68%，由1986年的4水平提高到1992年的6水平，平均每年提高0.33水平。1996年，通用电气公司提出的目标是每年改进84%，由1995年的3.5水平提高到2000年的6水平，平均每年提高0.42水平。公司内DPMO与水平的综合及分解 是一希腊字母，在数理统计中表示“标准偏差”。“水平”用于（统一）衡量产品、

29、服务和过程的缺陷水平。Six Sigma=百万分之3.4的缺陷水平六西格玛的统计含义（1）六西格玛目标： 使过程趋于目标值并减少波动，追求零缺陷，追求完美。2.2 六西格玛的管理含义 质量有两个方面，减小偏离是提高质量，减少波动也是提高质量。前者已为大众所重视，并努力在使偏差减少。后者还不为大众注意。其实减少波动是在更高层次上提高质量。质量质量特性的均值质量特性的波动均值愈接近目标值，波动愈小，质量愈高6SIGMA的特点之二-追求零缺陷的理念精而不准又精又准准而不精目标USLLSL目标USLLSL目标USLLSL缺陷Six Sigma目标：又精又准（2）六西格玛方法： 运用统计技术，实行无缺陷

30、的过程设计，对现有过程进行界定、测评、分析、改进和控制，消除过程缺陷和无价值作业，从而提高质量和服务、缩短周期时间、降低成本，达到顾客完全满意，增强组织竞争力。（3）六西格玛文化和战略： 将六西格玛价值观和改进方法融入企业文化，列为企业的战略，提升企业战略执行力，促进组织完成其使命，实现其愿景和战略目标。2.2 六西格玛的管理含义文化是水，战略是舟：水既能载舟，亦能覆舟99%的合格率是否足够？99% Good (3.8 Sigma)Vs99.99966% Good (6 Sigma)每小时丢失 2 万邮件每小时丢失 7 件邮件每天有15分钟自来水无法达到卫生标准每7个月有1分钟自来水无法达到卫

31、生标准每星期有5000例错误操作的外科手 +每星期有1.7 例错误操作的外科手术 每月有7个小时停电 每34年有1小时停电 每年有20万次错误的医药处方 每年有68次错误的医药处方 # 上述数据以美国为基线2.3 六西格玛管理的作用99% 的合格率是否足够？当一个设备由100个部件组成，即使每一个部件的合格率均为99.97%，设备的合格率也仅为99.97% 99.97%=76.31%当该设备由500个部件组成，则该设备的合格率仅为25.83%每一个部件的合格率为99.97%解决困扰公司的复杂而重要的难题，降低COPQ 要达成关键绩效指标常常是富有挑战性的，有些还涉及到困扰公司多年、导致外部及内

32、部顾客不满意的复杂问题，包括： 产品和服务质量问题； 运营成本问题； 生产率、流程周期时间问题； 顾客和市场流失问题； 环境和安全问题。 这些问题如果不彻底地加以解决，势必会影响公司战略的实现。而要解决这些难题，必须由高层领导自上而下地推进，必须由一些具有很强的问题解决能力和技巧的人员，通过科学的流程，应用精确的数理统计技术和其他管理工具来解决。2.3 六西格玛管理的作用“我们的质量水平与六西格玛差得太多了。要实现六西格玛，公司就得花费大量资金来更新设备或改进技术，这样做企业是否划算？” 花钱的质量-传统的质量成本特性曲线100%0适宜的质量水平质量成本失效成本预防/鉴定成本总成本传统的不良质

33、量成本（COPQ）45% of Sales Revenue浪费返工测试、检验成本退货在线的不合格品COPQ=实际成本-最低成本过多的库存与对公司不满意的客户所消耗的时间开票错误计划的推延没有按照既有程序操作没有完成销售定单多余领域服务的支出用户的折扣过多的加班过高的运费用户抱怨的处理过多的应收帐款放空的生产能力.浪费返工测试、检验成本退货在线的不合格品重复的培训没有必要的程序由于故障而导致的停机不适合的岗位描述1635% 的销售收入45% 的销售收入隐蔽的工厂-Hidden Factory步骤 1检验步骤 2分析修复？报废离线维修增值VA不增值NVA、浪费WasteCOPQ 公式COPQ =

