CH18沟通与人际交往课件

1、第18章 沟通与人际交往技能1范 例 ：作为医院的护理部主任，珍妮负责管理9名值班主管以及115名注册护士和护土助理。某日，珍妮大约早上6点来到医院，她看到一大群护士，正聚在一起激烈地讨论着。当她们看到珍妮走进来时，立即停止了交谈。这种突然的沉默和冰冷的注视，使珍妮明白自己正是谈论的主题，而且看来她们所说的不像是赞赏之辞。 珍妮来到自己的办公室，随即她的上司迪马考斯走了进来，说道：“珍妮，上周你发出的那些信对职工的打击太大了，现在人人都心烦意乱”。 “怎么了?”珍妮问道：“在主管会议上大家一致同意向职工通报单位财务预算的困难，以及可能的裁员。我所做的只不过是执行这项决议。” “可你都做了些什么

2、?”迪显然很失望，“我们需要为护土们的生计着想。我以为你会直接找护土们谈话，告诉她们目前的困难，谨慎地透露这个坏消息，并允许她们提出疑问。那样的话，可以在很大程度上减小打击。而你却将这种形式的信直接寄到她们家里！她们收到信后，整周都处于极度焦虑之中。她们打电话告诉自己的朋友和同事，现在外界传言四起，我们处于一种近于骚乱的局势中，我从没见过员工的土气如此低沉。”2 珍妮犯了两个错误，她所寄出的信件显然未成功地向员工们传达她的意图；选择信件作为媒体来传递她的这一信息是不合适的。有时以书面的形式进行沟通很有效，而有时口头交流效果更好。 珍妮杨科维奇的错误表明了重要的一点：沟通与管理成效密切关联。 3

3、 在本章中，我们将介绍人际沟通中的基本概念，并对沟通过程、沟通方法、有效沟通的障碍，以及克服这些障碍的方法进行阐述。另外，由于不少人际交往技能在很大程度上有赖于有效的沟通，因此本章中还总结了基本的人际交往技能，它们是每个管理者都应熟练掌握的技能，包括积极倾听、提供反馈、授权、训导、冲突管理以及谈判。4 理解沟通 管理者需要掌握有效的沟通技巧。因为，管理者所做的每件事中都包含着沟通。当然，这并不是说仅拥有好的沟通技巧就能成为成功妁管理者，但是我们可以说，低效的沟通技巧会使管理者陷入无穷的问题与困境之中。5 什么是沟通（communication) 沟通包含着意义的传递。如果信息或想法没有被传送到

4、，则意味着沟通没有发生。完美的沟通，如果其存在的话，应是经过传递之后被接受者感知到的信息与发送者发出的信息完全一致。 哲学问题“丛林中的一棵树倒了却无人听到，它是否发出了声响?”在沟通的背景下，其答案是否定的。6 要使沟通成功，意义不仅需要被传递，还需要被理解。如果写给我的一封信使用的是葡萄牙语(这种语言本人一窍不通)，那么不经翻译就无法称之为沟通。沟通是意义的传递与理解。 7 良好的沟通常常被错误地解释为沟通双方达成协议，而不是准确理解信息的意义。很多人认为良好的沟通是使别人接受我们的观点。我可以非常明白你的意思却不同意你的看法。当一场争论持续了相当长的时间，旁观者往往断言这是由于缺乏沟通导

5、致的，然而详尽的调查常常表明，此时正进行着大量的有效沟通。每个人都充分理解了对方的观点和见解。问题是人们把有效的沟通与意见一致混为一谈了不要把有效的沟通与意见一致混为一谈了8口 沟通过程 9信息源编 码通道解 码接受者反馈信息信息信息信息噪声噪声噪声噪声图：沟通过程10 信息源把头脑中的想法进行编码而生成了信息，被编码的信息受到四个条件的影响：技能、态度、知识和社会文化系统。信息源、编码首先，如果书本的作者缺乏必要的技能，就很难用理想的方式把信息传递给学生。而成功地把信息传递给读者，依赖于作者的写作技巧。当然，成功的沟通还要求一个人的听、说、读，以及逻辑推理技能。11最后，与态度影响行为类似，