34、CC（非增值）+FC = ( PC + AC) （非增值） + (IFC+ EFC)CC符合性成本Cost of ConformanceFC故障成本Failure CostPC预防成本（不增值部分）Prevention Cost质量培训成本、质量管理活动费、质量改进措施费、质量评审费AC鉴定成本（不增值部分）Appraisal Cost试验检验费、检测设备维护及折旧费、分析费、质量控制部门的人工费和办公费IFC内部故障成本Internal Failure Cost报废损失费、返工费、降级损失费、停工损失费、产品质量事故处理费EFC外部故障成本External Failure Cost索赔费、退

35、货损失费、折价损失费、保修费COPQ vs Quality LevelSOURCES: TI, MOTOROLA, VARENNES, MUNCIE, H J HARRINGTON: POOR QUALITY COSTS, BA TPT EST., ETC0,11101000123456SIGMA LEVELPERCENT OF REVENUESCost of poor quality, in percent of revenuesQuality level of company, expressed in sigmaCOPQIn most companies COPQ runs at abo

36、ut20 to 40 percent of sales.J.M. Juran 1988ABB 15家变压器厂15-20%GE-Welch 1996 10-15% 现代质量成本模型（依据朱兰质量手册第5版） 免费的质量-新的质量成本特性曲线2. 建立持续改进和创新的企业文化，消除沟通壁垒 六西格玛不仅仅是一个解决问题的技术方法，同时也是一种处世和处事的哲学，它的标准就是“完美”，在更广泛的意义上讲是一种文化，一种持续改进和创新的文化。它在不断地转变着人们的工作方式。随着六西格玛的推进，企业文化也会得到不断的完善，会形成一种同心协力克服障碍，人人积极关注、参与改进和创新的文化氛围。2.3 六西格玛

37、管理的作用总经理A部门B部门C部门D部门E部门流程输入流程输出3. 建立标准的测量语言和改进方法，全面提升公司的产品、服务、价格竞争力和经营管理的成熟水平六西格玛还可以是一种战略，一种全面提升公司竞争力和经营管理成熟度的战略。六西格玛作为公司战略，主要通过以下作用来实现公司的战略目标：（1）提高顾客满意度，保留顾客，增加市场份额（2）减少缺陷错误，降低风险和成本（3）改进产品及服务，使企业获得持续的成功（4）加快改进的速度6SIGMA的特点之四-全业务流程变革 2.3 六西格玛管理的作用4. 培养下一代领导者，促进员工职业发展1997年3月22日，韦尔奇专门向通用电气全球的管理人员发送了一份传

38、真，明确规定管理人员的提升将直接与六西格玛挂钩；1997年5月22日，韦尔奇与他的两位副董事长联合签发了一条关于将六西格玛培训结果与晋升机会相联系的命令；1998年1月1日，通用电气新版本的管理人员晋升制度正式生效：从即日起，基层管理人员必须事先通过六西格玛绿带或黑带的培训，才能够获得晋升中级管理职位或高级管理职位的资格。 从此，六西格玛管理成为通用电气未来领导人的摇篮，一大批训练有素的、擅长基于数据与事实解决问题和进行决策的人员走上了通用电气各层次的管理岗位，为通用电气多年来的强劲发展奠定了良好的人力资源基础。2.3 六西格玛管理的作用 六西格玛管理为企业实施持续的突破性的改进和创新提供了所

39、必须的管理工具和操作技巧，也为企业培养具备组织能力、激励能力、项目管理技术和数理统计诊断能力的领导者，这些人才是企业推进变革和竞争的核心力量。从而使企业降低质量缺陷和服务偏差并保持持久性的效益，促进快速实现突破性绩效，帮助企业实现战略目标。3. 六西格玛管理的领导、文化和战略（如何实施六西格玛？） 3.1 六西格玛管理的高层领导作用 3.2 六西格玛价值观与企业文化 3.3 六西格玛管理与企业战略 领导层的承诺和参与是六西格玛成功的第一个关键要素六西格玛管理是从上而下推行的，因此六西格玛的实施应始终取决于企业的最上层，因为六西格玛管理最终要变革企业的文化，因此，必须获得高层执行领导的认同。 高

40、层领导要指导制定六西格玛推行的计划；选择倡导者，分派使用资源，安排政策支持六西格玛行动，并把握六西格玛管理与企业不断发展的战略目标相结合。制定2-5年的六西格玛战略目标，如：提高产品可靠度、消减20%的质量成本等等。 授权一个推进小组，制定详细的推进方案并实施。制定推进方案，包括目标、计划和资源投入等。领导层亲身参与。如带头营造六西格玛氛围，包括通过邮件、讲话、网络等各种方式表达自己对待六西格玛的态度，以及亲自参与一些团队活动。 3.1 六西格玛管理的高层领导作用六西格玛管理的六大价值观（1） 以顾客为中心（2） 基于数据和事实的管理（3） 聚焦于过程改进（4） 有预见的积极管理（5） 无边界

41、合作（6） 追求完美，容忍失败 3.2 六西格玛价值观与企业文化 六西格玛价值观的融入与企业文化变革当企业推行六西格玛时，高层领导应当将六西格玛价值观融入企业原有的价值观中去，变革企业文化和基因密码，使员工的信念、态度和期望与六西格玛质量同步；高层领导要对六西格玛的实施高度负责，并将这种精神渗透到整个企业中去；高层领导要有一种紧迫感，必须意识到要解决那些降低企业的获利和顾客满意度的问题，就要与关键人员一起参与到执行六西格玛的活动中来；六西格玛卓越的价值观可以强化企业好的文化，变革不利于企业的风气。如：六西格玛强调通过运用严谨的科学方法和工具，对数据和事实进行分析，为决策提供依据，而不是拍脑袋。

42、当六西格玛成为企业通用的一种语言时，将从根本上消除了企业会议和决策争论中产生的对人还是对事的矛盾。它要求不断地质疑企业的信条和传统的完成工作的方法，勇于尝试，在追求完美的同时容忍失败，能够接受和处理偶然的挫折。 3.2 六西格玛价值观与企业文化 当战略与文化冲突时，文化恒胜；当企业文化与变革的精神不相容时，变革的努力将遭到失败。六西格玛：作为一种企业战略3.3 六西格玛管理与企业战略 六西格玛：作为战略绩效改进的方法如果说将六西格玛作为一种战略是推行六西格玛管理的最有魅力的选择，那么，将六西格玛作为战略绩效改进方法，将六西格玛项目与组织目标密切联系，则是推行六西格玛管理所必须的。六西格玛项目与

43、组织目标的链接，意味着六西格玛项目来源于企业的关键绩效指标系统，以确保六西格玛能够支持企业战略的实现。通过关键绩效分析、评审，识别六西格玛的改进机会，以战略目标和关键绩效指标驱动六西格玛的实施。3.3 六西格玛管理与企业战略 增强组织的战略执行力4.六西格玛管理的组织和推进 （如何实施六西格玛？） 4.1 六西格玛管理的组织结构 4.2 六西格玛项目团队建设 4.3 六西格玛管理的推进步骤 4.4 六西格玛推进实例：宝钢、海航和厦门ABB 4.1 六西格玛管理的组织结构 公司执行领导业务负责人（项目发起人）黑 带黑 带黑 带绿带绿带六西格玛推进小组资深黑带/培训、咨询师倡导者领导层指导层操作层

44、请考虑确定贵公司的六西格玛组织结构4.1 六西格玛管理的组织结构 接受过六西格玛普及培训的员工（黄带/白带）绿带黑带资深黑带倡导者人数建议为正式员工的1%人数建议为正式员工的0.05%人数建议为正式员工的20% 六西格玛组织金字塔 100%Champion的职责保证项目与企业整体目标/方向一致；使领导层知道项目的进展；确定改进项目，核准改进方案；提供或争取必要的资源和激励；检查阶段任务实行状况，排除障碍；协调与其他项目的矛盾、重复和联系；评价已完成的项目。绿带的职责提供过程有关的专业知识；与非团队成员的同事进行沟通；接受和完成被指派的工作，如收集资料和数据；参加会议和活动；与黑带讨论项目的执行