6、我们在社会一文化系统中所持的观点和见解也影响着行为。我们的信仰和价值观(均是文化的一部分)影响着作为沟通信息源的我们。 其次，个体的态度影响着行为。我们对许多事情有自己预先定型的想法，这些想法影响着我们的沟通。再次，沟通活动还受到我们在某一具体问题上所掌握的知识范围的限制；我们无法传递自己不知道的东西；反过来，如果我们的知识极为广博，则接受者又可能不理解我们的信息。12 在沟通过程中，无论使用什么样的支持性装置来传递信息，信息本身都会出现失真现象。我们的信息事实上是经过信息源编码的物理产品。信息与噪声我们用于传递意义的编码和信号群、信息本身的内容，以及信息源对编码和内容的选择与安排所作的决策，

7、都影响着我们的信息，三者之中的任一方面都会造成信息的失真。 13通道是指传送信息的媒介物。它由发送者选择。口头交流的通道是空气；书面交流的通道是纸张。通道如果你想以面对面交谈的方式告诉你的朋友一天中发生的事，则使用的是口头语言与手势语言表达你的信息。但你可以另有其他选择。一个具体的信息(比如邀请别人参加舞会)可以口头表达也可书面表达。14在组织中，不同的信息通道适用于不同的信息。例如：如果大厦着火，使用备忘录方式传递这一信息显然极不合适!对于一些重要事件，如员工的绩效评估，管理者可能希望运用多种信息通道，如在口头评估之后再提供一封总结信。这种方式减少了信息失真的潜在可能性。 15接受者是信息指

8、向的个体。信息被接收之前，必须先将其中包含的符号翻译成接受者可以理解的形式，这就是对信息的解码。 解码、接受者与编码者相同，接受者同样受到自身的技能、态度、知识和社会一文化系统的限制：信息源应该善长于写或说；接受者则应善长于读或听；二者均应具备逻辑推理能力。16 反馈 沟通过程的最后一环是反馈回路。反馈把信息返回给发送者，并对信息是否被理解进行核实。 17口 沟通方法 组织中最普遍使用的沟通方式有：口头沟通书面沟通非言语沟通电子媒介18口头方式：人们之间最常见的交流方式是交谈，也就是口头沟通。常见的口头沟通包括演说，正式的一对一讨论或小组讨论，非正式的讨论以及传闻或小道消息的传播。 优点：快速

9、传递和快速反馈。传递敏感的或秘密的信息 对不适用书面媒介的信息 适合于传递感情和非语言暗示的信息 缺点：信息易失真核实困难19书面方式：书面沟通包括备忘录、信件、组织内发行的期刊、布告栏及其他任何传递书面文字或符号的手段。优点：持久、有形、可以核实。书面语言比口头语言考虑得更为周全。更为周密，逻辑性强，条理清楚。缺点：书面方式更为精确，但耗费了更多的时间。缺乏反馈。20非言语方式：一些极有意义的沟通既非口头形式也非书面形式，而是非言语沟通(Nonverbal communication)。刺耳的警笛和十字路口的红灯；学生们无精打采的眼神或者翻阅校报；纸张沙沙作响，笔记本开始合上时；一个人所用的

10、办公室和办公桌的大小；一个人的穿着打扮都向别人传递着某种信息。不过，非言语沟通中我们最关心的领域是体态语言和语调。 21体态语言(Bodylanguage)：包括手势、面部表情和其他身体动作。比如，一副咆哮的面孔所表示的信息显然与微笑不同。手部动作、面部表情及其他姿态能够传达诸如攻击、恐惧、腼腆、傲慢、愉快、愤怒等情绪或性情。 语调(Verbal intonation)指的是个体对词汇或短语的强调。22任何口头沟通都包含有非言语信息，这一事实应引起极大的重视。为什么?因为非言语要素有可能造成极大的影响。一名研究者发现，在口头交流中，信息的55来自于面部表情和身体姿态；38来自于语调；而仅有7来

11、自于真正的词汇。我们都知道动物是对我们怎样说作出反应的，而不是对我们所说的内容作出反应，人类与此并无太大差异。 23电子媒介：当今时代我们依赖于各种各样复杂的电子媒介传递信息。常见的媒介是电话及公共邮寄系统，此外我们还拥有闭路电视、计算机、静电复印机、传真机等一系列电子设备。将这些设备与言语和纸张结合来就产生了更有效的沟通方式。发展最快的应该算是电子邮件(Electronic mail)了。24按照组织系统，沟通可分为正式沟通和非正式沟通。 正式沟通指以企业正式组织系统为渠道的信息传递。非正式沟通指以企业非正式组织系统或个人为渠道的信息传递。 在正式沟通中，按照方向，沟通可分为下行沟通、上行沟