45、情况及今后的项目。资深黑带的职责指导黑带，发挥6SIGMA专业经验；推进变革，引进新观念和新方法；执行和管理6SIGMA培训；与倡导者共同协调各种活动，确保完成项目；协助黑带向上级提出报告。黑带的职责在倡导者和MBB指导下，界定项目；建立和管理团队，领导项目的实施；带领绿带/团队成员利用工具快速有效地达到改进目标；向倡导者和MBB汇报项目进展的情况；项目完成后提出项目报告；指导和培训绿带。全职？兼职？黑带团队成员，或绿带团队领导团队成长四阶段组建阶段怀疑、焦急、激动、希望组长：构建和指导目标、分工、规则、计划、培训风暴阶段挫折，愤怒，或者对立组长：冲突管理 排除障碍磨合阶段相互信任，合作意识增

46、强组长：支持和赏识运作阶段工作绩效高，团队有集体感组长：授权4.2 六西格玛项目团队建设 高绩效团队特征共同目标和原则共同的价值观设定具体和可衡量的业绩目标清晰的角色和责任分配互补公开和信任的积极氛围有效的沟通追求质量领导艺术内部和外部的支持团队规则例举1. 会议准时开始和结束.2. 如果有人不能参加会议，要至少提前1天通知组长。 3. 每次会议的内容都要提前通知：做一个议程，或在会前作一讨论。4. 准时完成所分派的工作。如何做不到，则要至少提前1天通知组长。5. 对任务坚持不懈。6. 会议仅通知那些需要参加的人。7. 会议以开放式论坛的方式进行。我们彼此挑战，坦诚相见。8. 可能时，我们将利

47、用午饭时间开会。我们一致同意从我们团队自己做起，最有效地利用时间。我们承诺以下行为准则：4.3 六西格玛管理的推进步骤 培训持续改进起步改进实践信仰者（领导人）推动者（倡导者、资深黑带）领导承诺定为战略选择黑带培训黑带培训绿带恒心；恒心；恒心；界定测量分析改进控制成果+成果+成功导入期的五阶段起步信仰者（领导人）推动者（倡导者、黑带主管）领导承诺定为战略导入期的五阶段 当企业决定要实施六西格玛时，那么它的第一次转折便发生了。这个转折将引起企业明显的变化，会打破企业看是平静的现状。要实现这个转折，需要：公司领导人（首席执行官、总裁）支持六西格玛，是六西格玛的信仰者；公司已经有了相当于倡导者、资深

48、黑带（或者选择了一个有经验的六西格玛咨询师）的推动者；有了领导的承诺，为公司实施六西格玛建立了愿景或者找到了一个切实的实施六西格玛的理由；将六西格玛定为公司达成战略目标的战略举措，或者制订了一个具体的六西格玛推进行动计划，拟订首批项目和黑带/绿带培训种子人选，有了初期投入的财务预算。培训改进实践选择黑带培训黑带培训绿带界定测量分析改进控制导入期的五阶段类别内容时间目的高层领导六西格玛理念1-2天了解六西格玛的理念和作用，统一高层的思想倡导者六西格玛领导与推进、团队合作、项目选择3-5天熟悉如何选择和确定六西格玛项目，以及如何推进六西格玛黑带六西格玛全套课程，包括完整的六西格玛工具箱20-25天

49、掌握实施六西格玛项目的方法和工具、技术绿带六西格玛基础知识，包括各阶段常用工具和技术6-8天（担任项目成员）10-15天（担任项目组长）熟悉六西格玛项目改进的常用方法和工具、技术，以及如何实施六西格玛项目黄带六西格玛普及知识1-2天了解六西格玛基础知识持续改进恒心；恒心；恒心；成果+成果+成功导入期的五阶段 在首批黑带培训和绿带培训完成后，应有一部分的项目已经完成，也会有一批项目正在进行中。在这一时段内，贵在坚持和恒心。只要坚持到底，就能够在年内收获一批成功的果实。只要初期投入不是太大，都能在年内收回所有投入并获得一定量的回报。导入期的五阶段：局部导入可以采用局部驱动方式，即在一些部门、区域或