12、通和平行沟通。 25下行沟通指上级将信息传达给下级，是由上而下的沟通。 下行沟通在组织中最常见，一般以命令形式或文件形式下传。缺点是在传递过程中容易失真，而且传递过程噪声大。上行沟通指下级将信息传达给上级，是由下而上的沟通。 主要是下级的书面报告或口头请示报告，也有意见箱、座谈会、调查表等形式。缺点是有可能存在过滤26平行沟通指同级之间横向的信息传递，这种沟通也称为横向沟通。在正式组织中，平行沟通的机会不多，如果利用委员会形式，则费时又费力，当然也可采用设立联络员的方式，更多的时候，我们需要借助于非正式沟通渠道。正式沟通的特点：效果好；严肃、约束力强；易保密，重要的信息可选择。当然也存在着呆板

13、；缓慢和信息扭曲的现象。27非正式沟通渠道不通过组织中的正式沟通渠道，而是一种非官方的、私下的（小道消息）沟通。非正式沟通的两种形式：通过非正式组织进行的沟通通过私人进行的沟通28非正式沟通的优点：沟通途径弹性大（纵向、横向、斜向）速度快准确性高接受者重视多是口头形式不留证据，许多不便在正式渠道传递的信息，却可能在非正式渠道中传播缺点：难以控制；易失真；导致小集团的产生，影响组织凝聚力。29非正式沟通产生的原因、缺乏相关信息、在某一态势中感到不安、如果人们同某一事件有个人利害关系、热衷于新消息、领导者有意为之把一些重要的消息透露给下级，使之感到受重视例如公众对你印象不好，通过非正式沟通更容易接

14、受对于非正式渠道的信息可以通过非正式渠道纠正30管理人员正确对待非正式沟 通的方法(1)管理人员必须认识到它是一种重要的沟通方式，任何否认的态度都会铸成大错，企图消灭、阻止、打击的措施也是不明 智的。(2)管理人员可以充分地利用非正式沟通为自己服务， 管理人员可以“听”到许多从正式渠道不可能获得的信息，“知道”谁在传播这些信息，谁最喜欢这些信息，管理人员还可以将自己所需要但又不便从正式渠道传递的信息，利用非正式沟通进行联络。 (3)对非正式沟通信息中错误必须“以其人之道，还治其人之 身”，通过非正式渠道进行更正。 31一般说来，处理失真信息的方法常有以下三种。 1采取不理睬的态度，相信“事久自

15、然明”。 往往需要较长的时间，有时会在短期内造成更大的混乱，因此较少被采用。 2采取进攻型的策略，指出失真信息的错误所在，并且尽可 能地告诉所有的人。 这种方法有可能导致火上浇油，局面愈 发不可收拾。3采取侧翼包抄的战术，不提及和重复错误信息，而用事实 反驳。 32按照是否进行反馈，沟通可分为单向沟通和双向沟通。 单向沟通指没有反馈的信息传递。单向沟通比较适合下列几种情况： 问题较简单，但时间较紧；下属易于接受解决问题的方案；下属没有了解问题的足够信息，在这种情况下，反馈不仅无助于澄清事实反而容易混淆视听；上级缺乏处理负反馈的能力，容易感情用事。33双向沟通指有反馈的信息传递，是发送者和接受者

16、相互之间进行信息交流的沟通。 它比较适合于下列几种情况：时间比较充裕，但问题比较棘手；下属对解决方案的接受程度至关重要；下属能对解决问题提供有价值的信息和建议；上级习惯于双向沟通，并且能够有建设性地处理负反馈。 34 第二节 沟通的障碍及其克服一、有效沟通的障碍 (一)个人因素 个人因素主要包括两大类。一是有选择地接受。另一是沟通技巧的差异。35有选择地接受是指人们拒绝或片面地接受与他们的期望 不相一致的信息。 例如：有人曾做过这样的一个试验，请一家公司的23位主管回答“假如你是公司总裁，你认为哪个问题最重要”，结果每个主管都认为从全公司角度出发，自己所负责的部门最重要。36这个试验进一步表明

17、： (1)人们只看到他们擅长看到的东西； (2)由于复杂的事物可以从各种角度去观察，人们所选择的角度强烈地影响了他们认识问题的能力和方法。 因此，管理人员应该懂得： (1)由于各主管人员的偏见在所难免，在做最后决定的时候必须在更高层次上进行协调；(2)各部门间如果没有有效的沟通，冲突是不可避免的，因为每个部门主管都认为其他部门的主管不了解“真实”的情况。 37(二)人际因素 人际因素主要包括沟通双方的相互信任、信息来源的可靠程度和发送者与接受者之间的相似程度。 信息传递不是单方面，而是双方的事情，因此，沟通双方的诚意和相互信任至关重要。上下级间的猜疑只会增加抵触情绪，减少坦率交谈的机会，也就不

18、可能进行有效地沟通。 信息来源的可靠性由下列四个因素所决定： 诚实；能力；热情；客观。 38信息来源可能并不同时具有这四个因素，但只要信息接受者认为发送者具有即可。可以说信息来源的可靠性实际上是由接受者主观决定的。 沟通的准确性与沟通双方间的相似性有着直接的关系。 沟通一方如果认为对方与自己很相近，那么他将比较容易接受对方的意见，并且达到共识。相反，如果沟通一方视对方为异己，那么信息的传递将很难进行下去。 例如，年龄差距或“代沟”在沟通中就是一个常见的问题。 39(三)结构因素 结构因素主要包括地位差别、信息传递链、团体规模和空间约束四个方面。 一个人在企业中的地位很大程度上取决于他的职位。

19、例如，人们一般愿意与地位较高的人沟通；地位较高的则更愿意相互沟通；地位悬殊越大，信息趋向于从地位高的流向地位低的；在谈话中，地位高的人常常据于沟通的中心地位；地位低的人常常通过尊敬、赞扬和同意来获得地位高的人的宠幸。 事实清楚地表明，地位是沟通中的一个重要障碍 40职工却非常喜欢与地位高的人进行沟通。其原因有二：一是这种接触是获得同伴承认和尊重的一种方法；二是与对自己未来有重大影响的上级交往可以增加成功的机会。 41一般说来，信息通过的等级越多，它到达目的地的时间也越长，信息失真率则越大。这种信息连续地从一个等级到另一个所发生的变化，称为信息传递链现象。 当工作团体规模较大时，人与人之间的沟通

20、也相应地变得较为困难。 技术因素主要包括：语言非语言暗示媒介的有效性信息过量。42有效沟通障碍的其他观点 人际沟通在世界各地并不是以相同的方式进行的。如：比较强调个人主义价值观的国家(如美国)与强调集体主义价值观的国家(如日本) 。 在美国等一些国家中，重视和强调个人，沟通风格也是个体取向的，并且直言不讳。例如：美国主管为了使自己获得晋升机会或使下属接受自己的决策和计划，常常保留机密信息。出于自我保护的目的，下级员工也同样如此行动。对于组织内部的协商，美国管理者习惯于使用备忘录、布告、论文以及其他正式的沟通手段表明自己的看法和观点。43在日本这样的集体主义国家中，人际间的相互接触相当频繁，而且

21、更多是非正式的。日本管理者针对一件事首先进行大量的口头磋商，而后才以文件的形式总结已作出的决议。面对面的沟通方式在这里受到鼓励。另外，开放式的沟通是日本人工作环境的一个固有组成部分。他们的工作空间是开放式的，不同等级的工作人员挤在一起工作。而美国管理者则强调权力、等级和沟通的正式线路。44美国与日本的这些文化差异使得经营管理人员在谈判过程中遇到不少困难。比如，有关谈判的研究发现，两国人员在谈判桌前各有不同的目标。美国人一开始就切入正题，日本对手则以建立关系为开始；美国人希望一开始就涉及数字和细节问题，日本官员则以谈及通则入手；美国人倾向于直截了当、不拐弯抹角地表明他们的拒绝，而大多数日本人却将

22、其视为攻击和冒犯。45 有效沟通的障碍 过滤： (Filtering)指故意操纵信息，使信息显得对接受者更为有利。比如，管理者所告诉上司的信息都是他想听到的东西，这位管理者就是在过滤信息。 过滤的程度与组织结构的层级和组织文化两个因素有关。在组织等级中，纵向层次越多，过滤的机会也越多。组织文化则通过奖励系统或鼓励或抑制这类过滤行为。如果奖励越注重形式和外表，管理者便越有意识按照对方的品味调整和改变信息。 46选择性知觉：本书曾多次提到选择性知觉。在沟通过程中，接受者会根据自己的需要、动机、经验、背景及其他个人特点有选择地去看或去听信息。解码的时候，接受者还会把自己的兴趣和期望带进信息之中。如果