50、产品上小范围推行，为将来的全面展开积累经验、作出示范。这种方式的特点是：容易起步，仅需要有限的管理层关注，所需投入的资源比较少，因此风险也较小。这种方式只是作为将六西格玛引入企业的一种切入方式，只有及时转向在全组织范围充分展开，六西格玛管理才能枝繁叶茂，硕果累累，并取得长期的成功。局部导入也有两种方法：选派3-5名黑带或绿带外出培训，结合培训实施若干六西格玛项目，但需要克服缺乏直接的项目辅导的困难，同时要注意对项目相关人员的六西格玛宣导，以便获得相应的理解和支持；引入外部咨询顾问，进行小范围的绿带或黑带培训，结合培训辅导实施若干六西格玛项目，同时对管理层和项目相关人员进行六西格玛导入培训。 加

51、速期第一年导入期的成功之日，也正是新的转折之时。虽然经过第一轮项目工作，企业获得了初步的结果，也有了实施的热情和积极的参与者，一些人也开始转变原有的观念。但这时是一个关键的转折点。如果没有下一步的正确部署，六西格玛就会是一个短期的流行而走向失败，而且一旦热情冷却了，就犹如一盘“冷饭”，今后要再次“蒸热”的难度就会更大。在这一转折点上应当引入“加速实施过程”，使六西格玛从试验性实施向企业的一项长期管理活动过渡。要实施这一转折，企业应当：制订六西格玛财务预算、核算和审计办法，使财务人员介入六西格玛活动；建立项目成果发布、分享、认可和奖励制度，激励六西格玛黑带和团队；加大培训力度，形成六西格玛倡导者

52、、资深黑带和黑带这一关键群体，以传递六西格玛领导力，促进六西格玛在公司的广泛实施。建立六西格玛管理程序，包括六西格玛组织结构，项目选择、立项、跟踪和总结全过程。成长期对一个导入了六西格玛管理并成功地实施了约两年工作后的企业，仍然会出现六西格玛管理“断流”的趋势。所有实施六西格玛的企业都会遇到这样的困难，其中最重要的一个原因是经营环境总在不断变化，总有新技术、新方法和新政策等出现。为了获得持续发展，需要不断地将六西格玛工作拓展到公司的所有方面，包括用六西格玛促进新技术的应用，促进创新和新市场的开发。要成功地在这一点上实现转换，公司必须完善其支持基础：完善六西格玛管理的组织结构，将其对六西格玛的管

53、理职能充分展开，强化最高管理层对六西格玛管理的系统、定期评审，并使已关闭的项目持续产生效益；拓展六西格玛的实施领域，如加大六西格玛管理方法在非制造领域的应用，用六西格玛设计促进创新和开发工作，将六西格玛管理沿供应链向供应商和顾客延伸等；完善六西格玛培训体系，扩大培训范围，加大黑带、绿带占员工总数的比例；使六西格玛管理与企业战略策划、部署和经营过程结合，强化六西格玛与顾客要求和市场发展趋势的结合。成熟期最后一个转折也许是最困难的转折。将六西格玛融入企业，成为人们的一种工作和思维方式，确实是很难用时间表来预计其实现时间的。实际上，前面几个阶段的努力，都是在为这个阶段打基础。这个转折的关键是将六西格

54、玛与公司其他管理活动有效地整合，进一步强化经营管理过程，建立完善的绩效改进体系，强化人们观念和行为方式的改变。要实现这一转折，公司应当：使六西格玛价值观与公司的使命、愿景和核心价值观高度融合，强化人们观念和行为方式的改变；将六西格玛与组织其他管理战略、管理体系和改进方法整合，建立高度整合的全面质量管理或卓越绩效管理体系，高度整合的持续改进、创新和知识分享体系；使六西格玛成为日程工作的一部分。 六西格玛精益运营是在前期充分试点和实践的基础上,提出的适合自身企业特点，提高企业自身可持续发展能力的综合管理体系，是宝钢股份企业系统创新工程（ESI工程）必不可少的重要组成部分，这是企业发展到一定阶段追求