23、一名面试主考认为女职员总是把家庭的位置放在事业之上，则会在女性求职者中看到这种情况，无论求职者是否真有这种想法。在本书第14章中我们说过，我们不是看到事实，而是对我们所看到的东西进行解释并称之为事实。47情绪：在接收信息时，接受者的感觉也会影响到他对信息的解释。不同的情绪感受会使个体对同一信息的解释截然不同。极端的情绪体验，如狂喜或抑郁，都可能阻碍有效的沟通。这种状态常常使我们无法进行客观而理性的思维活动，代之以情绪性的判断。因此最好避免在很沮丧的时候作决策，此时我们无法清楚地思考问题。 48语言：同样的词汇对不同的人来说含义是不一样的。年龄、教育和文化背景是三个最明显的因素，它们影响着一个人

24、的语言风格以及他对词汇的界定。计算机专家和街道的大婶谈论程序设计显然有问题，事实上，后者毫无疑问对于理解计算机专家的一些词汇存在困难。而在一个组织中，员工常常来自于不同的背景。另外，横向的分化使得专业人员发展了各自的行话和技术用语。在大型组织中，成员分布的地域十分分散(有些人甚至在不同国家工作)，而每个地区的员工都使用该地特有的术语或习惯用语。49纵向的差异同样造成了语言问题。比如，像刺激和定额这样的词汇，对不同的管理层有着不同的含义。高层管理者常常把它们作为需要，而下级管理者则把这些词汇理解为操纵和控制，并由此而产生不满。你我可能同说一种语言，但我们在语言的使用上却并不一致。了解每个人如何修

25、饰语言将会极大地减少沟通障碍。问题在于，组织中的成员常常不知道他所接触的其他人与自己的语言风格不同，他们自认为自己的词汇或术语能够被其他人恰当地理解。但这往往是不正确的，而且导致了不少沟通问题。50非言语提示：前面我们指出非言语沟通是信息传递的一种重要方法。非言语沟通几乎总是与口头沟通相伴，如果二者协调一致，则会彼此强化。比如，上司的言语告诉我他很生气，他的语调和身体动作也表明很愤怒，于是我推断出他很恼火，这极可能是个正确的判断。但当非言语线索与口头信息不一致时，不但会使接受者感到迷茫，而且信息的清晰度也会受到影响。如果上司告诉你她真心想知道你的困难，而当你告诉她情况时，她却在浏览自己的信件，

26、这便是一个相互冲突的信号。 51二、如何克服沟通中的障碍 1明了沟通的重要性，正确对待沟通。 管理人员十分重视计划、组织、领导和控制，对沟通常有疏忽，认为信息的上传下达有了组织系统就可以了，对非正式沟通中的“小道消息”常常采取压制的态度。 2要学会“听”。“听”不进去一般有下列三种表现：根本不“听”；只“听”一部分；不正确地“听”。 523创造一个相互信任，有利于沟通的小环境。 4缩短信息传递链，拓宽沟通渠道，保证信息的畅通无阻和完整性。 5建立特别委员会，定期加强上下级的沟通。 6职工代表大会。 7非管理工作组。 8加强平行沟通，促进横向交流。 53第三节 冲突与谈判 一、冲突的起源冲突是由

27、于某种抵触或对立状态时所感知的差异，有差异就可能引起冲突。不管这种差异是否真实存在，只要一方感觉到有差异就会发生冲突。 人们之间存在差异的原因是多种多样的，但大体上可归纳为三类： (一)沟通差异 由于文化和历史背景不同、语义困难、误解及沟通过程中噪声的干扰都可能造成人们之间意见不一致。 54(二)结构差异 由于信息不对称和利益不一致，人们之间在计划目标、实施方法、绩效评价、资源分配、劳动报酬、奖惩等许多问题上都会产生不同看法，这种差异是由组织结构本身造成的。 (三)个体差异 每个人的社会背景、教育程度、阅历、修养，塑造了每个人各不相同的性格、价值观和作风。 55二、冲突处理 传统观点往往只看到冲突的消极影响，把冲突当作组织内部矛盾、斗争、不团结的征兆。因而管理者总是极力消除回避或掩饰冲突。 我们不仅应当承认冲突是正当现象，并且要看到冲突的积极作用。 所以组织应保持适度的冲突，使组织养成批评自我批评、不断创新、努力进取的风气，组织就会出现人人心情舒畅，奋发向上的局面，组织就有旺盛的生命力。这就是管理者冲突处理的使命。56当组织缺乏冲突时，管理者应细心地寻找原因，问问自己是否过于看重决策的“意见一致”?是否已被“点头称是的人们所包围? 为了促进冲突，管理者除改变自身的思想观念和工作作风外，还要有意识地鼓励、支