55、卓越和提高自身可持续发展能力的重要举措。 4.4 六西格玛推进实例：上海宝钢推进委员会大黑带明星明星明星明星. . . . . .黑带黑带黑带. . .绿带绿带绿带. . .推进工作组黑带大师领导明星黑带大师黑带绿带六西格玛管理的组织结构热轧厂成材厂制造部生产厂部 职能部门生产厂部职能部门研发部门 2002 2003 2004 2005生产厂部实施范围实施项目9 62 104 150渐进式推进过程“虽有多闻，若不修行，与不闻同。如人说食，终不能饱”1150203040546268 明星 黑带 绿带031120460056005100049103110（05为预计数）人才培养自主实施能力的培育5

56、%自主实施率 02-03 04 0585%100%完善职业生涯设计 BB任期18-24个月得到认证的GB得到认证的GB晋升为MBBMBB任期为3-5年3%被淘汰,回到业务部门不能得到BB认证10%87%得到BB认证不是所有的BB在任期满后都一定能得到晋升.但在有职位空缺时,可首先考虑对BB的晋升考察.在同等条件下,竞争同一职位时,得到BB认证的,应优先考虑.在合适的时候,如公司实施六西格玛精益运营4-5年后,可以把BB认证作为经理晋升的必要条件.举例推进过程中的困难与阻力1）企业中间层的认知和支持程度还需进一步“激活”。2）黑带的项目投入时间得不到充分的保证。 3）奖励与责任机制还不完善。 4

57、）项目对公司战略的支撑还不够。 5）研发领域还未开展六西格玛设计。 海航集团管理变革推广小组组长海航集团CTO、集团人力资源部总经理倡导人海航集团王健副董事长部门推广小组组长本部门第一负责人海航集团六个西格玛项目办公室六个西格玛在海航的组织保障体系海航集团六个西格玛项目负责人海航集团执行总裁海航集团六个西格玛领导小组组长海南航空股份有限公司CEO4.4 六西格玛推进实例：海南航空六个西格玛组织结构倡导人: 我们的领导黄带(YB): 所有人每人都参加培训 . . . 从事项目 . . . 与客户和效益相结合黑带大师 (MBB):我们未来的领导 黑带(BB): 高发展潜力的员工和未来的领导 绿带(

58、GB): 所有人 前期筹备小组出台实施方案下发组织体系首批绿带培训项目启动大会时间7月18日8月17日8月20日8月27日9月1日海航六个西格玛项目历史回顾2001年2002年海航六个西格玛项目历史回顾 持续开展六个西格玛绿带和黑带培训，并要求持续开展绿带项目，主要以GEAE的支援为主。2003年 开始培养出海航的绿带教员，继续由GEAE帮助培养黑带，并根据海航的实际情况开发出黄带课程，以加大六个西格玛的普及力度。培训方面海航推广六个西格玛成果介绍其他人员处于项目开展和认证阶段黑带、绿带培训工作的进展为项目的推广准备了骨干和基础力量！第5批绿带培训开始，实现自主培训培训类型批次参加人数获得资格

59、人数绿带培训10263212黄带培训4912941080黑带培训53232高层管理干部培训127管理干部培训6715员工基础培训4325831-8批共开展绿带执行项目208个。已通过评审的189个，预估财务收益总计4990.128万元人民币。海航推广六个西格玛成果介绍财务收益方面18批财务收益1-8批共开展绿带执行项目208个。已通过评审的189个，预估财务收益总计4990.128万元人民币。8183573.24913486.458611044.83312284.386598832.471097931.162003年六个西格玛推广情况调查参加过六个西格玛的人员（绿带、黄带）认为：认为个人素质得

60、到了提高，对工作有帮助，占93%认为收获是加强了“数据”、“理性”和“精益求精”的理念，占89%认为应该在全集团和一线/重点推广的，分别占20%和50%认为是“战略思想、管理哲学、企业文化的一部分”的，分别占43%、40%、41%希望继续参加六个西格玛培训的，占81%“长期持续推进，方可取得成功”，占80%广泛的群众基础49%认为执行项目实施情况不理想的原因是受业务整合、机构调整影响；37%认为是没有激励措施不够；35%认为是项目内容不是目前部门关注的重点；35%认为原因是改进监控措施没有固化；32%认为是数据不真实；30%认为是领导不支持 存在许多问题执行项目实施情况不理想的原因： 2003